不久前，財政部、商務部決定繼續支持建設“萬村千鄉市場工程”。“萬村千鄉”是2005年實施的農村現代流通網絡建設工程。從實施效果看，目前力推“萬村千鄉”、開展農家店的主要是一些區域型的中小零售企業。兩部門重提“萬村千鄉”是在消費升級、渠道下沉以及政府促進內需的背景下展開的。
不過，從這幾年區域零售企業經營農家店的狀況來看，盡管政策扶植力度較大，但目前我國農家店的經營不是特別理想，企業所糾結的問題，歸納起來主要集中在發展模式、經營和配送三個方面，本期創業圈將就這三個熱點問題進行探討。
焦點一：模式之惑：加盟店難以管控
Q 經營農家店有直營和加盟兩種模式。對于前者，企業需要投入大量的人力、財力以及設備，無疑增加了企業經營成本；如果選擇后者，往往容易造成加盟商難以管理，一些加盟商甚至從其他渠道采購假冒產品，給企業帶來經營風險。
A 用直營店做形象、做規范，以直營店來制約加盟店的規范化經營，負責指導和檢查監督周邊農村的加盟店；同時又以加盟店密集的網點布局來占領市場、滲透區域，在管理成本以及規范化兩方面都可以很好地兼顧。
董松平：零售企業到農村市場經營農家店的確是一種很好的舉措，也取得了積極的作用。但現實問題也很多：普遍采用加盟模式，直營模式少，農家店數量多、質量差，生命力是大問題。對于模式的選擇，個人認為應該從以下幾個方面考慮：
首先，每個地級市應該選擇一家龍頭 連鎖 企業承擔開設、經營農家店的任務。這樣更能集中優勢、資源、政策扶持。比如在浙江省舟山市，臺客隆超市擁有直營店62家，加盟店520家，是當地萬村千鄉最大的企業。在每一個城市，有一家政府指定的龍頭企業就可以了，不宜太多，太多的話容易造成本區域市場拓展的內耗，并會分散和削弱政策扶持的優勢。
其次，在發展模式上應大力推進直營店建設，提高補助標準。為此，臺客隆在安徽省宣城市發展的農家店全部采用直營模式，本著寧缺毋濫的原則，從2007年公司成立到2011年底共開設鄉鎮直營店11家，以確保臺客隆超市在農村消費者中的良好的品牌和口碑。
最后，加盟店要進行升級改造和必要的整合，重點改變成直營模式或由 連鎖 龍頭企業聯營、承包等緊密半直營型模式，這樣才能真正做到農家店可持續性發展。為此，從2010年起臺客隆在舟山市對近200家加盟店進行了升級、整合，并從2012年起將積極探索和嘗試新的緊密型經營模式。
胡春才：對縣域零售企業來說，選擇購買力強、人口數量能夠達到數千、甚至上萬的鄉鎮開設直營店，樹立自己的品牌形象，然后在鄉鎮下面的各行政村和自然村吸收加盟者是比較好的選擇。這樣一來，就可以把直營與加盟這兩種形式相結合，各鄉鎮的直營店既是經營網點所在地，同時也是周邊村農家店的管理者，負責指導和檢查監督周邊農村的加盟店，在管理成本以及規范化兩方面都可以很好地兼顧。
農家店的管理重點在進貨方面。許多農村加盟店之所以要到其他渠道進貨，最關鍵的原因是從盟主那里進的貨價格太高，而從社會其他渠道進的貨價格要便宜許多，所以受利益驅使，這些加盟者便投機取巧了。這種“掛羊頭賣狗肉”的做法，損害了盟主的信譽，而盟主無法將商品批發給加盟者，那么加盟店對于盟主來說也就意義不大。
一些有遠見的盟主，以市場最低價格提供給加盟者正規商品，但是同時把控住加盟者向外面采購假冒偽劣商品的渠道，一旦發現從重處罰。其實，只要盟主愿意把自己的收益讓出一部分來給加盟者，確保加盟方能夠拿到市場最低的進貨價格，雙方還是可以達到雙贏的目的。
因此，農家店的管理關鍵還是要那些盟主具有遠見、拿出誠意、以更高的智慧來處理雙方的利益關系，才可能形成良性的共贏發展的局面。
