一場(chǎng)人事地震揭開了麥德龍苦心經(jīng)營(yíng)物流新政的內(nèi)幕。表面上看，這是麥德龍采購(gòu)人員不滿采購(gòu)新政的“高壓政策”憤而出走。實(shí)質(zhì)上，是麥德龍?jiān)噲D建立起一個(gè)更加有效的監(jiān)管體制，向采購(gòu)腐敗開刀，從而對(duì)舊利益體系 產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖擊。
7月末，麥德龍中國(guó)區(qū)突然頒布采購(gòu)新政，打破了以前全部商品都由上?？偛空f了算的傳統(tǒng)，采取總部采購(gòu)部門與區(qū)域采購(gòu)部門聯(lián)合采購(gòu)。華北、華中、華東和東北四大區(qū)域的區(qū)域采購(gòu)部，取代以前總部擔(dān)負(fù)起收集資料、與當(dāng)?shù)毓?yīng)商洽談業(yè)務(wù)等工作。同時(shí)也正是這場(chǎng)新政針對(duì)采購(gòu)人員制定的“量化業(yè)績(jī)、優(yōu)勝劣汰”的業(yè)績(jī)考核體系，遭到了采購(gòu)人員抵觸。據(jù)報(bào)道，非食品采購(gòu)部門的員工辭職率一度超過30%。《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》日前獲悉，到目前為止，辭職的采購(gòu)人員已經(jīng)超過10人。
“一方面是權(quán)利下放，一方面是考核更加嚴(yán)格，而且新的考核指標(biāo)的下限要求達(dá)到的利潤(rùn)指標(biāo)是過去的好幾倍，一些人就覺得沒法干下去了。”一位麥德龍內(nèi)部人士告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》。采購(gòu)新政一位已離開麥德龍的員工告訴記者，早在今年的上半年，麥德龍就已在著手策劃此事，將以前由總部統(tǒng)一管理的商品目錄數(shù)據(jù)庫(kù)分類之后交付給了四大區(qū)域中心各自管理。該舉措打破了麥德龍全球通行的中央集權(quán)采購(gòu)體系。無論是德國(guó)麥德龍，還是法國(guó)的家樂福，其本國(guó)都以中央采購(gòu)為主。而家樂福在1995年進(jìn)入中國(guó)之后，一直以“比對(duì)手更快”為最高目標(biāo)，將中國(guó)市場(chǎng)分為5個(gè)大區(qū)，各大區(qū)各自為政，實(shí)行分區(qū)采購(gòu)。據(jù)介紹，麥德龍之所以將采購(gòu)權(quán)下放是因看到與其同年進(jìn)入中國(guó)的家樂福在中國(guó)發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)心７轮狻?2003年初，麥德龍中國(guó)在上海建立自己的全國(guó)配送中心，“麥德龍?jiān)鞠Ｍ渌椭行慕槿氲焦?yīng)商管理，即把不同供應(yīng)商的貨物匯集到一起再配送到各個(gè)門店。麥德龍以為，比供應(yīng)商自己送貨，物流費(fèi)用會(huì)減少很多。”一位業(yè)內(nèi)人士說。實(shí)際上，麥德龍?jiān)噲D將其德國(guó)的全套做法都搬到中國(guó)來：以中央采購(gòu)為主體，再輔以配送中心的集中配送，從而達(dá)到降低成本的目的。物流效益的體現(xiàn)是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為前提的，在德國(guó)，麥德龍物流體系不僅包含了現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商場(chǎng)，也包括超級(jí)市場(chǎng)和百貨商店。在德國(guó)門店總數(shù)已超過1700家。并且在德國(guó)，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。而在中國(guó)，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。2003年，麥德龍18家店散布于全國(guó)各地，相對(duì)于他們?cè)诘聡?guó)本土以至于歐洲開店的密度終究差之千里。實(shí)際上，麥德龍的物流成本不降反升。
