又到元旦、春節(jié)期間，各廠家都在利用這個(gè)黃金時(shí)間醞釀活動。然而，活動離不開基層營銷人員的執(zhí)行，如何才能防止下屬“叛變”，成為考驗(yàn)營銷老總的試金石。
下屬“叛變”之痛
某白酒銷售公司李總近日很是心煩：又到了策劃元旦、春節(jié)促銷活動時(shí)，可自己心中還沒有把握。誰都知道，做白酒營銷，只要抓住了中秋、元旦和春節(jié)三個(gè)節(jié)日，就等于抓住了全年銷售的一大半。可是剛剛過去的中秋節(jié)促銷活動好像讓人吃了蒼蠅噎在喉邊，總也無法釋懷。
中秋節(jié)來臨之際，公司形成了以引導(dǎo)經(jīng)銷商大力度做終端的促銷支持方案，促銷力度前所未有。支持經(jīng)銷商的政策涉及酒店、團(tuán)購、名煙名酒店等各個(gè)渠道，應(yīng)該會給公司帶來銷量的快速增加。
然而，臨近中秋節(jié)，并沒有出現(xiàn)銷售額的井噴，只是個(gè)別客戶在自己的親自拜訪下有了少量進(jìn)貨。李總思考自己可能犯了經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，便要求市場部迅速檢討促銷方案，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，畢竟元旦和春節(jié)的活動還有機(jī)會。
看了市場部提交的中秋節(jié)促銷活動執(zhí)行評估報(bào)告后，李總的心里即沉重了起來。該報(bào)告的第一句話便是：再好的促銷方案，如果得不到強(qiáng)有力的執(zhí)行，一切都是空談。該報(bào)告從方案執(zhí)行的各個(gè)層面進(jìn)行了分析，得出的結(jié)論是營銷人員不愿意執(zhí)行，經(jīng)銷商也不愿意執(zhí)行，因?yàn)樗械姆桨笀?zhí)行下來對他們沒有任何好處。換句話說，是營銷人員和經(jīng)銷商對活動執(zhí)行不力，導(dǎo)致了促銷方案的全盤失敗。營銷人員與經(jīng)銷商站在一起和公司討價(jià)還價(jià)，營銷人員徹底成了經(jīng)銷商的代言人。面臨元旦和春節(jié)的促銷活動，同樣的營銷人員和經(jīng)銷商能執(zhí)行好活動方案么？營銷人員能夠站在公司的角度去和經(jīng)銷商溝通么？
李總遭遇了下屬的“叛變”行為，令他心中疼痛不已。
筆者在與客戶打交道的過程中，經(jīng)常碰見上述現(xiàn)象，有時(shí)甚至成了企業(yè)整個(gè)營銷管理中的最大障礙。筆者將上述現(xiàn)象歸結(jié)為下屬“叛變”，這一現(xiàn)象的共同特點(diǎn)是營銷人員站在經(jīng)銷商的立場上與公司或上級進(jìn)行談判或博弈，公司對營銷人員失去了控制。
下屬何故“叛變”
員工和市場存在的所有問題，都可以歸結(jié)為管理問題。那么，這些基層營銷人員“叛變”的原因是什么呢？經(jīng)過分析，主要有一下八個(gè)方面：
一、營銷人員技能不足，缺乏必要的市場運(yùn)作思路和方法。如某白酒企業(yè)大部分營銷人員的技能以招商為主，普遍缺乏做市場的技能。在完成招商之后，營銷人員沒有對市場進(jìn)行調(diào)研和分析，完全依靠經(jīng)銷商提供信息，市場運(yùn)作也以經(jīng)銷商為主導(dǎo)。這樣，當(dāng)經(jīng)銷商提出某項(xiàng)要求或者公司要求營銷人員與經(jīng)銷商溝通某些問題時(shí)，營銷人員最后往往以客戶的意見或要求為主導(dǎo)，完全成了經(jīng)銷商的傳話筒。這是典型的下屬“叛變”。
二、營銷人員沒有管理權(quán)威。由于營銷人員或企業(yè)的原因，承諾經(jīng)銷商的銷售政策沒有兌現(xiàn)或沒有及時(shí)兌現(xiàn)，造成營銷人員沒有威信，說話沒有分量。營銷人員成了經(jīng)銷商的出氣筒，在經(jīng)銷商面前直不起腰板。失信多半是由公司管理造成的，于是，在公司新的政策出臺后，營銷人員自然地要打上一個(gè)問號，在傳遞和溝通政策時(shí)，也就缺乏必要的底氣。