湯耀華：直營或者加盟模式的選擇，核心在于企業的管理體系是否到位。就農村 連鎖 店而言，業內有個說法是要做到“七個統一”，即統一管理、統一調度資金、統一當品費率、統一絕當商品銷售、統一人員培訓使用、統一店面招牌和統一形象標識等。個人認為，在推廣加盟模式之前，企業首先應該做好自己的直營 連鎖 體系，也就是做到“七個統一”，這對企業的管理有著較高的要求。
另外，對于加盟店，盟主不能收了加盟費之后甩手不管，而是要做好培訓和市場督導工作。每7～8個加盟店應該配一個市場督導員，到門店進行檢查和指導。考慮到農村市場較為分散，管理半徑較大，為了降低管理成本，可以將商品配送和市場督導結合起來。比如，一家農家店每周送貨兩次，市場督導員可以乘坐送貨的車輛共同到加盟店去視察、督導。
焦點二：經營難題：船長船員自由切換
Q 從商品經營層面，農家店與城市門店有較大的差異，這給企業的商品配置帶來較大難題；另外，農村門店經營者和店員素質較低，管理難題凸顯；再者，農村消費者更加習慣于“夫妻店”以及農貿市場等購物方式，這對農家店拓展來說也是一種考驗。
A 在人口集中的鄉鎮和行政村，推行“小綜合體”的經營，集超市、百貨、餐飲、小賓館等于一體的經營組合，這樣既能集中客流，提升銷售，又能打造鄉鎮中央商務區，促進當地現代商業經濟的繁榮，凸顯了與周圍個體店差異化經營的優勢。
董松平：從長遠來看，農家店需要覺醒和變革。首先，農家店要走差異化經營的路線，不能與“夫妻老婆店”同質化，否則沒有優勢。企業應該考慮“三個必須”：必須提升購物環境、必須經營生鮮商品、必須經營服務類項目。以安徽臺客隆宣城市水東鎮農家店為例，該門店2011年8月開業，面積500平方米，開業當年每天平均銷售額約5600元。今年3月初增加了蔬菜、水果、水產等生鮮商品后，每天平均銷售保持在8600元以上。而增加了生鮮經營后，不僅門店業績提升了55%，而且形成了良好的口碑，凸顯了與周圍個體店差異化經營的優勢。
其次，在人口集中的鄉鎮和行政村，推行“小綜合體”的經營，集超市、百貨、餐飲、小賓館等于一體的經營組合，這樣既能集中客流，提升銷售，又能打造鄉鎮中央商務區，促進當地現代商業經濟的繁榮。為此，2011年臺客隆公司在浙江省舟山市岱山縣衢山鎮競拍了6畝土地用于嘗試“鄉鎮小綜合體”的建造與經營，目前該項目正在緊張建設中。
最后，作為企業經營者，我呼吁政府相關部門要嚴格管制農村“夫妻老婆店”的進貨源頭與質量，加大對假冒偽劣商品包括食品安全的檢查力度，給農家店創造公平競爭的環境。
王二水：農家店的經營困局，究其根本原因，是因為很多企業無法很好地破解直營店職業化不力、加盟店控制不力的癥結，從而導致直營店產出不高、加盟店管理混亂的局面。單純的直營農家店和單純的加盟店，目前都還無法適應大規模的農家店 連鎖 拓展。破解這個難題，就要從根本上解決如何分利的問題。無論是直營店還是加盟店，都要從分利上解決源頭問題，調動積極性。
首先，讓打工的“職業人”，成為創造市場的“事業人”；讓小店的船員變成小店的船長、公司的船長。直營店要讓店長和店員能夠分享店面的成長和業績提升所帶來的“利”。設定合理的業績目標，比如建立達標分紅制度、超標分紅制度，甚至可以讓員工持有所在農家店的股權。這樣就把個人的利益和店面的利益捆綁在一起，充分調動店長和店員的積極性。這樣一來干好干壞，已經不像從前僅僅是公司的事情，而是和每一個人都息息相關。因為沒有主人翁精神的店員，終究會把店面打造成一家沒有靈魂和生氣的房子而已。