“會(huì)員制，只買不租，中央采購(gòu)，這些做法都使得麥德龍與其他零售企業(yè)風(fēng)格迥異。作為一家德國(guó)企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)而出名。”這位業(yè)內(nèi)人士說。但是麥德龍也為自己的固執(zhí)付出代價(jià)：在中國(guó)辛苦了10年后，麥德龍仍承受著巨大的虧損壓力。直到今年6月初，麥德龍?jiān)诶ッ魍顿Y1億元開設(shè)其在云南的第一個(gè)大型會(huì)員制批發(fā)商場(chǎng)，第一次放棄了“只買不租”的開店策略。此舉被視為麥德龍反思應(yīng)該更加順應(yīng)中國(guó)特殊情況的開始。“下放采購(gòu)權(quán)是在這個(gè)大背景下的第二步。”這位業(yè)內(nèi)人士說。供貨商和采購(gòu)商串通據(jù)透露，此次采購(gòu)新政的另外一個(gè)非常重要的原因之一，是麥德龍?jiān)瓉淼牟少?gòu)管理體系不僅沒有達(dá)到降低成本的預(yù)期，而且漏洞百出，給采購(gòu)腐敗造成了可乘之機(jī)。據(jù)麥德龍的一位供應(yīng)商反映，在沒有配送中心的時(shí)候，供應(yīng)商們?cè)诟湹慢埖牟少?gòu)經(jīng)理談好價(jià)格后，自己會(huì)負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)賣場(chǎng)，現(xiàn)在采購(gòu)經(jīng)理來跟他們談好商品價(jià)格后，同時(shí)也給供貨商提供進(jìn)入物流配送中心的選擇。現(xiàn)在，這個(gè)全國(guó)配送中心的建立，給麥德龍采購(gòu)經(jīng)理們創(chuàng)造了一個(gè)獲利空間。據(jù)一位知情者透露，麥德龍的配送中心沿用了它在德國(guó)的一套成本核算方法，在這套方法之下，供應(yīng)商的商品在進(jìn)入麥德龍的配送中心之后，無論是運(yùn)到上海還是運(yùn)到哈爾濱的賣場(chǎng)，價(jià)格都一樣。由于是由采購(gòu)經(jīng)理跟供應(yīng)商來決定商品是否進(jìn)物流中心，因此采購(gòu)經(jīng)理們?yōu)榱四軌蚋?yīng)商獲得更多的“返點(diǎn)”，便跟供應(yīng)商達(dá)成交易，如進(jìn)哈爾濱賣場(chǎng)的貨品全部進(jìn)了物流中心，上海賣場(chǎng)則由供應(yīng)商直接送，長(zhǎng)此以往，麥德龍物流中心里大量聚集著供應(yīng)商們至哈爾濱、至沈陽(yáng)等遠(yuǎn)距離的商品。
“幾乎60%的商品都是由上海外運(yùn)，物流成本居高不下。”這位業(yè)內(nèi)人士說，“在德國(guó)，由于麥德龍供應(yīng)商所有的商品都必須送到物流中心配送，杜絕了投機(jī)行為滋生的空間。但是在中國(guó)，由于不是全部商品都是通過這個(gè)配送中心運(yùn)送，給一些人造成可乘之機(jī)。”
據(jù)透露，根據(jù)麥德龍中國(guó)的內(nèi)部流程，采購(gòu)部門決定了進(jìn)物流中心的商品價(jià)格之后，會(huì)在系統(tǒng)中標(biāo)注一個(gè)“進(jìn)入”的記號(hào)，物流部門就會(huì)在下一環(huán)節(jié)當(dāng)中扣除一定比例的物流費(fèi)用。但如果采購(gòu)部更改記錄，將“進(jìn)入”改成“不進(jìn)”后，物流費(fèi)用會(huì)自動(dòng)歸零。如果采購(gòu)部再將“不進(jìn)”改成“進(jìn)入”之后，物流部門的系統(tǒng)上就不會(huì)有任何的顯示了，這種情況下，商品其實(shí)已經(jīng)進(jìn)了物流中心，但物流部卻渾然不知。一些采購(gòu)經(jīng)理與物流部門相關(guān)人員“串通”，不計(jì)成本地為供貨商降低商品物流費(fèi)用。而根據(jù)麥德龍內(nèi)部一位人士透露，今年上半年麥德龍物流部一位員工正是因此而被辭退，這位員工造成的損失達(dá)50萬(wàn)元。去年一年，麥德龍物流部虧損人民幣100萬(wàn)元，今年上半年就達(dá)人民幣200萬(wàn)元。潛藏在麥德龍內(nèi)部的這只看不見的“手”已愈來愈危險(xiǎn)。記者在向麥德龍中國(guó)區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理恭慶國(guó)詢問此事時(shí)，他只是說“很難回答”，拒談此事。但據(jù)麥德龍內(nèi)部人士反映，采購(gòu)新政下，很大一部分商品將實(shí)行區(qū)域采購(gòu)和配送，采購(gòu)中心的權(quán)力大大被削弱。同時(shí)，采購(gòu)權(quán)力下放到地區(qū)，也造成了新的危險(xiǎn)，所以才配合以嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核體系。
