品類管理在零售企業推廣的時候，高效的貨架陳列技術成為了最被零售商所關注的內容。因為，對于零售商來說，如何利用有效的陳列空間來獲取最大的經營績效是每一個零售商所關注的。然而，在進行商品陳列的有效管理環節中，最關鍵的一步就是如何制定商品的陳列標準，即商品按照什么因素進行貨架陳列呢？ “貨架份額＝市場份額”原則質疑
由于品類管理理論的產生主要來自于一些大型的生產制造企業，因此他們最初提出的陳列標準是希望零售商按照商品的市場表現來規劃貨架陳列，讓零售門店的空間分配與產品的市場份額保持一致，這種方式被稱為“貨架份額=市場份額”原則。支持這種方法的當然多是那些領先品牌的生產制造企業，他們希望整個市場的變化與門店的變化一致，這樣就能夠保障這些領先品牌在這些門店的利益，有利于加強他們的市場地位，排除或者減少對他們的地位的潛在威脅。然而，這種分配方式也令很多中小品牌生產商和零售企業提出異議：認為將營業空間的分配與銷售直接聯系是不合理的。
1.忽略了終端的空間彈性
“貨架份額＝市場份額”原則忽略了終端零售商的展示影響力，不可否認展示空間的大小將會促進產品銷售。對于一個門店來說，貨架空間調整后，其商品的銷售數量會有所不同，這就是門店的空間彈性。一些早期的國外零售專家甚至提出標準空間彈性是0.2，即陳列面積增加1倍，銷售數量增加20％。下面是某個連鎖零售企業對其24個品類的測試結果(表4-8)。
表4-8某零售商的品類彈性測試結果
2.無法保證商家的經營利潤
周轉速度快的商品或者處于市場領先地位的品牌商品不一定能夠帶來零售商的最大利潤。對于零售企業來說，利潤是第一位的。雖然有些市場的主導品牌能夠帶來一定的銷售額，但是由于這些商品的價格透明度較高，往往屬于消費者的敏感商品，同時還容易引發商家的價格戰，因此銷售數量大的市場主導品牌所能帶來的利潤是微乎其微的，甚至可能使零售商成為廠家的“免費搬運工”，這是零售商最不愿意看到的，無法保證商品利潤的商品，誰還愿意經銷呢？
3.可能因空間分配無法展示
對于很多零售企業而言，這些大型的生產制造企業的產品線往往是非常龐大的，其商品的包裝可能從50克到5千克存在十幾種商品規格。而零售門店的陳列面積有限，不可能將所有的市場領先的品牌進行全方位的陳列。即使零售門店進行了全品項的終端陳列，也未必能夠獲得應得的最終效益，因為畢竟每一個零售門店所面對的顧客群體不同，不同的消費者群體的購買品項也有所不同。
4.可能會造成商品種類少而單調的印象
對于零售門店來說，如果僅僅陳列那些主導的市場品牌和周轉速度快的產品，可能會減少大量的二線商品品牌，給顧客造成門店的商品種類少，很單調的印象。
5.忽略了新產品的影響力
對于零售門店來說，需要不斷的更新自己的商品品種和商品結構，所有的商品都存在發展、高峰、衰退的銷售聲明周期，因此僅僅關注商品的市場績效則容易忽略新產品的增長，掩蓋了新產品的市場潛力，使得企業無法發掘出可能存在的明星商品。
什么因素在影響商品陳列標準
既然商品的陳列標準不能以銷售數量為主，我們應當關注什么指標呢？
零售商可能往往會為這一問題犯愁：假如有兩種飲料，在過去的3個月中都有5萬元的銷售額，那么，它們是否應該有相同的陳列數量呢？不一定，因為它們的利潤不一樣。
又假設它們的利潤一樣，都是1萬元，那么，它們是否應該有相同的陳列數量呢？不一定，因為兩者的周轉速度不一樣。
再假設它們的周轉速度一樣，都是每周3箱72個，那么，它們是否應該有相同的陳列數量呢？不一定，因為兩者的產品大小不一樣，可能一個是“匯源”大包裝果汁，另一個是小瓶的“露露”，即前者的體積是后者的4倍。所以，即使它們過去的銷售均為5萬元銷售額，1萬元利潤，每周周轉均為3箱72個，如果“匯源”的陳列排面為2個，則“露露”的陳列排面應該為8個。