其次，讓加盟店店主從“小我”的“事業人”，變成“大我”的職業人，從小店的船長，變成公司這艘大船的船員。加盟店老板之所以銷售假冒偽劣，根本原因是想更多的盈利，而企業對加盟店沒有足夠的控制力和制度約束。這種約束力，已經不是制度或處罰可以解決的。根源在于原本的經營利潤與銷售假冒偽劣產品帶來的利潤相比，機會成本太小，不足以讓一些加盟店店主敬畏。與直營店相反，企業要做的就是把加盟店店主這個“事業人”，變成“職業人”，以讓加盟店店主持有總公司的股份，讓加盟店店主除了獲得自己店面的利潤外，還可以獲得整個公司的成長分紅，讓加盟店店主不僅與自己的小店休戚相關，也與公司這艘大船榮辱與共。讓每一位小船長，變成大船的船員，讓每一個加盟店店主都加倍珍惜公司的聲譽。
最后，讓企業從與員工爭利、與加盟店店主爭利的思維，轉變成與大家共同創造利潤、分享利潤轉變，讓企業變成名副其實的舵手。作為企業，也要反思為何直營店的店員創造力不強或積極性不夠？為何加盟店店主的自我約束力不夠？這種“棄船”的心理和行為，作為舵手有沒有責任？舵手既要有對直營店“船員”的同理心，也要有對加盟店“船長”的同理心。作為舵手，利潤絕不是從他們手中奪來的，而是要合理讓利，保證企業在持續發展，合理盈利的前提下，讓利以聚人心。
焦點三：配送軟肋：統一配送成本高企
Q 農家店較為分散，而且地處偏僻，這給統一配送的 連鎖 店造成了一定的難題。如果選擇統一配送，無疑增加了企業配送成本；如果沒有統一配送農家店會成為單打獨斗的個體店，形不成規模效應。這是一個兩難的選擇。
A 動用當地的社會車輛降低配送成本，在加盟店密集的區域選擇當地規模較大的直營店作為代配送點；把代配送銷售計入其額外業績考核，提高其代配送積極性；用好信息系統，門店提前下訂單，配送中心根據訂單合理的安排配送路線。
胡春才：農家店的配送難點主要是成本問題。如果采用專車配送，成本肯定會高出不少。因為，農家樂門店的前身基本都是夫妻老婆店自己通過三輪車、摩托車或者是農運車進貨的，成本并不高。但是如果采用較為規范的配送車輛進行配送的話，成本一定會比原先的高出許多，這高出的部分就會以價格的方式體現到商品上。如此一來，通過“萬村千鄉”工程降低經營成本、從而提高農村商品的豐富度，提高農村商品的整體品質，并降低農村商品的價格，刺激消費的目的就難以實現。
個人認為，農村的商品配送肯定不宜采用城市門店的集中配送方式，應該是多利用當地的廉價資源來實現有效配送，這樣才可以有效化解這一配送難題。農村的運輸工具還是相當多的，只要與農家樂門店協商好，安排那些雙方都信任的本村的運輸車輛來縣城或集鎮所在地時順便把貨捎帶回去，這樣做的話成本就可以節省不少。
另外，配送問題也可以靈活處理的，比如每一次配送量大的時候，公司可以統一配送，這樣成本比較低，于農家店也比較方便，這種配送可以安排在銷售旺季和農村節日的時機，而對于平時要貨量不大，統一配送成本太高，則可以與農家店店主商議運用社會零散的車輛捎帶進行送貨，只要雙方溝通充分，讓配送方式更合理、配送成本更經濟，應該還是不難做到的。
董松平：在實際操作中，我們采用總部配送中心每周定期配送和直營店代配送兩種模式。一般情況下，我們會在農家店分散區域（大多是加盟店為主）選擇規模較大的當地直營店作為代配送點，把代配送銷售計入其額外業績考核，提高其代配送積極性。比如臺客隆浙江舟山公司有520多家加盟店，網絡遍及舟山市二縣二區各個海島漁農村，由于交通運輸條件限制，除總部設立專門的加盟配送部外，分別在海島的岱山縣衢山鎮、嵊泗縣的菜園鎮、普陀區的六橫敖頭鎮的臺客隆直營店都設立了加盟店代配送點，極大地方便了當地區域農村海島加盟店的貨源配供。