“采購(gòu)腐敗的問題還是不能完全杜絕。采購(gòu)權(quán)力向區(qū)域下放后，如果管理不善，將會(huì)比集中采購(gòu)更加嚴(yán)重。”這位人士說。背景鏈接 10年虧損麥德龍 1995年麥德龍正式進(jìn)入中國(guó)，與上海錦江集團(tuán)有限公司按照60%與40%的比例合資成立錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司。今年5月麥德龍?jiān)龀趾腺Y公司的股權(quán)使其持有比例達(dá)到90%。有消息指出，麥德龍?jiān)谥袊?guó)辛苦10年還沒有實(shí)現(xiàn)盈利。但在年初，麥德龍外資方卻還要投入巨資加速拓展，按每店1億元計(jì)算，至少還需投資40億元。錦江集團(tuán)不想在10年間沒有得到任何回報(bào)的情況下，再繼續(xù)承擔(dān)其中四成、高達(dá)16億元的投資比例，因此才導(dǎo)致股權(quán)變動(dòng)。根據(jù)知情人士向記者透露：“2001年以后，麥德龍中國(guó)區(qū)劃分成四個(gè)大區(qū)，目前麥德龍唯一盈利的就是華東區(qū)。華中區(qū)的業(yè)績(jī)尚可，而新進(jìn)入的華北和東北大區(qū)一直處于虧損狀態(tài)。” “我們對(duì)目前的狀況很滿意。”麥德龍中國(guó)公關(guān)經(jīng)理黃忠杰則向記者表示，去年集團(tuán)的數(shù)據(jù)顯示，麥德龍目前在中國(guó)的24家門店中，已經(jīng)有17家老門店實(shí)現(xiàn)“可同比盈利”。除此之外，他不愿再對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出任何評(píng)述。但據(jù)業(yè)內(nèi)人士的解釋，“可同比盈利”不是真正意義上的盈利，麥德龍還沒有完全賺回已經(jīng)投資在中國(guó)的3億歐元。
7月末，麥德龍中國(guó)區(qū)突然頒布采購(gòu)新政，打破了以前全部商品都由上?？偛空f了算的傳統(tǒng)，采取總部采購(gòu)部門與區(qū)域采購(gòu)部門聯(lián)合采購(gòu)。華北、華中、華東和東北四大區(qū)域的區(qū)域采購(gòu)部，取代以前總部擔(dān)負(fù)起收集資料、與當(dāng)?shù)毓?yīng)商洽談業(yè)務(wù)等工作。同時(shí)也正是這場(chǎng)新政針對(duì)采購(gòu)人員制定的“量化業(yè)績(jī)、優(yōu)勝劣汰”的業(yè)績(jī)考核體系，遭到了采購(gòu)人員抵觸。據(jù)報(bào)道，非食品采購(gòu)部門的員工辭職率一度超過30%。《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》日前獲悉，到目前為止，辭職的采購(gòu)人員已經(jīng)超過10人。
“一方面是權(quán)利下放，一方面是考核更加嚴(yán)格，而且新的考核指標(biāo)的下限要求達(dá)到的利潤(rùn)指標(biāo)是過去的好幾倍，一些人就覺得沒法干下去了。”一位麥德龍內(nèi)部人士告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》。采購(gòu)新政一位已離開麥德龍的員工告訴記者，早在今年的上半年，麥德龍就已在著手策劃此事，將以前由總部統(tǒng)一管理的商品目錄數(shù)據(jù)庫(kù)分類之后交付給了四大區(qū)域中心各自管理。該舉措打破了麥德龍全球通行的中央集權(quán)采購(gòu)體系。無論是德國(guó)麥德龍，還是法國(guó)的家樂福，其本國(guó)都以中央采購(gòu)為主。而家樂福在1995年進(jìn)入中國(guó)之后，一直以“比對(duì)手更快”為最高目標(biāo)，將中國(guó)市場(chǎng)分為5個(gè)大區(qū)，各大區(qū)各自為政，實(shí)行分區(qū)采購(gòu)。