三、營銷人員工作心態(tài)不正。企業(yè)營銷管理精細(xì)度不夠，會給一些心態(tài)不正、心術(shù)不正的營銷人員留下“身在曹營心在漢”的機(jī)會，這些人員在企業(yè)混水摸魚，拿著企業(yè)的報(bào)酬卻干著自己的私活，或者通過和經(jīng)銷商合作賺取利益。營銷人員已然“叛變”，還怎么能夠有效執(zhí)行公司的政策呢！？
四、市場運(yùn)作簡單地以經(jīng)銷商為主導(dǎo)，缺乏對其工作的指導(dǎo)和監(jiān)督。國內(nèi)經(jīng)銷商隊(duì)伍與制造商隊(duì)伍的發(fā)育相比明顯落后是個(gè)基本的事實(shí)，集中表現(xiàn)在市場運(yùn)營、方案策劃、隊(duì)伍管理等方面。如果企業(yè)和經(jīng)銷商合作模式過于簡單，在銷售上以經(jīng)銷商為主導(dǎo)，在費(fèi)用的使用上管理粗放，資源全部由經(jīng)銷商掌控，會造成企業(yè)錢沒少出，市場建設(shè)卻并沒有達(dá)到目標(biāo)，最后必然帶來營銷人員對經(jīng)銷商的失控。營銷人員成為經(jīng)銷商的附庸，自然地“叛變”成了經(jīng)銷商的代言人。
五、營銷人員工作不稱職。由于營銷人員懶惰、人手不夠、工作條件不具備等各種原因，造成營銷人員對市場基本情況不掌握、不熟悉，營銷人員對市場缺乏必要的操作方案。當(dāng)營銷人員與經(jīng)銷商溝通工作時(shí)，經(jīng)銷商提出問題營銷人員無法解答。這種情況下營銷人員自然會按照經(jīng)銷商的意見向公司反映或要求。營銷人員被迫“叛變”。
六、企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能夠有效指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，或者戰(zhàn)術(shù)沒有按照戰(zhàn)略指導(dǎo)來執(zhí)行，或者戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)本身問題很大。這些都直接造成了營銷人員在實(shí)踐中無法執(zhí)行，導(dǎo)致營銷人員“明知不可為而為之”的“盡人事”。企業(yè)管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的脫節(jié)都會導(dǎo)致基層營銷人員無法執(zhí)行，因此在具體的執(zhí)行上，必然要系統(tǒng)地考慮。
七、企業(yè)變革期。企業(yè)發(fā)展到一定階段后必然面臨變革問題，變革涉及企業(yè)的方方面面，非常復(fù)雜。變革的關(guān)鍵是人的問題。變革涉及企業(yè)既得利益者與變革者的利益博弈，是漸進(jìn)式還是激進(jìn)式，怎么變、哪一部分先變都不能有絲毫的疏忽。企業(yè)變革的事情急不來，需要結(jié)合企業(yè)情況進(jìn)行創(chuàng)新。
八、營銷隊(duì)伍的管理文化。文化是個(gè)性的東西，不同企業(yè)有不同文化，企業(yè)不同階段也需要不同的文化。當(dāng)企業(yè)文化不再支持企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)需要重塑文化。上述案例中，李總作為職業(yè)經(jīng)理人剛剛加盟，需要研究企業(yè)原來的文化，重新確立起新的價(jià)值體系，提升員工對政策的執(zhí)行能動性。
六招破解下屬“叛變”
原因找到了，解決方法自然不成問題。員工“叛變”，最終也要通過管理來解決。企業(yè)老總只要深刻分析問題的實(shí)質(zhì)，找到解決問題的原則，肯定會事半功倍，效果應(yīng)該不會差。