邊新山：商品配送是一個系統工程，需要從門店選址、到商品采購再到物流運輸部門的協同作戰。首先，門店選址不能盲目隨意，要有一定的原則，最好是從中心店向周邊逐步發展，盡量形成片區以節約配送時間及成本；其次，配送的商品品類盡量多樣化，這樣可以增加配送密度，減少配送費用率，提高配送及時率及服務質量；再次，增強企業采購能力，通過向廠商收取配送費用以抵消企業物流成本；最后，還要用好信息系統，門店要提前下訂單，然后配送中心根據訂單合理地安排配送路線。
創可貼
因消費者需求而變
中國地域廣闊，各地風俗千差萬別。因此流傳著這樣一句古語：十里不同音。體現在農家店的經營上，由于各地消費習慣的差異性，不同地域的企業經營特色也各不相同。即便是同一個省份，不同企業開辦的農家店有自己獨特的門道。
在山東壽光，當地一家叫做全福元的商業集團采取密集化布局的方式推廣農家店。全福元在壽光50多個鄉鎮都開設直營的鄉鎮店，而在鄉鎮下面的行政村開設加盟的便利店，此外，還有專門的農資專賣店予以補充。這種密集化開店，多業態布局可以說是全福元的特色。
而位于揚州的匯銀家電，在農家店的開設方面則大力推廣加盟模式，弱化直營門店。匯銀家電在每個鄉鎮尋找當地有實力的家電經營者，將他們發展為自己的加盟商。匯銀不收取加盟費，前提是加盟者必須從匯銀總部采購商品。這樣將傳統的加盟模式與分銷代理制度結合了起來，匯銀通過將商品批發給加盟商賺取利潤。
在浙江舟山，臺客隆集團則在人口集中的鄉鎮和行政村，推行“小綜合體”的經營，集超市、百貨、餐飲、小賓館等于一體的經營組合，這樣既能集中客流，提升銷售，又能打造鄉鎮中央商務區，促進當地現代商業經濟的繁榮。
不同的企業在農家店模式上千變萬化，即便是被業內一致認為是“真理”的規則，不同的企業甚至都有截然相反的看法。
比如，開展鄉鎮門店，全福元的理念是，“麻雀雖小、五臟俱全”，即與在市區門店強調差異性不同，鄉鎮門店應該包含更豐富的商品品類，以滿足當地消費者的需求。這種理念得到了大多數企業家的認同，因為三四線市場的特性決定了當地消費者購物是以滿足基本生活必需品為主。
但河南金好來超市董事長吳金宏看來不全然如此。金好來在鄭州下屬的鞏義地區做了一家女子特色百貨店，目標消費群針對女性，打破了“麻雀雖小、五臟俱全”的業內共識。這家店從創立至今已有7~8年時間，經營業績斐然，即便是北京、上海這樣的一線城市也不多見。
各地市場的消費水平差異巨大，而消費者的購物需求也是千變萬化。農家店的經營注定要在“變化”中尋找規律，也就是“不變”的東西。
“不變”是什么呢？筆者認為，唯一“不變”的是，經營者需要即使把握消費者的需求。因此，有這樣的企業，在從門店選址開始，該企業的選址部門、工程部門、營運部門都要對當地的消費者進行多次、反復的調查。他們與銀行合作，從銀行拿到當地消費者的存款信息，判斷其消費能力；拜訪城市規劃部門，獲取未來周邊社區的規劃方案；到每一個小區，挨家挨戶去做市場調研。基于上述大量的信息之后，他們才決定規劃自己將來在這里開設的門店是怎么樣的，商品結構如何安排，定價策略如何開展等。
鏈接
“萬村千鄉”工程是2005年實施的農村現代流通網絡建設工程，即國家通過安排財政資金，以補助或貼息的方式，引導城市 連鎖 店和超市等流通企業向農村延伸發展“農家店”，力爭用3年時間，在全國建設25萬家標準化“農家店”，覆蓋75%以上的縣，形成以城區店為龍頭、鄉鎮店為骨干、村級店為基礎的農村現代流通網絡。