據(jù)介紹，麥德龍之所以將采購(gòu)權(quán)下放是因看到與其同年進(jìn)入中國(guó)的家樂福在中國(guó)發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)心７轮狻?2003年初，麥德龍中國(guó)在上海建立自己的全國(guó)配送中心，“麥德龍?jiān)鞠Ｍ渌椭行慕槿氲焦?yīng)商管理，即把不同供應(yīng)商的貨物匯集到一起再配送到各個(gè)門店。麥德龍以為，比供應(yīng)商自己送貨，物流費(fèi)用會(huì)減少很多。”一位業(yè)內(nèi)人士說。實(shí)際上，麥德龍?jiān)噲D將其德國(guó)的全套做法都搬到中國(guó)來：以中央采購(gòu)為主體，再輔以配送中心的集中配送，從而達(dá)到降低成本的目的。物流效益的體現(xiàn)是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為前提的，在德國(guó)，麥德龍物流體系不僅包含了現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商場(chǎng)，也包括超級(jí)市場(chǎng)和百貨商店。在德國(guó)門店總數(shù)已超過1700家。并且在德國(guó)，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。而在中國(guó)，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。2003年，麥德龍18家店散布于全國(guó)各地，相對(duì)于他們?cè)诘聡?guó)本土以至于歐洲開店的密度終究差之千里。實(shí)際上，麥德龍的物流成本不降反升。
“會(huì)員制，只買不租，中央采購(gòu)，這些做法都使得麥德龍與其他零售企業(yè)風(fēng)格迥異。作為一家德國(guó)企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)而出名。”這位業(yè)內(nèi)人士說。但是麥德龍也為自己的固執(zhí)付出代價(jià)：在中國(guó)辛苦了10年后，麥德龍仍承受著巨大的虧損壓力。直到今年6月初，麥德龍?jiān)诶ッ魍顿Y1億元開設(shè)其在云南的第一個(gè)大型會(huì)員制批發(fā)商場(chǎng)，第一次放棄了“只買不租”的開店策略。此舉被視為麥德龍反思應(yīng)該更加順應(yīng)中國(guó)特殊情況的開始。“下放采購(gòu)權(quán)是在這個(gè)大背景下的第二步。”這位業(yè)內(nèi)人士說。供貨商和采購(gòu)商串通據(jù)透露，此次采購(gòu)新政的另外一個(gè)非常重要的原因之一，是麥德龍?jiān)瓉淼牟少?gòu)管理體系不僅沒有達(dá)到降低成本的預(yù)期，而且漏洞百出，給采購(gòu)腐敗造成了可乘之機(jī)。據(jù)麥德龍的一位供應(yīng)商反映，在沒有配送中心的時(shí)候，供應(yīng)商們?cè)诟湹慢埖牟少?gòu)經(jīng)理談好價(jià)格后，自己會(huì)負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)賣場(chǎng)，現(xiàn)在采購(gòu)經(jīng)理來跟他們談好商品價(jià)格后，同時(shí)也給供貨商提供進(jìn)入物流配送中心的選擇。現(xiàn)在，這個(gè)全國(guó)配送中心的建立，給麥德龍采購(gòu)經(jīng)理們創(chuàng)造了一個(gè)獲利空間。據(jù)一位知情者透露，麥德龍的配送中心沿用了它在德國(guó)的一套成本核算方法，在這套方法之下，供應(yīng)商的商品在進(jìn)入麥德龍的配送中心之后，無論是運(yùn)到上海還是運(yùn)到哈爾濱的賣場(chǎng)，價(jià)格都一樣。由于是由采購(gòu)經(jīng)理跟供應(yīng)商來決定商品是否進(jìn)物流中心，因此采購(gòu)經(jīng)理們?yōu)榱四軌蚋?yīng)商獲得更多的“返點(diǎn)”，便跟供應(yīng)商達(dá)成交易，如進(jìn)哈爾濱賣場(chǎng)的貨品全部進(jìn)了物流中心，上海賣場(chǎng)則由供應(yīng)商直接送，長(zhǎng)此以往，麥德龍物流中心里大量聚集著供應(yīng)商們至哈爾濱、至沈陽(yáng)等遠(yuǎn)距離的商品。