我們再假設這兩種飲料是“承德露露”和“椰樹牌椰汁”，包裝體積一樣，但是，這兩者的季節型變化特征不一樣、是否促銷、是否有替代產品等均不一樣，所以，兩者的排面數量會因為各種原因而出現差別。
如何制定商品的陳列標準
通過上述的一系列分析，我們可以發現其實商品的陳列不能依靠一個經營指標來決定陳列的空間。零售商首先要根據商品在整個品類中的重要程度設定一個綜合指標——產品重要度指標(PSI，ProductSignificanceIndex)，這個指標是品類策略的核心。通常情況下，我們先測量門店貨架的實際陳列空間，例如，某門店陳列碳酸飲料共有10組貨架，每組貨架5層，每層的貨架寬度是120厘米，那么就可以用占整個貨架的百分比及該種商品的門店銷售業績、利潤、品牌度等的綜合績效考評結果進行估算，合理的安排出最適當的排面。
在制定產品重要度指標的時候，零售商可以根據自己的管理需求分析供應商的重要性、品牌價值、銷售數量、毛利、長寬高尺寸、利潤、銷售額、周轉率、新品推廣、自有品牌、季節變化、區域人口特征等因素，這些因素都可能影響單品的重要程度。
誠然，沒有一種產品重要度指標的定義和分析方法是絕對客觀的。比如對于奶粉品類，零售商的考核項目有三個指標：利潤、周轉率和銷售額，不同的品類經理給出的權重比值可能有所不同，甲先生為4︰1︰1，乙先生為3︰1︰1，丁小姐認為權重比值為2︰1︰1，不同的權重比值會對商品的分析產生不同的影響。但是，一般而言，不會有品類經理將其設為0︰1︰1，因為奶粉品類主要考察利潤。如果出現重大分歧，則品類經理們需要坐下來討論該商品在本企業中的定位。
在通常情況下，我們可以根據商品的不同屬性對其進行商品陳列的安排。例如，食鹽類一類沖動消費較差的商品，只要不斷貨，陳列空間的變化對其銷售數量不會有明顯的變化。而經常購買的早餐類商品，增加展示空間會產生顯著影響，但是很快就又會恢復正常。例如，花生、瓜子等屬于消費者偶爾購買的商品，由于大部分的顧客不會特意去尋找，在展示空間逐漸增加的時候，銷售的增加速度會滯后，一直到陳列面積達到迫使顧客增加對它的注意，銷售量才會猛增(圖4-12)。
圖4-12商品空間彈性與銷售增長的關系
制定陳列標準要注意什么
現在，零售行業有些軟件系統已經能提供空間陳列方案，零售商可以根據此系統制定出水平和垂直的貨架陳列圖，把數字化的和視覺化的商品陳列工作結合起來，減少了開發陳列圖中常常會有的錯誤。然而，還有一些重要因素值得我們關注。
(1)在實際情況中，有許多產品所占的排面會有一定的差異。例如，有些企業從物流角度出發，要求商品的最低訂購量是一個標準箱，當貨架上只剩下幾個產品時，必須再補一箱貨，此時貨架所需的陳列數量就要多于一箱。因此貨架陳列的基本原則是最少要有一箱半的陳列數量。
(2)避免缺貨：在陳列空間相對較少的時候，零售商需要依靠商品的陳列空間的調整達到快速補貨的目的，因為并不是所有的缺貨商品都能在門店內找到替代商品。缺貨現象的發生將會給顧客帶來諸多的不便。
(3)商店形象和定位：德國零售巨頭阿爾迪(ALDI)只拿出1.9％的營業面積給冷凍食品，而馬莎百貨卻給該品類提供的空間達到18％。門店的空間分配方式和結果反映出企業的市場定位和形象，零售商應當避免給消費者留下什么生意都做的印象。
(4)當地市場需求：零售商可以利用GIS(地理信息系統)的相關數據，加上POS數據和管理知識，根據商圈環境的變化進行相應的調整。
(5)商品的獲利性：在各類商品的陳列空間分配上，應當以顧客需求為目標，而不能以追求毛利為主導。如果因某個商品的直接商品利潤較低就將其撤出，將可能會導致顧客流失，這是非常錯誤的做法。