不過，從這幾年區域零售企業經營農家店的狀況來看，盡管政策扶植力度較大，但目前我國農家店的經營不是特別理想，企業所糾結的問題，歸納起來主要集中在發展模式、經營和配送三個方面，本期創業圈將就這三個熱點問題進行探討。
焦點一：模式之惑：加盟店難以管控
Q 經營農家店有直營和加盟兩種模式。對于前者，企業需要投入大量的人力、財力以及設備，無疑增加了企業經營成本；如果選擇后者，往往容易造成加盟商難以管理，一些加盟商甚至從其他渠道采購假冒產品，給企業帶來經營風險。
A 用直營店做形象、做規范，以直營店來制約加盟店的規范化經營，負責指導和檢查監督周邊農村的加盟店；同時又以加盟店密集的網點布局來占領市場、滲透區域，在管理成本以及規范化兩方面都可以很好地兼顧。
董松平：零售企業到農村市場經營農家店的確是一種很好的舉措，也取得了積極的作用。但現實問題也很多：普遍采用加盟模式，直營模式少，農家店數量多、質量差，生命力是大問題。對于模式的選擇，個人認為應該從以下幾個方面考慮：
首先，每個地級市應該選擇一家龍頭 連鎖 企業承擔開設、經營農家店的任務。這樣更能集中優勢、資源、政策扶持。比如在浙江省舟山市，臺客隆超市擁有直營店62家，加盟店520家，是當地萬村千鄉最大的企業。在每一個城市，有一家政府指定的龍頭企業就可以了，不宜太多，太多的話容易造成本區域市場拓展的內耗，并會分散和削弱政策扶持的優勢。
其次，在發展模式上應大力推進直營店建設，提高補助標準。為此，臺客隆在安徽省宣城市發展的農家店全部采用直營模式，本著寧缺毋濫的原則，從2007年公司成立到2011年底共開設鄉鎮直營店11家，以確保臺客隆超市在農村消費者中的良好的品牌和口碑。
最后，加盟店要進行升級改造和必要的整合，重點改變成直營模式或由 連鎖 龍頭企業聯營、承包等緊密半直營型模式，這樣才能真正做到農家店可持續性發展。為此，從2010年起臺客隆在舟山市對近200家加盟店進行了升級、整合，并從2012年起將積極探索和嘗試新的緊密型經營模式。
胡春才：對縣域零售企業來說，選擇購買力強、人口數量能夠達到數千、甚至上萬的鄉鎮開設直營店，樹立自己的品牌形象，然后在鄉鎮下面的各行政村和自然村吸收加盟者是比較好的選擇。這樣一來，就可以把直營與加盟這兩種形式相結合，各鄉鎮的直營店既是經營網點所在地，同時也是周邊村農家店的管理者，負責指導和檢查監督周邊農村的加盟店，在管理成本以及規范化兩方面都可以很好地兼顧。
農家店的管理重點在進貨方面。許多農村加盟店之所以要到其他渠道進貨，最關鍵的原因是從盟主那里進的貨價格太高，而從社會其他渠道進的貨價格要便宜許多，所以受利益驅使，這些加盟者便投機取巧了。這種“掛羊頭賣狗肉”的做法，損害了盟主的信譽，而盟主無法將商品批發給加盟者，那么加盟店對于盟主來說也就意義不大。
一些有遠見的盟主，以市場最低價格提供給加盟者正規商品，但是同時把控住加盟者向外面采購假冒偽劣商品的渠道，一旦發現從重處罰。其實，只要盟主愿意把自己的收益讓出一部分來給加盟者，確保加盟方能夠拿到市場最低的進貨價格，雙方還是可以達到雙贏的目的。
因此，農家店的管理關鍵還是要那些盟主具有遠見、拿出誠意、以更高的智慧來處理雙方的利益關系，才可能形成良性的共贏發展的局面。