一、把握企業(yè)總體方向，適時(shí)適度妥協(xié)或強(qiáng)化。有時(shí)，適度妥協(xié)恰恰是管理的智慧。企業(yè)要確立這樣的判斷標(biāo)準(zhǔn)：沒有好方案，只有執(zhí)行得好的方案。上述案例中，既然企業(yè)隊(duì)伍暫時(shí)不支撐理想方案的執(zhí)行，營銷人員沒有積極性，公司在制定方案時(shí)，就追加對營銷人員的激勵(lì)方案，相信“重賞之下，必有勇夫”。同時(shí)，對渠道商也進(jìn)行適度激勵(lì)，這樣才能保證方案的有效落地。
企業(yè)對經(jīng)銷商要采用合適的模式，保障支持的有效性，如將粗放管理模式調(diào)整為以企業(yè)為主導(dǎo)或半主導(dǎo)的營銷模式。當(dāng)前中國經(jīng)銷商隊(duì)伍的現(xiàn)狀決定了企業(yè)在與經(jīng)銷商的合作模式上，必然要以企業(yè)掌控全部或部分資源為主，而不能簡單地將資源下放給經(jīng)銷商。
企業(yè)在掌控資源（部分）的前提下，對經(jīng)銷商進(jìn)行監(jiān)督和考核，在費(fèi)用的使用上指向性更強(qiáng)，分解得更細(xì)，從而確保市場基礎(chǔ)工作的落實(shí)。通過強(qiáng)化企業(yè)的職能，避免營銷人員的“叛變”行為。
二、加強(qiáng)對人才的管理，幫助其做好職業(yè)規(guī)劃，杜絕“身在曹營心在漢”、“出工不出力”等的現(xiàn)象。企業(yè)最寶貴的資源是人才。可口可樂總裁常說“如果今夜一把火將可口可樂廠子燒個(gè)凈光，明天還可以建立起無數(shù)家可口可樂工廠，這就是品牌的力量”，但他忽略了一個(gè)更重要的事實(shí)，企業(yè)的人才才是企業(yè)能夠戰(zhàn)勝一切的獨(dú)一無二的資源。如果沒有合適的人才，可口可樂空有強(qiáng)大品牌，最后也會一敗涂地。因此，企業(yè)高層管理者的首要任務(wù)是人力資源管理，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃。可以通過員工座談會、私下溝通、總經(jīng)理信箱等形式，了解員工的想法，幫助員工做好未來的職業(yè)規(guī)劃。同時(shí)，還要通過多口管理，避免員工和經(jīng)銷商私下牟利，如健全市場督察職能，最大程度避免廠家與經(jīng)銷商一條線打交道的現(xiàn)狀的缺陷等。
三、加強(qiáng)技能方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)，全面提高營銷人員操作技能。營銷人員的技能可以通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式不斷提高。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要日常化、制度化。企業(yè)應(yīng)該明確建立崗位職責(zé)、績效考核、工作標(biāo)準(zhǔn)等，使員工適應(yīng)工作要求，強(qiáng)調(diào)營銷人員的第一要?jiǎng)?wù)就是調(diào)研市場、制定方案、執(zhí)行政策、反饋信息。同時(shí)，通過內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍的營造，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力。在營銷隊(duì)伍的打造上，有休克魚說、末尾淘汰的狼說、賽馬機(jī)制的馬說等各種理念，但無論哪一種理念，最終都涉及一個(gè)基本原則：毫不留情地淘汰破壞分子。在隊(duì)伍的打造上要大張旗鼓地彰顯樣板的示范作用，打造一個(gè)高效執(zhí)行的隊(duì)伍，防止員工的“叛變”行為。