(6)注意產品的銷售彈性：通常情況下，沖動購物的商品的空間要大于彈性小的商品空間。
(7)其他情況：根據零售商戰略規劃的需求，往往零售商的自有品牌陳列空間要大于供應商品牌商品，戰略合作伙伴的商品的陳列空間會大于關系疏遠的供應商商品空間，具有一定價格優勢的商品的陳列空間會大于其他商品的空間等。
對于零售門店來說，無論門店規模的大小，最了解門店的市場環境和商圈顧客的人是門店本身，因此，貨架空間的分配應當由門店的管理層和計算機管理系統共同決定，不可由企業總部一刀切，這樣不僅忽視了門店的個性化，更會影響企業的競爭實力。
2003年中國連鎖經營企業經營狀況分析報告顯示：國內三個主要零售業態的單位產出情況如表4-7所示。表4-7不同中國零售業態的門店單位產出情況。
資料來源：中國連鎖經營協會經營分析報告
通過表4-7可以看出，由于大型綜合超市采納了“一站式購足”的服務理念，因此越來越強調商品種類的齊全，單品數量增長明顯。這一方面要求總部人員和營運人員在商品的陳列和管理上必須提高計劃性和專業度，另一方面也使得供應商在賣場中的位置的競爭更加激烈，提高了大型綜合超市采購人員與供應商談判的力度。而便利店作為單品數量最為密集的零售業態，每平方米的單品數量達到了24個，門店的商品定位更加體現了便捷性和應急性，通過對銷售情況的分析和更好的滿足顧客便利性的需求，如何在有限的空間內陳列最有效的商品是每個便利店的最大課題。超市在面積上不及大型綜合超市，在位置上不及便利店便捷，于是采用了商品品種多樣化的發展策略，但是如果地均單品數量過高也會影響到最終銷售和消費者的購物方便程度。因此，零售商需要在營業面積不變的情況下對銷售商品種類進行有目的的選擇。
如果某些商品經常在貨架上斷貨，零售商的第一個行為就是擴大商品的陳列數量和陳列排面，然而增加商品陳列排面，并不是一時沖動決定的，它需要零售商家進行詳細而周密的分析判斷。
由于品類管理理論的產生主要來自于一些大型的生產制造企業，因此他們最初提出的陳列標準是希望零售商按照商品的市場表現來規劃貨架陳列，讓零售門店的空間分配與產品的市場份額保持一致，這種方式被稱為“貨架份額=市場份額”原則。支持這種方法的當然多是那些領先品牌的生產制造企業，他們希望整個市場的變化與門店的變化一致，這樣就能夠保障這些領先品牌在這些門店的利益，有利于加強他們的市場地位，排除或者減少對他們的地位的潛在威脅。然而，這種分配方式也令很多中小品牌生產商和零售企業提出異議：認為將營業空間的分配與銷售直接聯系是不合理的。
1.忽略了終端的空間彈性
“貨架份額＝市場份額”原則忽略了終端零售商的展示影響力，不可否認展示空間的大小將會促進產品銷售。對于一個門店來說，貨架空間調整后，其商品的銷售數量會有所不同，這就是門店的空間彈性。一些早期的國外零售專家甚至提出標準空間彈性是0.2，即陳列面積增加1倍，銷售數量增加20％。下面是某個連鎖零售企業對其24個品類的測試結果(表4-8)。
表4-8某零售商的品類彈性測試結果
2.無法保證商家的經營利潤
周轉速度快的商品或者處于市場領先地位的品牌商品不一定能夠帶來零售商的最大利潤。對于零售企業來說，利潤是第一位的。雖然有些市場的主導品牌能夠帶來一定的銷售額，但是由于這些商品的價格透明度較高，往往屬于消費者的敏感商品，同時還容易引發商家的價格戰，因此銷售數量大的市場主導品牌所能帶來的利潤是微乎其微的，甚至可能使零售商成為廠家的“免費搬運工”，這是零售商最不愿意看到的，無法保證商品利潤的商品，誰還愿意經銷呢？
3.可能因空間分配無法展示
