上期我們探討了商貿公司如何進行進店談判。進店只是萬里長征的第一步，在產品 上架 后，商貿公司將面臨賣場日常維護中一系列“疑難雜癥”：新品到貨卻一直無法 上架 ；銷量不錯的單品廠家突然提出漲價，遭到賣場抵制；單品銷量下滑嚴重，賣場要鎖碼；堆頭費、陳列費一分不差，但產品擺放位置總是欠佳……這四種情況是經銷商出現幾率最高。商貿公司的業務人員如何通過談判一一化解？談判的關鍵點在哪里？本期贏在終端將重點介紹——
特邀點評嘉賓：北京美食美譽管理咨詢有限公司董事長 陳崖楓（1999年創辦北京幸福之光商貿有限公司，目前已成為北京地區副食行業最具影響力的商超經銷商之一；2007年創辦北京美食美譽管理咨詢有限公司，是以一線實戰經驗為食品生產及經銷商企業提供咨詢服務的專業機構）
問題一：銷量剛剛上揚，廠家突然漲價
在上期文章中，我們的主人公馬奎經過艱苦談判，終于使一明食品公司進入了寶龍超市。YL奶粉果然沒有讓他失望，進場后馬上進入前三甲。但麻煩隨之而來，YL看到奶粉市場中只有自己上升，決定馬上漲價，以此對抗不斷提價的洋奶粉。于是，馬奎很快便收到了關于漲價通知的傳真，他把協調漲價的任務交給了主管寶龍的業務經理李曉松。
李曉松找到寶龍的宋經理，開門見山說明來意，宋經理一驚：“這怎么可能？你們剛剛 上架 ，這才賣了三四個月！”李曉松無奈地說：“五大洋奶粉品牌都在漲，YL不漲不行啊。而且原奶收不上來，成本也上漲了……”，“人家是國際品牌，你們跟什么風？”宋經理沒等他說完立刻打斷，“現在寶龍只有國產奶粉沒有漲價，消費者已經開始抱怨了。你們絕對不能漲。而且下個月我們要搞奶粉促銷，YL必須參加，你們趕緊去準備吧。”李曉松還想再爭辯幾句，宋經理借口處理其他問題轉身走了，留下李曉松一個人發呆。
解惑環節
終端觀察員：第一次談判以李曉松失敗告終，在第二次談判時，一明公司應采取怎樣的策略？是以大品牌姿態施壓？還是采取迂回戰術？
陳崖楓：第一次談判，馬奎失敗在于準備工作未作充分，對寶龍超市調價流程了解不足。
由于確有廠家或經銷商利用漲價風潮跟風調價，借以實現利潤最大化，為此，絕大多數商超對商品調價有嚴格規定，要求經銷商提供相關資料：如廠家蓋章的調價單、商品成本分析報告、競爭店同規格商品價簽等等一系列資料。所以，第二次談判前，馬奎團隊應了解寶龍超市的調價流程，備齊相關資料，做到一次成功。
另外，在談判中態度要堅決。李曉松要明確的傳遞給宋經理這樣的信息：YL奶粉漲價不可避免，但一明食品已經確定了價格調整期限，在此期限內給寶龍超市原價供貨，期限過后價格上調，如到期超市價格未調，YL奶粉只能斷貨。設置期限是為了給超市緩沖期，雙方共同做好漲價的準備。
超市擔心的是，自己漲價而競爭對手價格不變，對此經銷商一定給予明確承諾：調價是針對所有系統，并且促銷跟進會更頻繁，銷量不會受到影響，消除超市對漲價的顧慮。在漲價環節中，作為經銷商是一手托兩家，既要執行廠家的價格體系，也要充分考慮超市的難處。有時，漲價工作處理得當可以使零供關系更加融洽。
終端觀察員：對，關鍵點就在于如何讓超市對漲價有所準備，并且打消其對漲價后失去競爭力的擔心。那么馬奎公司的市場部此時應發揮什么作用？