湯耀華：直營或者加盟模式的選擇，核心在于企業的管理體系是否到位。就農村 連鎖 店而言，業內有個說法是要做到“七個統一”，即統一管理、統一調度資金、統一當品費率、統一絕當商品銷售、統一人員培訓使用、統一店面招牌和統一形象標識等。個人認為，在推廣加盟模式之前，企業首先應該做好自己的直營 連鎖 體系，也就是做到“七個統一”，這對企業的管理有著較高的要求。
另外，對于加盟店，盟主不能收了加盟費之后甩手不管，而是要做好培訓和市場督導工作。每7～8個加盟店應該配一個市場督導員，到門店進行檢查和指導。考慮到農村市場較為分散，管理半徑較大，為了降低管理成本，可以將商品配送和市場督導結合起來。比如，一家農家店每周送貨兩次，市場督導員可以乘坐送貨的車輛共同到加盟店去視察、督導。
焦點二：經營難題：船長船員自由切換
Q 從商品經營層面，農家店與城市門店有較大的差異，這給企業的商品配置帶來較大難題；另外，農村門店經營者和店員素質較低，管理難題凸顯；再者，農村消費者更加習慣于“夫妻店”以及農貿市場等購物方式，這對農家店拓展來說也是一種考驗。
A 在人口集中的鄉鎮和行政村，推行“小綜合體”的經營，集超市、百貨、餐飲、小賓館等于一體的經營組合，這樣既能集中客流，提升銷售，又能打造鄉鎮中央商務區，促進當地現代商業經濟的繁榮，凸顯了與周圍個體店差異化經營的優勢。
董松平：從長遠來看，農家店需要覺醒和變革。首先，農家店要走差異化經營的路線，不能與“夫妻老婆店”同質化，否則沒有優勢。企業應該考慮“三個必須”：必須提升購物環境、必須經營生鮮商品、必須經營服務類項目。以安徽臺客隆宣城市水東鎮農家店為例，該門店2011年8月開業，面積500平方米，開業當年每天平均銷售額約5600元。今年3月初增加了蔬菜、水果、水產等生鮮商品后，每天平均銷售保持在8600元以上。而增加了生鮮經營后，不僅門店業績提升了55%，而且形成了良好的口碑，凸顯了與周圍個體店差異化經營的優勢。
其次，在人口集中的鄉鎮和行政村，推行“小綜合體”的經營，集超市、百貨、餐飲、小賓館等于一體的經營組合，這樣既能集中客流，提升銷售，又能打造鄉鎮中央商務區，促進當地現代商業經濟的繁榮。為此，2011年臺客隆公司在浙江省舟山市岱山縣衢山鎮競拍了6畝土地用于嘗試“鄉鎮小綜合體”的建造與經營，目前該項目正在緊張建設中。
最后，作為企業經營者，我呼吁政府相關部門要嚴格管制農村“夫妻老婆店”的進貨源頭與質量，加大對假冒偽劣商品包括食品安全的檢查力度，給農家店創造公平競爭的環境。
王二水：農家店的經營困局，究其根本原因，是因為很多企業無法很好地破解直營店職業化不力、加盟店控制不力的癥結，從而導致直營店產出不高、加盟店管理混亂的局面。單純的直營農家店和單純的加盟店，目前都還無法適應大規模的農家店 連鎖 拓展。破解這個難題，就要從根本上解決如何分利的問題。無論是直營店還是加盟店，都要從分利上解決源頭問題，調動積極性。
首先，讓打工的“職業人”，成為創造市場的“事業人”；讓小店的船員變成小店的船長、公司的船長。直營店要讓店長和店員能夠分享店面的成長和業績提升所帶來的“利”。設定合理的業績目標，比如建立達標分紅制度、超標分紅制度，甚至可以讓員工持有所在農家店的股權。這樣就把個人的利益和店面的利益捆綁在一起，充分調動店長和店員的積極性。這樣一來干好干壞，已經不像從前僅僅是公司的事情，而是和每一個人都息息相關。因為沒有主人翁精神的店員，終究會把店面打造成一家沒有靈魂和生氣的房子而已。