對于很多零售企業而言，這些大型的生產制造企業的產品線往往是非常龐大的，其商品的包裝可能從50克到5千克存在十幾種商品規格。而零售門店的陳列面積有限，不可能將所有的市場領先的品牌進行全方位的陳列。即使零售門店進行了全品項的終端陳列，也未必能夠獲得應得的最終效益，因為畢竟每一個零售門店所面對的顧客群體不同，不同的消費者群體的購買品項也有所不同。
4.可能會造成商品種類少而單調的印象
對于零售門店來說，如果僅僅陳列那些主導的市場品牌和周轉速度快的產品，可能會減少大量的二線商品品牌，給顧客造成門店的商品種類少，很單調的印象。
5.忽略了新產品的影響力
對于零售門店來說，需要不斷的更新自己的商品品種和商品結構，所有的商品都存在發展、高峰、衰退的銷售聲明周期，因此僅僅關注商品的市場績效則容易忽略新產品的增長，掩蓋了新產品的市場潛力，使得企業無法發掘出可能存在的明星商品。
什么因素在影響商品陳列標準
既然商品的陳列標準不能以銷售數量為主，我們應當關注什么指標呢？
零售商可能往往會為這一問題犯愁：假如有兩種飲料，在過去的3個月中都有5萬元的銷售額，那么，它們是否應該有相同的陳列數量呢？不一定，因為它們的利潤不一樣。
又假設它們的利潤一樣，都是1萬元，那么，它們是否應該有相同的陳列數量呢？不一定，因為兩者的周轉速度不一樣。
再假設它們的周轉速度一樣，都是每周3箱72個，那么，它們是否應該有相同的陳列數量呢？不一定，因為兩者的產品大小不一樣，可能一個是“匯源”大包裝果汁，另一個是小瓶的“露露”，即前者的體積是后者的4倍。所以，即使它們過去的銷售均為5萬元銷售額，1萬元利潤，每周周轉均為3箱72個，如果“匯源”的陳列排面為2個，則“露露”的陳列排面應該為8個。
我們再假設這兩種飲料是“承德露露”和“椰樹牌椰汁”，包裝體積一樣，但是，這兩者的季節型變化特征不一樣、是否促銷、是否有替代產品等均不一樣，所以，兩者的排面數量會因為各種原因而出現差別。
如何制定商品的陳列標準
通過上述的一系列分析，我們可以發現其實商品的陳列不能依靠一個經營指標來決定陳列的空間。零售商首先要根據商品在整個品類中的重要程度設定一個綜合指標——產品重要度指標(PSI，ProductSignificanceIndex)，這個指標是品類策略的核心。通常情況下，我們先測量門店貨架的實際陳列空間，例如，某門店陳列碳酸飲料共有10組貨架，每組貨架5層，每層的貨架寬度是120厘米，那么就可以用占整個貨架的百分比及該種商品的門店銷售業績、利潤、品牌度等的綜合績效考評結果進行估算，合理的安排出最適當的排面。
在制定產品重要度指標的時候，零售商可以根據自己的管理需求分析供應商的重要性、品牌價值、銷售數量、毛利、長寬高尺寸、利潤、銷售額、周轉率、新品推廣、自有品牌、季節變化、區域人口特征等因素，這些因素都可能影響單品的重要程度。
誠然，沒有一種產品重要度指標的定義和分析方法是絕對客觀的。比如對于奶粉品類，零售商的考核項目有三個指標：利潤、周轉率和銷售額，不同的品類經理給出的權重比值可能有所不同，甲先生為4︰1︰1，乙先生為3︰1︰1，丁小姐認為權重比值為2︰1︰1，不同的權重比值會對商品的分析產生不同的影響。但是，一般而言，不會有品類經理將其設為0︰1︰1，因為奶粉品類主要考察利潤。如果出現重大分歧，則品類經理們需要坐下來討論該商品在本企業中的定位。
在通常情況下，我們可以根據商品的不同屬性對其進行商品陳列的安排。例如，食鹽類一類沖動消費較差的商品，只要不斷貨，陳列空間的變化對其銷售數量不會有明顯的變化。而經常購買的早餐類商品，增加展示空間會產生顯著影響，但是很快就又會恢復正常。例如，花生、瓜子等屬于消費者偶爾購買的商品，由于大部分的顧客不會特意去尋找，在展示空間逐漸增加的時候，銷售的增加速度會滯后，一直到陳列面積達到迫使顧客增加對它的注意，銷售量才會猛增(圖4-12)。