陳崖楓：第一，廠家調價往往是全行業行為，市場部作為商貿公司核心部門，不單要了解廠家產品，更要時時關注市場動態；第二，及時與廠家溝通，了解廠家意圖，在漲價前根據品牌覆蓋的賣場實際情況（如價格調整時限、在時限內產品消貨量、現有庫存量等）提前備足產品；第三，根據賣場特點，選定標桿超市（即價格具有指導性的，其他超市作為參考的門店）。現在大部分超市往往以某某賣場的價格作為依據，“某某超市漲價了我就漲，”所以漲價要有順序，抓主要矛盾，主要矛盾解決了，其他迎刃而解。
另外，市場部要與廠家聯手妥善處理后續問題。第一，價格上調，要迅速消除對消費者的負面影響，促銷活動要及時跟進；第二，漲價后的市場信息整理對廠家尤為重要，為使漲價工作順利進行，市場部如果能夠提供齊全的資料，會使銷售人員的工作更加順暢。
問題二：新品到貨，店面主管阻撓 上架
度過漲價危機后，YL奶粉逐漸成為國產奶粉中銷量最大的，每個月都能維持在30-40萬元之間，宋經理對馬奎也客氣了很多，他甚至鼓勵馬奎再進幾個產品，并透露“泡椒鳳爪最近勢頭不錯，有幾個品牌的產品在其他超市每個月能走一兩萬元”。
經過調查，幾個重慶品牌的泡椒鳳爪的確漲勢明顯。馬奎通過朋友介紹，取得了號稱重慶第一品牌的YY在當地的獨家代理權，并準備讓其進入寶龍，宋經理自然開了綠燈，但寶龍超市的主管店長王天卻一直阻攔YY 上架 ，理由看上去十分充分：“泡椒鳳爪已經有兩三個品牌在銷售了，再引進YY是資源浪費，完全沒有必要。”馬奎通過業務員仔細打聽才知道，原來宋經理和王天職責劃分很細，宋經理負責采購，王天作為主管店長負責日常經營。現在，馬奎必須去和王天談判，使YY盡早 上架 ，否則廠家的任務只能成為泡影。
解惑環節
終端觀察員：新品 上架 難凸現出一明公司存在什么問題？
陳崖楓：經銷商在與下游超市合作過程中，要充分了解各個賣場的管理流程。有些賣場采取采購中心制，甚至是營采合一，采購的權利極大，賣場的商品陳列由采購直接指定。而有些超市為了避免管理疏漏，而采取營采分離，即采購負責商品引進，賣場負責商品銷售，寶龍就屬于這一類。所以，經銷商不能將重點全部放在采購環節。
馬奎團隊通過與宋經理的溝通，引進適銷對路的產品，這只是商品銷售過程的第一步；而讓消費者購買，必須通過有效陳列才行。在與寶龍超市合作中，馬奎團隊對超市流程了解存在欠缺，造成后期 上架 困難。
終端觀察員：針對寶龍的特點，馬奎的團隊應該如何制定談判政策？
陳崖楓：解決 上架 難的關鍵是根據賣場特點制定相應銷售政策。目前，營采分離模式的超市，對采購的考察點是費用、毛利，而針對賣場，考察點是銷量、庫存。馬奎的團隊應對YY產品制定合適的促銷政策：新品 上架 不宜立刻讓利銷售，會損害產品價格形象，應采取買斷端架做試吃、品嘗活動，擴大受眾群體；買斷端架會為賣場帶來經濟效益，是王店長渴求的，通過買斷端架提供費用的條件，可要求將YY產品 上架 陳列。在此期間，馬奎團隊的主要工作是保證YY產品的銷量，配合試吃、品嘗活動，導購人員不可或缺。而銷量一旦理想，后續的排面維護工作就變得相對容易。
