每一個店長都要從更高的角度去理解自己的日常工作。當店長理解“ 庫存 管理”對企業發展的重要意義的時候，也能更好地承擔起 庫存 管理工作，因為這在很大程度上能起到緩解并獲取資金的目標。
大多數零售企業都有門店 庫存 管理的要求，考核周轉率、周轉天數、缺貨率等等。很多店長其實不明白，為什么要有這個指標？有時因為不是很理解這些，造成很多店長在執行管理要求的時候，沒有抓牢或者不夠重視。我們要讓店長理解并全面支持公司的管理要求，那么就必須讓店長知道一個簡單的管理要求對企業的重大影響。
零售人都清楚，企業的現金流對零售企業至關重要，因為連鎖零售業是微利企業，不能再過多承擔額外成本，而很多店長可能還不明白：任何的資金的使用都是有成本的，而店長承擔的 庫存 管理工作在很大程度上起到了緩解并獲取資金的目標。
很多連鎖企業都要求店長進行 庫存 管理，常用的管理指標是 庫存 周轉天數（ 庫存 周轉天數= 庫存 金額/日均銷售）。在不影響銷售、不影響顧客購物感受前提下， 庫存 周轉天數越小越好，因為 庫存 周轉越快，除了能夠更多的獲取利潤外，更重要的是替零售企業換取更多的現金。為什么這么說呢？
采購和供應鏈簽署的供貨協議里約定了付款的賬期天數，賬期天數乘以供應商銷售占比的累加數就是門店的加權賬期，加權賬期與門店 庫存 天數的差異就是現金流的差異表現。我們舉例來算一筆賬。
一個門店年銷售36500萬元，毛利10%， 庫存 周轉天數30天，加權賬期35天。
加權賬期－ 庫存 周轉天數＝35－30＝5天
這個數值如果正數，比如5天，說明門店通過管理，占用了供應鏈5天的現金，這些現金是多少呢？
5×（36500÷365）＝500萬元
去掉10%的毛利，我們占用供應商的資金數值就是450萬元。這個數值只要門店能夠保持管理水準，那么就意味著只要門店持續經營，這些資金永遠不需要還，而且永遠是免息的！如果這家企業有5家這樣的門店，按照目前開店成本，那就意味著企業通過店長的努力，能夠貢獻出免費開一家新店的資金。而如果這些錢是通過銀行貸款獲取的話，至少有6%以上的貸款利息，那么一年的貸款利息就要150萬元。
這也只是僅僅從開店角度去考慮，如果這個企業有200家這樣的門店，而店長都能夠很好的控制 庫存 天數，在加權賬期基本穩定的前提下，這200家門店貢獻給企業的免息資金為：
450×200=9億元
九個億的貸款年利息大概是5000萬元以上。如果這個企業把這些通過管理而結余的現金短期融給急需流動資金的一些供應商，再收取合理的回報，那么店長的一個日常工作行為所帶給公司的利益是非常巨大的。
一個店長，絕對不只是一個簡單操作者，必須要有基本的思考能力，因為店長要管理一個門店，要管理一個大小不一的團隊，團隊的工作需要店長來帶領和安排，一些日常事務如果店長不能夠充分領會工作的價值和意義，那么這項工作可能會流于形式。當店長理解“ 庫存 管理”對企業發展的重要意義的時候，我相信，任何的影響 庫存 的因素，包括訂貨、退換貨設置于商品動銷、商品結構等等，都會成為店長極其關注的事情。
在這樣一個理解基礎上，我們再來談如何能夠做好 庫存 管理，才能更好地說服店長把一個細小的工作踏踏實實地做好。
大多數零售企業都有門店 庫存 管理的要求，考核周轉率、周轉天數、缺貨率等等。很多店長其實不明白，為什么要有這個指標？有時因為不是很理解這些，造成很多店長在執行管理要求的時候，沒有抓牢或者不夠重視。我們要讓店長理解并全面支持公司的管理要求，那么就必須讓店長知道一個簡單的管理要求對企業的重大影響。
零售人都清楚，企業的現金流對零售企業至關重要，因為連鎖零售業是微利企業，不能再過多承擔額外成本，而很多店長可能還不明白：任何的資金的使用都是有成本的，而店長承擔的 庫存 管理工作在很大程度上起到了緩解并獲取資金的目標。
很多連鎖企業都要求店長進行 庫存 管理，常用的管理指標是 庫存 周轉天數（ 庫存 周轉天數= 庫存 金額/日均銷售）。在不影響銷售、不影響顧客購物感受前提下， 庫存 周轉天數越小越好，因為 庫存 周轉越快，除了能夠更多的獲取利潤外，更重要的是替零售企業換取更多的現金。為什么這么說呢？
采購和供應鏈簽署的供貨協議里約定了付款的賬期天數，賬期天數乘以供應商銷售占比的累加數就是門店的加權賬期，加權賬期與門店 庫存 天數的差異就是現金流的差異表現。我們舉例來算一筆賬。
一個門店年銷售36500萬元，毛利10%， 庫存 周轉天數30天，加權賬期35天。
加權賬期－ 庫存 周轉天數＝35－30＝5天
這個數值如果正數，比如5天，說明門店通過管理，占用了供應鏈5天的現金，這些現金是多少呢？
5×（36500÷365）＝500萬元
去掉10%的毛利，我們占用供應商的資金數值就是450萬元。這個數值只要門店能夠保持管理水準，那么就意味著只要門店持續經營，這些資金永遠不需要還，而且永遠是免息的！如果這家企業有5家這樣的門店，按照目前開店成本，那就意味著企業通過店長的努力，能夠貢獻出免費開一家新店的資金。而如果這些錢是通過銀行貸款獲取的話，至少有6%以上的貸款利息，那么一年的貸款利息就要150萬元。
這也只是僅僅從開店角度去考慮，如果這個企業有200家這樣的門店，而店長都能夠很好的控制 庫存 天數，在加權賬期基本穩定的前提下，這200家門店貢獻給企業的免息資金為：
450×200=9億元
九個億的貸款年利息大概是5000萬元以上。如果這個企業把這些通過管理而結余的現金短期融給急需流動資金的一些供應商，再收取合理的回報，那么店長的一個日常工作行為所帶給公司的利益是非常巨大的。
一個店長，絕對不只是一個簡單操作者，必須要有基本的思考能力，因為店長要管理一個門店，要管理一個大小不一的團隊，團隊的工作需要店長來帶領和安排，一些日常事務如果店長不能夠充分領會工作的價值和意義，那么這項工作可能會流于形式。當店長理解“ 庫存 管理”對企業發展的重要意義的時候，我相信，任何的影響 庫存 的因素，包括訂貨、退換貨設置于商品動銷、商品結構等等，都會成為店長極其關注的事情。
在這樣一個理解基礎上，我們再來談如何能夠做好 庫存 管理，才能更好地說服店長把一個細小的工作踏踏實實地做好。
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本文來源： 超市庫存控制與有效續訂