其次，讓加盟店店主從“小我”的“事業人”，變成“大我”的職業人，從小店的船長，變成公司這艘大船的船員。加盟店老板之所以銷售假冒偽劣，根本原因是想更多的盈利，而企業對加盟店沒有足夠的控制力和制度約束。這種約束力，已經不是制度或處罰可以解決的。根源在于原本的經營利潤與銷售假冒偽劣產品帶來的利潤相比，機會成本太小，不足以讓一些加盟店店主敬畏。與直營店相反，企業要做的就是把加盟店店主這個“事業人”，變成“職業人”，以讓加盟店店主持有總公司的股份，讓加盟店店主除了獲得自己店面的利潤外，還可以獲得整個公司的成長分紅，讓加盟店店主不僅與自己的小店休戚相關，也與公司這艘大船榮辱與共。讓每一位小船長，變成大船的船員，讓每一個加盟店店主都加倍珍惜公司的聲譽。
最后，讓企業從與員工爭利、與加盟店店主爭利的思維，轉變成與大家共同創造利潤、分享利潤轉變，讓企業變成名副其實的舵手。作為企業，也要反思為何直營店的店員創造力不強或積極性不夠？為何加盟店店主的自我約束力不夠？這種“棄船”的心理和行為，作為舵手有沒有責任？舵手既要有對直營店“船員”的同理心，也要有對加盟店“船長”的同理心。作為舵手，利潤絕不是從他們手中奪來的，而是要合理讓利，保證企業在持續發展，合理盈利的前提下，讓利以聚人心。
焦點三：配送軟肋：統一配送成本高企
Q 農家店較為分散，而且地處偏僻，這給統一配送的 連鎖 店造成了一定的難題。如果選擇統一配送，無疑增加了企業配送成本；如果沒有統一配送農家店會成為單打獨斗的個體店，形不成規模效應。這是一個兩難的選擇。
A 動用當地的社會車輛降低配送成本，在加盟店密集的區域選擇當地規模較大的直營店作為代配送點；把代配送銷售計入其額外業績考核，提高其代配送積極性；用好信息系統，門店提前下訂單，配送中心根據訂單合理的安排配送路線。
胡春才：農家店的配送難點主要是成本問題。如果采用專車配送，成本肯定會高出不少。因為，農家樂門店的前身基本都是夫妻老婆店自己通過三輪車、摩托車或者是農運車進貨的，成本并不高。但是如果采用較為規范的配送車輛進行配送的話，成本一定會比原先的高出許多，這高出的部分就會以價格的方式體現到商品上。如此一來，通過“萬村千鄉”工程降低經營成本、從而提高農村商品的豐富度，提高農村商品的整體品質，并降低農村商品的價格，刺激消費的目的就難以實現。
個人認為，農村的商品配送肯定不宜采用城市門店的集中配送方式，應該是多利用當地的廉價資源來實現有效配送，這樣才可以有效化解這一配送難題。農村的運輸工具還是相當多的，只要與農家樂門店協商好，安排那些雙方都信任的本村的運輸車輛來縣城或集鎮所在地時順便把貨捎帶回去，這樣做的話成本就可以節省不少。
另外，配送問題也可以靈活處理的，比如每一次配送量大的時候，公司可以統一配送，這樣成本比較低，于農家店也比較方便，這種配送可以安排在銷售旺季和農村節日的時機，而對于平時要貨量不大，統一配送成本太高，則可以與農家店店主商議運用社會零散的車輛捎帶進行送貨，只要雙方溝通充分，讓配送方式更合理、配送成本更經濟，應該還是不難做到的。
董松平：在實際操作中，我們采用總部配送中心每周定期配送和直營店代配送兩種模式。一般情況下，我們會在農家店分散區域（大多是加盟店為主）選擇規模較大的當地直營店作為代配送點，把代配送銷售計入其額外業績考核，提高其代配送積極性。比如臺客隆浙江舟山公司有520多家加盟店，網絡遍及舟山市二縣二區各個海島漁農村，由于交通運輸條件限制，除總部設立專門的加盟配送部外，分別在海島的岱山縣衢山鎮、嵊泗縣的菜園鎮、普陀區的六橫敖頭鎮的臺客隆直營店都設立了加盟店代配送點，極大地方便了當地區域農村海島加盟店的貨源配供。