另外需要特別注意的是，商貿公司在和賣場管理人員談判中，要給與其足夠的重視，而不能采取借勢壓人，比如“采購同意進的商品，我已交過費用了，你必須給我 上架 ”。這樣的態度往往使矛盾激化，為后期的合作留下陰影。而應通過對賣場的相應支持換取回報，須知，好的終端陳列往往對產品銷售的貢獻不小于費用巨大的讓利促銷。競品由于與賣場的長期合作，已經形成客情關系，對新品也是一種阻力，銷售人員應有充分思想準備。要讓自己的團隊人員了解，隨著銷量的提高，與門店的客情關系會逐漸穩定。
問題三：單品銷量持續下降，賣場欲將其鎖碼
YY終于 上架 了。馬奎和李曉松剛剛松一口氣，打擊又一次降臨：媒體報道，中國大部分雞肉加工企業采用的原料來自美國，受其經濟政策的影響，美方將出口價格提高了好幾倍，并限制出口數量，造成中國企業成本驟然提高。一些中小企業不堪重負倒閉，其他企業被迫提價應對。YY等幾個泡椒鳳爪聞聽此言，馬上漲價；加之季節變換，泡椒鳳爪迎來淡季，YY的銷量下跌了一半多。
終于，在YY連續幾周排名寶龍超市肉制品銷量后三名之后，王天給馬奎下了鎖碼通知，聲稱如果下周YY表現如果沒有起色，馬上鎖碼、下架。很快，一周時間過去一半，YY沒有絲毫起色，馬奎召集市場部和主管商超的業務員一起想辦法，有人說YY即使不鎖碼，日后也難以起量，不如干脆放棄；也有人認為不能輕易放棄，否則影響公司形象，可以通過促銷提高人氣，爭取最后的機會。兩種談判思路，究竟哪一種更合適？
解惑環節
終端觀察員：您認為上述兩種談判主題，如果馬奎從長期合作的角度出發，應該選擇哪一種？為什么？
陳崖楓：從長期經營角度來看，經銷商不應輕易放棄任何一個品牌。在應對超市鎖碼問題上，要與廠家達成共識：單品的存活不只是經銷商的工作，廠家也有不可推卸的責任與義務。前期進店費的投入，需要長期銷售才會有回報。所以廠家應與經銷商共同讓利，維系產品的存活，另外，商貿公司各部門應計算品牌的貢獻率，對那些確實沒有后勁、缺乏市場前景的品牌也要及時學會放棄，但前提是一定要找到替代品。
終端觀察員：除上述兩種解決方法外，是否還有更適合一明公司的談判主題和方式？
陳崖楓：在銷售淡季，廠家和經銷商有懈怠情緒，認為銷售下滑是正常現象。但此時正是品牌銷售的良機：小品牌退出，市場留出空白，大品牌應抓住此機遇，擴大品牌市場占有率，為銷售旺季做好鋪墊。較大規模的廠家往往在市場前景預測方面具有前瞻性，經銷商應充分與之找到結合點。一明公司應利用這個機會，向寶龍的宋經理和王主管傳遞這樣的信息：小品牌的退出會使品類的銷售更集中，品質更有保證，要對YY產品有信心，后續的市場投入也會更多更大。
問題四：陳列費一分不少，位置卻比其他商家都差
解決了YY鎖碼的難題，馬奎意識到在商超要想擁有話語權，必須繼續增加產品數量。于是，他一口氣引進了DL法式軟面包、JSL餅干、YH果汁等產品，并且和廠家簽了“生死狀”：申請大筆費用，保證完成一定數額的銷量，否則取消年終返利。馬奎將費用都投進了寶龍，連宋經理都很驚訝：“馬奎真的要大干一場了！”
錢沒少投，但讓馬奎郁悶的是，新產品的陳列或者堆頭位置比競品差了很多。比如DL法式軟面包的堆頭，非但沒有在休閑食品區的主通道，而且面積也比也比其他同類產品小了一圈。JSL餅干和YH果汁也存在同樣的問題。業務員就此主管王天溝通，王的理由是：這幾款新品上市不久，缺乏廣告宣傳，消費者認知度不高，放在主通道影響商超主流產品銷售。但不管怎樣，馬奎交的費用一點都不比其他公司少，為何只能得到這樣不公正的待遇？