四、建立流程和制度，防范對經(jīng)銷承諾不兌現(xiàn)的問題。作為企業(yè)，要建立規(guī)范的授權(quán)制度，嚴(yán)密的費(fèi)用申報(bào)、核報(bào)流程。杜絕因?yàn)槿藛T的變動或某些人員的亂承諾形成遺留問題。同時(shí)，建立經(jīng)銷商問題追蹤制度，嚴(yán)防營銷人員亂承諾。企業(yè)要有責(zé)任意識，企業(yè)的內(nèi)部管理問題造成的經(jīng)銷商損失不能由經(jīng)銷商來買單。在遺留問題的解決上，要理清一個(gè)基本觀念，就是經(jīng)銷商是在和企業(yè)做生意，企業(yè)是合作主體，而不是營銷人員。因此一切遺留問題最終都是企業(yè)的責(zé)任，而不能借口人員變動進(jìn)行推諉。企業(yè)要言而有信，加強(qiáng)內(nèi)部管理，健全方案、費(fèi)用批報(bào)流程，樹立管理權(quán)威。這樣，就確保了營銷人員在經(jīng)銷商面前的管理權(quán)威。某大型企業(yè)啤酒集團(tuán)在新營銷人員培訓(xùn)時(shí)，第一內(nèi)容就是，學(xué)習(xí)該集團(tuán)董事長親自頒發(fā)的《營銷人員五條禁令》。該禁令第一條就是“禁止向客戶亂承諾”；同時(shí)強(qiáng)硬規(guī)定，任何營銷人員離開原工作崗位時(shí)，必須和新人員進(jìn)行交接，領(lǐng)著新人逐個(gè)走訪市場和客戶，并簽訂《市場政策交接書》，明確正在執(zhí)行、已承諾的政策。通過制定和學(xué)習(xí)《五條禁令》，以及簽訂《市場交接書》，企業(yè)的市場遺留問題大大減少，同時(shí)也避免了一些客戶的“乘火打劫”。
五、加強(qiáng)營銷人員職業(yè)道德教育，確立主流企業(yè)文化，防范“叛變”行為。中國的企業(yè)在用人制度總體上都還不完善，很多時(shí)候強(qiáng)調(diào)人情而忽略法制。外資企業(yè)非常重視員工在原來雇主企業(yè)工作時(shí)的表現(xiàn)，并將其作為聘任員工的基本信息。企業(yè)應(yīng)該教育員工珍惜自己的職業(yè)聲譽(yù)，維護(hù)自己的職業(yè)信用，不要輕易透支，否則會影響自己的職業(yè)生涯。同時(shí)，企業(yè)要建立一套預(yù)警機(jī)制，對違反職業(yè)道德，“叛變投敵”給企業(yè)造成損失的，依法進(jìn)行處置，絕不姑息。
六、不斷強(qiáng)化和修正公司的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，讓營銷人員參與制定各種方案，提高員工執(zhí)行能動性。
讓營銷人員參與制定各種方案，在討論時(shí)予以引導(dǎo)和幫助，營銷人員執(zhí)行起來就會有積極性，他們從內(nèi)心感覺這是自己的事情，必須要做好。企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，當(dāng)與現(xiàn)行的營銷環(huán)境不相適應(yīng)時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行修正，在戰(zhàn)術(shù)上更強(qiáng)調(diào)其對戰(zhàn)略的支持和保障。
上述六個(gè)方面的工作需要企業(yè)管理者領(lǐng)會其實(shí)質(zhì)，在具體環(huán)境中不斷創(chuàng)新，找到解決問題的最佳方案，是所謂管理無定式。管理者要有自省的態(tài)度，下屬的“叛變”行為，大多是由企業(yè)的管理造成的，管理者永遠(yuǎn)有責(zé)任。把對付下屬“叛變”的過程看做是自己不斷提高管理水平的過程，相信你會成為最優(yōu)秀的那位老總。