“幾乎60%的商品都是由上海外運(yùn)，物流成本居高不下。”這位業(yè)內(nèi)人士說，“在德國(guó)，由于麥德龍供應(yīng)商所有的商品都必須送到物流中心配送，杜絕了投機(jī)行為滋生的空間。但是在中國(guó)，由于不是全部商品都是通過這個(gè)配送中心運(yùn)送，給一些人造成可乘之機(jī)。”
據(jù)透露，根據(jù)麥德龍中國(guó)的內(nèi)部流程，采購(gòu)部門決定了進(jìn)物流中心的商品價(jià)格之后，會(huì)在系統(tǒng)中標(biāo)注一個(gè)“進(jìn)入”的記號(hào)，物流部門就會(huì)在下一環(huán)節(jié)當(dāng)中扣除一定比例的物流費(fèi)用。但如果采購(gòu)部更改記錄，將“進(jìn)入”改成“不進(jìn)”后，物流費(fèi)用會(huì)自動(dòng)歸零。如果采購(gòu)部再將“不進(jìn)”改成“進(jìn)入”之后，物流部門的系統(tǒng)上就不會(huì)有任何的顯示了，這種情況下，商品其實(shí)已經(jīng)進(jìn)了物流中心，但物流部卻渾然不知。一些采購(gòu)經(jīng)理與物流部門相關(guān)人員“串通”，不計(jì)成本地為供貨商降低商品物流費(fèi)用。而根據(jù)麥德龍內(nèi)部一位人士透露，今年上半年麥德龍物流部一位員工正是因此而被辭退，這位員工造成的損失達(dá)50萬(wàn)元。去年一年，麥德龍物流部虧損人民幣100萬(wàn)元，今年上半年就達(dá)人民幣200萬(wàn)元。潛藏在麥德龍內(nèi)部的這只看不見的“手”已愈來愈危險(xiǎn)。記者在向麥德龍中國(guó)區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理恭慶國(guó)詢問此事時(shí)，他只是說“很難回答”，拒談此事。但據(jù)麥德龍內(nèi)部人士反映，采購(gòu)新政下，很大一部分商品將實(shí)行區(qū)域采購(gòu)和配送，采購(gòu)中心的權(quán)力大大被削弱。同時(shí)，采購(gòu)權(quán)力下放到地區(qū)，也造成了新的危險(xiǎn)，所以才配合以嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核體系。
“采購(gòu)腐敗的問題還是不能完全杜絕。采購(gòu)權(quán)力向區(qū)域下放后，如果管理不善，將會(huì)比集中采購(gòu)更加嚴(yán)重。”這位人士說。背景鏈接 10年虧損麥德龍 1995年麥德龍正式進(jìn)入中國(guó)，與上海錦江集團(tuán)有限公司按照60%與40%的比例合資成立錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司。今年5月麥德龍?jiān)龀趾腺Y公司的股權(quán)使其持有比例達(dá)到90%。有消息指出，麥德龍?jiān)谥袊?guó)辛苦10年還沒有實(shí)現(xiàn)盈利。但在年初，麥德龍外資方卻還要投入巨資加速拓展，按每店1億元計(jì)算，至少還需投資40億元。錦江集團(tuán)不想在10年間沒有得到任何回報(bào)的情況下，再繼續(xù)承擔(dān)其中四成、高達(dá)16億元的投資比例，因此才導(dǎo)致股權(quán)變動(dòng)。根據(jù)知情人士向記者透露：“2001年以后，麥德龍中國(guó)區(qū)劃分成四個(gè)大區(qū)，目前麥德龍唯一盈利的就是華東區(qū)。華中區(qū)的業(yè)績(jī)尚可，而新進(jìn)入的華北和東北大區(qū)一直處于虧損狀態(tài)。” “我們對(duì)目前的狀況很滿意。”麥德龍中國(guó)公關(guān)經(jīng)理黃忠杰則向記者表示，去年集團(tuán)的數(shù)據(jù)顯示，麥德龍目前在中國(guó)的24家門店中，已經(jīng)有17家老門店實(shí)現(xiàn)“可同比盈利”。除此之外，他不愿再對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出任何評(píng)述。但據(jù)業(yè)內(nèi)人士的解釋，“可同比盈利”不是真正意義上的盈利，麥德龍還沒有完全賺回已經(jīng)投資在中國(guó)的3億歐元。
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