解惑環節
終端觀察員：寶龍超市王主管的理由是否充分？馬奎針對此理由，在談判中應該如何應對？
陳崖楓：王天的理由并不充分，他只看到了短期利益，沒有看到新品的成長趨勢。但他的出發點是商超為了降低成本，減少自身投入的理貨員，而提高廠家或商貿公司的駐店人員數量。經銷商必須清楚的是，大量新品同時進店，維護是首要任務，如果排面、堆頭位置欠佳，非常影響日后的銷售；而銷量不佳，超市重視度不高，今后的陳列更無優勢，陷入惡性循環。所以此時，馬奎最應做的工作是加強人員導購。
同時引進三大品牌加上固有的品牌，單品數已有數十只，一明公司僅靠促銷及超市正常銷售已遠遠不夠。當務之急是在寶龍超市投入駐店導購人員，加強商品陳列、促銷端架維護。一方面，為寶龍超市解決了人員問題，降低了超市人員成本；更主要的是加強了自己公司產品的維護介紹。新品剛剛上市，駐店促銷員的推介對銷售的促進作用十分明顯。再結合品嘗活動、讓利買贈支持（銷量穩定之后），與廠家簽訂的銷售任務是有保證的。
終端觀察員：在談判中，馬奎要確保三大新品獲得更好位置的關鍵點有哪些？
陳崖楓：與賣場談判中，獲得良好的陳列位置的關鍵是費用投入在關鍵點上：駐店促銷員，長期買斷指定位置。由于一明公司有多個品牌商品，各具特性，所以在買斷主通道時，應根據不同產品檔期合理安排，設置指定陳列區；安排駐店促銷員維護，定期檢查；在單品銷售上，突出重點，集中提高單一品牌銷量，使超市主管建立信心后，對其他產品獲得同樣支持，提高公司全系列產品的銷量。
特邀點評嘉賓：北京美食美譽管理咨詢有限公司董事長 陳崖楓（1999年創辦北京幸福之光商貿有限公司，目前已成為北京地區副食行業最具影響力的商超經銷商之一；2007年創辦北京美食美譽管理咨詢有限公司，是以一線實戰經驗為食品生產及經銷商企業提供咨詢服務的專業機構）
問題一：銷量剛剛上揚，廠家突然漲價
在上期文章中，我們的主人公馬奎經過艱苦談判，終于使一明食品公司進入了寶龍超市。YL奶粉果然沒有讓他失望，進場后馬上進入前三甲。但麻煩隨之而來，YL看到奶粉市場中只有自己上升，決定馬上漲價，以此對抗不斷提價的洋奶粉。于是，馬奎很快便收到了關于漲價通知的傳真，他把協調漲價的任務交給了主管寶龍的業務經理李曉松。
李曉松找到寶龍的宋經理，開門見山說明來意，宋經理一驚：“這怎么可能？你們剛剛 上架 ，這才賣了三四個月！”李曉松無奈地說：“五大洋奶粉品牌都在漲，YL不漲不行啊。而且原奶收不上來，成本也上漲了……”，“人家是國際品牌，你們跟什么風？”宋經理沒等他說完立刻打斷，“現在寶龍只有國產奶粉沒有漲價，消費者已經開始抱怨了。你們絕對不能漲。而且下個月我們要搞奶粉促銷，YL必須參加，你們趕緊去準備吧。”李曉松還想再爭辯幾句，宋經理借口處理其他問題轉身走了，留下李曉松一個人發呆。
解惑環節
終端觀察員：第一次談判以李曉松失敗告終，在第二次談判時，一明公司應采取怎樣的策略？是以大品牌姿態施壓？還是采取迂回戰術？
陳崖楓：第一次談判，馬奎失敗在于準備工作未作充分，對寶龍超市調價流程了解不足。