下屬“叛變”之痛
某白酒銷售公司李總近日很是心煩：又到了策劃元旦、春節(jié)促銷活動時(shí)，可自己心中還沒有把握。誰都知道，做白酒營銷，只要抓住了中秋、元旦和春節(jié)三個(gè)節(jié)日，就等于抓住了全年銷售的一大半。可是剛剛過去的中秋節(jié)促銷活動好像讓人吃了蒼蠅噎在喉邊，總也無法釋懷。
中秋節(jié)來臨之際，公司形成了以引導(dǎo)經(jīng)銷商大力度做終端的促銷支持方案，促銷力度前所未有。支持經(jīng)銷商的政策涉及酒店、團(tuán)購、名煙名酒店等各個(gè)渠道，應(yīng)該會給公司帶來銷量的快速增加。
然而，臨近中秋節(jié)，并沒有出現(xiàn)銷售額的井噴，只是個(gè)別客戶在自己的親自拜訪下有了少量進(jìn)貨。李總思考自己可能犯了經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，便要求市場部迅速檢討促銷方案，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，畢竟元旦和春節(jié)的活動還有機(jī)會。
看了市場部提交的中秋節(jié)促銷活動執(zhí)行評估報(bào)告后，李總的心里即沉重了起來。該報(bào)告的第一句話便是：再好的促銷方案，如果得不到強(qiáng)有力的執(zhí)行，一切都是空談。該報(bào)告從方案執(zhí)行的各個(gè)層面進(jìn)行了分析，得出的結(jié)論是營銷人員不愿意執(zhí)行，經(jīng)銷商也不愿意執(zhí)行，因?yàn)樗械姆桨笀?zhí)行下來對他們沒有任何好處。換句話說，是營銷人員和經(jīng)銷商對活動執(zhí)行不力，導(dǎo)致了促銷方案的全盤失敗。營銷人員與經(jīng)銷商站在一起和公司討價(jià)還價(jià)，營銷人員徹底成了經(jīng)銷商的代言人。面臨元旦和春節(jié)的促銷活動，同樣的營銷人員和經(jīng)銷商能執(zhí)行好活動方案么？營銷人員能夠站在公司的角度去和經(jīng)銷商溝通么？
李總遭遇了下屬的“叛變”行為，令他心中疼痛不已。
筆者在與客戶打交道的過程中，經(jīng)常碰見上述現(xiàn)象，有時(shí)甚至成了企業(yè)整個(gè)營銷管理中的最大障礙。筆者將上述現(xiàn)象歸結(jié)為下屬“叛變”，這一現(xiàn)象的共同特點(diǎn)是營銷人員站在經(jīng)銷商的立場上與公司或上級進(jìn)行談判或博弈，公司對營銷人員失去了控制。
下屬何故“叛變”
員工和市場存在的所有問題，都可以歸結(jié)為管理問題。那么，這些基層營銷人員“叛變”的原因是什么呢？經(jīng)過分析，主要有一下八個(gè)方面：
一、營銷人員技能不足，缺乏必要的市場運(yùn)作思路和方法。如某白酒企業(yè)大部分營銷人員的技能以招商為主，普遍缺乏做市場的技能。在完成招商之后，營銷人員沒有對市場進(jìn)行調(diào)研和分析，完全依靠經(jīng)銷商提供信息，市場運(yùn)作也以經(jīng)銷商為主導(dǎo)。這樣，當(dāng)經(jīng)銷商提出某項(xiàng)要求或者公司要求營銷人員與經(jīng)銷商溝通某些問題時(shí)，營銷人員最后往往以客戶的意見或要求為主導(dǎo)，完全成了經(jīng)銷商的傳話筒。這是典型的下屬“叛變”。
二、營銷人員沒有管理權(quán)威。由于營銷人員或企業(yè)的原因，承諾經(jīng)銷商的銷售政策沒有兌現(xiàn)或沒有及時(shí)兌現(xiàn)，造成營銷人員沒有威信，說話沒有分量。營銷人員成了經(jīng)銷商的出氣筒，在經(jīng)銷商面前直不起腰板。失信多半是由公司管理造成的，于是，在公司新的政策出臺后，營銷人員自然地要打上一個(gè)問號，在傳遞和溝通政策時(shí)，也就缺乏必要的底氣。