邊新山：商品配送是一個系統工程，需要從門店選址、到商品采購再到物流運輸部門的協同作戰。首先，門店選址不能盲目隨意，要有一定的原則，最好是從中心店向周邊逐步發展，盡量形成片區以節約配送時間及成本；其次，配送的商品品類盡量多樣化，這樣可以增加配送密度，減少配送費用率，提高配送及時率及服務質量；再次，增強企業采購能力，通過向廠商收取配送費用以抵消企業物流成本；最后，還要用好信息系統，門店要提前下訂單，然后配送中心根據訂單合理地安排配送路線。
創可貼
因消費者需求而變
中國地域廣闊，各地風俗千差萬別。因此流傳著這樣一句古語：十里不同音。體現在農家店的經營上，由于各地消費習慣的差異性，不同地域的企業經營特色也各不相同。即便是同一個省份，不同企業開辦的農家店有自己獨特的門道。
在山東壽光，當地一家叫做全福元的商業集團采取密集化布局的方式推廣農家店。全福元在壽光50多個鄉鎮都開設直營的鄉鎮店，而在鄉鎮下面的行政村開設加盟的便利店，此外，還有專門的農資專賣店予以補充。這種密集化開店，多業態布局可以說是全福元的特色。
而位于揚州的匯銀家電，在農家店的開設方面則大力推廣加盟模式，弱化直營門店。匯銀家電在每個鄉鎮尋找當地有實力的家電經營者，將他們發展為自己的加盟商。匯銀不收取加盟費，前提是加盟者必須從匯銀總部采購商品。這樣將傳統的加盟模式與分銷代理制度結合了起來，匯銀通過將商品批發給加盟商賺取利潤。
在浙江舟山，臺客隆集團則在人口集中的鄉鎮和行政村，推行“小綜合體”的經營，集超市、百貨、餐飲、小賓館等于一體的經營組合，這樣既能集中客流，提升銷售，又能打造鄉鎮中央商務區，促進當地現代商業經濟的繁榮。
不同的企業在農家店模式上千變萬化，即便是被業內一致認為是“真理”的規則，不同的企業甚至都有截然相反的看法。
比如，開展鄉鎮門店，全福元的理念是，“麻雀雖小、五臟俱全”，即與在市區門店強調差異性不同，鄉鎮門店應該包含更豐富的商品品類，以滿足當地消費者的需求。這種理念得到了大多數企業家的認同，因為三四線市場的特性決定了當地消費者購物是以滿足基本生活必需品為主。
但河南金好來超市董事長吳金宏看來不全然如此。金好來在鄭州下屬的鞏義地區做了一家女子特色百貨店，目標消費群針對女性，打破了“麻雀雖小、五臟俱全”的業內共識。這家店從創立至今已有7~8年時間，經營業績斐然，即便是北京、上海這樣的一線城市也不多見。
各地市場的消費水平差異巨大，而消費者的購物需求也是千變萬化。農家店的經營注定要在“變化”中尋找規律，也就是“不變”的東西。
“不變”是什么呢？筆者認為，唯一“不變”的是，經營者需要即使把握消費者的需求。因此，有這樣的企業，在從門店選址開始，該企業的選址部門、工程部門、營運部門都要對當地的消費者進行多次、反復的調查。他們與銀行合作，從銀行拿到當地消費者的存款信息，判斷其消費能力；拜訪城市規劃部門，獲取未來周邊社區的規劃方案；到每一個小區，挨家挨戶去做市場調研。基于上述大量的信息之后，他們才決定規劃自己將來在這里開設的門店是怎么樣的，商品結構如何安排，定價策略如何開展等。
鏈接
“萬村千鄉”工程是2005年實施的農村現代流通網絡建設工程，即國家通過安排財政資金，以補助或貼息的方式，引導城市 連鎖 店和超市等流通企業向農村延伸發展“農家店”，力爭用3年時間，在全國建設25萬家標準化“農家店”，覆蓋75%以上的縣，形成以城區店為龍頭、鄉鎮店為骨干、村級店為基礎的農村現代流通網絡。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 開好農家連鎖 先要學會分享利潤