圖4-12商品空間彈性與銷售增長的關系
制定陳列標準要注意什么
現在，零售行業有些軟件系統已經能提供空間陳列方案，零售商可以根據此系統制定出水平和垂直的貨架陳列圖，把數字化的和視覺化的商品陳列工作結合起來，減少了開發陳列圖中常常會有的錯誤。然而，還有一些重要因素值得我們關注。
(1)在實際情況中，有許多產品所占的排面會有一定的差異。例如，有些企業從物流角度出發，要求商品的最低訂購量是一個標準箱，當貨架上只剩下幾個產品時，必須再補一箱貨，此時貨架所需的陳列數量就要多于一箱。因此貨架陳列的基本原則是最少要有一箱半的陳列數量。
(2)避免缺貨：在陳列空間相對較少的時候，零售商需要依靠商品的陳列空間的調整達到快速補貨的目的，因為并不是所有的缺貨商品都能在門店內找到替代商品。缺貨現象的發生將會給顧客帶來諸多的不便。
(3)商店形象和定位：德國零售巨頭阿爾迪(ALDI)只拿出1.9％的營業面積給冷凍食品，而馬莎百貨卻給該品類提供的空間達到18％。門店的空間分配方式和結果反映出企業的市場定位和形象，零售商應當避免給消費者留下什么生意都做的印象。
(4)當地市場需求：零售商可以利用GIS(地理信息系統)的相關數據，加上POS數據和管理知識，根據商圈環境的變化進行相應的調整。
(5)商品的獲利性：在各類商品的陳列空間分配上，應當以顧客需求為目標，而不能以追求毛利為主導。如果因某個商品的直接商品利潤較低就將其撤出，將可能會導致顧客流失，這是非常錯誤的做法。
(6)注意產品的銷售彈性：通常情況下，沖動購物的商品的空間要大于彈性小的商品空間。
(7)其他情況：根據零售商戰略規劃的需求，往往零售商的自有品牌陳列空間要大于供應商品牌商品，戰略合作伙伴的商品的陳列空間會大于關系疏遠的供應商商品空間，具有一定價格優勢的商品的陳列空間會大于其他商品的空間等。
對于零售門店來說，無論門店規模的大小，最了解門店的市場環境和商圈顧客的人是門店本身，因此，貨架空間的分配應當由門店的管理層和計算機管理系統共同決定，不可由企業總部一刀切，這樣不僅忽視了門店的個性化，更會影響企業的競爭實力。
2003年中國連鎖經營企業經營狀況分析報告顯示：國內三個主要零售業態的單位產出情況如表4-7所示。表4-7不同中國零售業態的門店單位產出情況。
資料來源：中國連鎖經營協會經營分析報告
通過表4-7可以看出，由于大型綜合超市采納了“一站式購足”的服務理念，因此越來越強調商品種類的齊全，單品數量增長明顯。這一方面要求總部人員和營運人員在商品的陳列和管理上必須提高計劃性和專業度，另一方面也使得供應商在賣場中的位置的競爭更加激烈，提高了大型綜合超市采購人員與供應商談判的力度。而便利店作為單品數量最為密集的零售業態，每平方米的單品數量達到了24個，門店的商品定位更加體現了便捷性和應急性，通過對銷售情況的分析和更好的滿足顧客便利性的需求，如何在有限的空間內陳列最有效的商品是每個便利店的最大課題。超市在面積上不及大型綜合超市，在位置上不及便利店便捷，于是采用了商品品種多樣化的發展策略，但是如果地均單品數量過高也會影響到最終銷售和消費者的購物方便程度。因此，零售商需要在營業面積不變的情況下對銷售商品種類進行有目的的選擇。
如果某些商品經常在貨架上斷貨，零售商的第一個行為就是擴大商品的陳列數量和陳列排面，然而增加商品陳列排面，并不是一時沖動決定的，它需要零售商家進行詳細而周密的分析判斷。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 商品缺貨與貨架陳列績效考評