三、營銷人員工作心態(tài)不正。企業(yè)營銷管理精細(xì)度不夠，會給一些心態(tài)不正、心術(shù)不正的營銷人員留下“身在曹營心在漢”的機(jī)會，這些人員在企業(yè)混水摸魚，拿著企業(yè)的報(bào)酬卻干著自己的私活，或者通過和經(jīng)銷商合作賺取利益。營銷人員已然“叛變”，還怎么能夠有效執(zhí)行公司的政策呢！？
四、市場運(yùn)作簡單地以經(jīng)銷商為主導(dǎo)，缺乏對其工作的指導(dǎo)和監(jiān)督。國內(nèi)經(jīng)銷商隊(duì)伍與制造商隊(duì)伍的發(fā)育相比明顯落后是個(gè)基本的事實(shí)，集中表現(xiàn)在市場運(yùn)營、方案策劃、隊(duì)伍管理等方面。如果企業(yè)和經(jīng)銷商合作模式過于簡單，在銷售上以經(jīng)銷商為主導(dǎo)，在費(fèi)用的使用上管理粗放，資源全部由經(jīng)銷商掌控，會造成企業(yè)錢沒少出，市場建設(shè)卻并沒有達(dá)到目標(biāo)，最后必然帶來營銷人員對經(jīng)銷商的失控。營銷人員成為經(jīng)銷商的附庸，自然地“叛變”成了經(jīng)銷商的代言人。
五、營銷人員工作不稱職。由于營銷人員懶惰、人手不夠、工作條件不具備等各種原因，造成營銷人員對市場基本情況不掌握、不熟悉，營銷人員對市場缺乏必要的操作方案。當(dāng)營銷人員與經(jīng)銷商溝通工作時(shí)，經(jīng)銷商提出問題營銷人員無法解答。這種情況下營銷人員自然會按照經(jīng)銷商的意見向公司反映或要求。營銷人員被迫“叛變”。
六、企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能夠有效指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，或者戰(zhàn)術(shù)沒有按照戰(zhàn)略指導(dǎo)來執(zhí)行，或者戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)本身問題很大。這些都直接造成了營銷人員在實(shí)踐中無法執(zhí)行，導(dǎo)致營銷人員“明知不可為而為之”的“盡人事”。企業(yè)管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的脫節(jié)都會導(dǎo)致基層營銷人員無法執(zhí)行，因此在具體的執(zhí)行上，必然要系統(tǒng)地考慮。
七、企業(yè)變革期。企業(yè)發(fā)展到一定階段后必然面臨變革問題，變革涉及企業(yè)的方方面面，非常復(fù)雜。變革的關(guān)鍵是人的問題。變革涉及企業(yè)既得利益者與變革者的利益博弈，是漸進(jìn)式還是激進(jìn)式，怎么變、哪一部分先變都不能有絲毫的疏忽。企業(yè)變革的事情急不來，需要結(jié)合企業(yè)情況進(jìn)行創(chuàng)新。
八、營銷隊(duì)伍的管理文化。文化是個(gè)性的東西，不同企業(yè)有不同文化，企業(yè)不同階段也需要不同的文化。當(dāng)企業(yè)文化不再支持企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)需要重塑文化。上述案例中，李總作為職業(yè)經(jīng)理人剛剛加盟，需要研究企業(yè)原來的文化，重新確立起新的價(jià)值體系，提升員工對政策的執(zhí)行能動性。
六招破解下屬“叛變”
原因找到了，解決方法自然不成問題。員工“叛變”，最終也要通過管理來解決。企業(yè)老總只要深刻分析問題的實(shí)質(zhì)，找到解決問題的原則，肯定會事半功倍，效果應(yīng)該不會差。
一、把握企業(yè)總體方向，適時(shí)適度妥協(xié)或強(qiáng)化。有時(shí)，適度妥協(xié)恰恰是管理的智慧。企業(yè)要確立這樣的判斷標(biāo)準(zhǔn)：沒有好方案，只有執(zhí)行得好的方案。上述案例中，既然企業(yè)隊(duì)伍暫時(shí)不支撐理想方案的執(zhí)行，營銷人員沒有積極性，公司在制定方案時(shí)，就追加對營銷人員的激勵(lì)方案，相信“重賞之下，必有勇夫”。同時(shí)，對渠道商也進(jìn)行適度激勵(lì)，這樣才能保證方案的有效落地。
企業(yè)對經(jīng)銷商要采用合適的模式，保障支持的有效性，如將粗放管理模式調(diào)整為以企業(yè)為主導(dǎo)或半主導(dǎo)的營銷模式。當(dāng)前中國經(jīng)銷商隊(duì)伍的現(xiàn)狀決定了企業(yè)在與經(jīng)銷商的合作模式上，必然要以企業(yè)掌控全部或部分資源為主，而不能簡單地將資源下放給經(jīng)銷商。
企業(yè)在掌控資源（部分）的前提下，對經(jīng)銷商進(jìn)行監(jiān)督和考核，在費(fèi)用的使用上指向性更強(qiáng)，分解得更細(xì)，從而確保市場基礎(chǔ)工作的落實(shí)。通過強(qiáng)化企業(yè)的職能，避免營銷人員的“叛變”行為。
二、加強(qiáng)對人才的管理，幫助其做好職業(yè)規(guī)劃，杜絕“身在曹營心在漢”、“出工不出力”等的現(xiàn)象。企業(yè)最寶貴的資源是人才。可口可樂總裁常說“如果今夜一把火將可口可樂廠子燒個(gè)凈光，明天還可以建立起無數(shù)家可口可樂工廠，這就是品牌的力量”，但他忽略了一個(gè)更重要的事實(shí)，企業(yè)的人才才是企業(yè)能夠戰(zhàn)勝一切的獨(dú)一無二的資源。如果沒有合適的人才，可口可樂空有強(qiáng)大品牌，最后也會一敗涂地。因此，企業(yè)高層管理者的首要任務(wù)是人力資源管理，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃。可以通過員工座談會、私下溝通、總經(jīng)理信箱等形式，了解員工的想法，幫助員工做好未來的職業(yè)規(guī)劃。同時(shí)，還要通過多口管理，避免員工和經(jīng)銷商私下牟利，如健全市場督察職能，最大程度避免廠家與經(jīng)銷商一條線打交道的現(xiàn)狀的缺陷等。
三、加強(qiáng)技能方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)，全面提高營銷人員操作技能。營銷人員的技能可以通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式不斷提高。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要日常化、制度化。企業(yè)應(yīng)該明確建立崗位職責(zé)、績效考核、工作標(biāo)準(zhǔn)等，使員工適應(yīng)工作要求，強(qiáng)調(diào)營銷人員的第一要?jiǎng)?wù)就是調(diào)研市場、制定方案、執(zhí)行政策、反饋信息。同時(shí)，通過內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍的營造，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力。在營銷隊(duì)伍的打造上，有休克魚說、末尾淘汰的狼說、賽馬機(jī)制的馬說等各種理念，但無論哪一種理念，最終都涉及一個(gè)基本原則：毫不留情地淘汰破壞分子。在隊(duì)伍的打造上要大張旗鼓地彰顯樣板的示范作用，打造一個(gè)高效執(zhí)行的隊(duì)伍，防止員工的“叛變”行為。
四、建立流程和制度，防范對經(jīng)銷承諾不兌現(xiàn)的問題。作為企業(yè)，要建立規(guī)范的授權(quán)制度，嚴(yán)密的費(fèi)用申報(bào)、核報(bào)流程。杜絕因?yàn)槿藛T的變動或某些人員的亂承諾形成遺留問題。同時(shí)，建立經(jīng)銷商問題追蹤制度，嚴(yán)防營銷人員亂承諾。企業(yè)要有責(zé)任意識，企業(yè)的內(nèi)部管理問題造成的經(jīng)銷商損失不能由經(jīng)銷商來買單。在遺留問題的解決上，要理清一個(gè)基本觀念，就是經(jīng)銷商是在和企業(yè)做生意，企業(yè)是合作主體，而不是營銷人員。因此一切遺留問題最終都是企業(yè)的責(zé)任，而不能借口人員變動進(jìn)行推諉。企業(yè)要言而有信，加強(qiáng)內(nèi)部管理，健全方案、費(fèi)用批報(bào)流程，樹立管理權(quán)威。這樣，就確保了營銷人員在經(jīng)銷商面前的管理權(quán)威。某大型企業(yè)啤酒集團(tuán)在新營銷人員培訓(xùn)時(shí)，第一內(nèi)容就是，學(xué)習(xí)該集團(tuán)董事長親自頒發(fā)的《營銷人員五條禁令》。該禁令第一條就是“禁止向客戶亂承諾”；同時(shí)強(qiáng)硬規(guī)定，任何營銷人員離開原工作崗位時(shí)，必須和新人員進(jìn)行交接，領(lǐng)著新人逐個(gè)走訪市場和客戶，并簽訂《市場政策交接書》，明確正在執(zhí)行、已承諾的政策。通過制定和學(xué)習(xí)《五條禁令》，以及簽訂《市場交接書》，企業(yè)的市場遺留問題大大減少，同時(shí)也避免了一些客戶的“乘火打劫”。
五、加強(qiáng)營銷人員職業(yè)道德教育，確立主流企業(yè)文化，防范“叛變”行為。中國的企業(yè)在用人制度總體上都還不完善，很多時(shí)候強(qiáng)調(diào)人情而忽略法制。外資企業(yè)非常重視員工在原來雇主企業(yè)工作時(shí)的表現(xiàn)，并將其作為聘任員工的基本信息。企業(yè)應(yīng)該教育員工珍惜自己的職業(yè)聲譽(yù)，維護(hù)自己的職業(yè)信用，不要輕易透支，否則會影響自己的職業(yè)生涯。同時(shí)，企業(yè)要建立一套預(yù)警機(jī)制，對違反職業(yè)道德，“叛變投敵”給企業(yè)造成損失的，依法進(jìn)行處置，絕不姑息。
六、不斷強(qiáng)化和修正公司的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，讓營銷人員參與制定各種方案，提高員工執(zhí)行能動性。
讓營銷人員參與制定各種方案，在討論時(shí)予以引導(dǎo)和幫助，營銷人員執(zhí)行起來就會有積極性，他們從內(nèi)心感覺這是自己的事情，必須要做好。企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，當(dāng)與現(xiàn)行的營銷環(huán)境不相適應(yīng)時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行修正，在戰(zhàn)術(shù)上更強(qiáng)調(diào)其對戰(zhàn)略的支持和保障。
上述六個(gè)方面的工作需要企業(yè)管理者領(lǐng)會其實(shí)質(zhì)，在具體環(huán)境中不斷創(chuàng)新，找到解決問題的最佳方案，是所謂管理無定式。管理者要有自省的態(tài)度，下屬的“叛變”行為，大多是由企業(yè)的管理造成的，管理者永遠(yuǎn)有責(zé)任。把對付下屬“叛變”的過程看做是自己不斷提高管理水平的過程，相信你會成為最優(yōu)秀的那位老總。
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本文來源： 下屬“叛變”，營銷老總心中的痛