由于確有廠家或經銷商利用漲價風潮跟風調價，借以實現利潤最大化，為此，絕大多數商超對商品調價有嚴格規定，要求經銷商提供相關資料：如廠家蓋章的調價單、商品成本分析報告、競爭店同規格商品價簽等等一系列資料。所以，第二次談判前，馬奎團隊應了解寶龍超市的調價流程，備齊相關資料，做到一次成功。
另外，在談判中態度要堅決。李曉松要明確的傳遞給宋經理這樣的信息：YL奶粉漲價不可避免，但一明食品已經確定了價格調整期限，在此期限內給寶龍超市原價供貨，期限過后價格上調，如到期超市價格未調，YL奶粉只能斷貨。設置期限是為了給超市緩沖期，雙方共同做好漲價的準備。
超市擔心的是，自己漲價而競爭對手價格不變，對此經銷商一定給予明確承諾：調價是針對所有系統，并且促銷跟進會更頻繁，銷量不會受到影響，消除超市對漲價的顧慮。在漲價環節中，作為經銷商是一手托兩家，既要執行廠家的價格體系，也要充分考慮超市的難處。有時，漲價工作處理得當可以使零供關系更加融洽。
終端觀察員：對，關鍵點就在于如何讓超市對漲價有所準備，并且打消其對漲價后失去競爭力的擔心。那么馬奎公司的市場部此時應發揮什么作用？
陳崖楓：第一，廠家調價往往是全行業行為，市場部作為商貿公司核心部門，不單要了解廠家產品，更要時時關注市場動態；第二，及時與廠家溝通，了解廠家意圖，在漲價前根據品牌覆蓋的賣場實際情況（如價格調整時限、在時限內產品消貨量、現有庫存量等）提前備足產品；第三，根據賣場特點，選定標桿超市（即價格具有指導性的，其他超市作為參考的門店）。現在大部分超市往往以某某賣場的價格作為依據，“某某超市漲價了我就漲，”所以漲價要有順序，抓主要矛盾，主要矛盾解決了，其他迎刃而解。
另外，市場部要與廠家聯手妥善處理后續問題。第一，價格上調，要迅速消除對消費者的負面影響，促銷活動要及時跟進；第二，漲價后的市場信息整理對廠家尤為重要，為使漲價工作順利進行，市場部如果能夠提供齊全的資料，會使銷售人員的工作更加順暢。
問題二：新品到貨，店面主管阻撓 上架
度過漲價危機后，YL奶粉逐漸成為國產奶粉中銷量最大的，每個月都能維持在30-40萬元之間，宋經理對馬奎也客氣了很多，他甚至鼓勵馬奎再進幾個產品，并透露“泡椒鳳爪最近勢頭不錯，有幾個品牌的產品在其他超市每個月能走一兩萬元”。
經過調查，幾個重慶品牌的泡椒鳳爪的確漲勢明顯。馬奎通過朋友介紹，取得了號稱重慶第一品牌的YY在當地的獨家代理權，并準備讓其進入寶龍，宋經理自然開了綠燈，但寶龍超市的主管店長王天卻一直阻攔YY 上架 ，理由看上去十分充分：“泡椒鳳爪已經有兩三個品牌在銷售了，再引進YY是資源浪費，完全沒有必要。”馬奎通過業務員仔細打聽才知道，原來宋經理和王天職責劃分很細，宋經理負責采購，王天作為主管店長負責日常經營。現在，馬奎必須去和王天談判，使YY盡早 上架 ，否則廠家的任務只能成為泡影。
解惑環節
終端觀察員：新品 上架 難凸現出一明公司存在什么問題？
陳崖楓：經銷商在與下游超市合作過程中，要充分了解各個賣場的管理流程。有些賣場采取采購中心制，甚至是營采合一，采購的權利極大，賣場的商品陳列由采購直接指定。而有些超市為了避免管理疏漏，而采取營采分離，即采購負責商品引進，賣場負責商品銷售，寶龍就屬于這一類。所以，經銷商不能將重點全部放在采購環節。
馬奎團隊通過與宋經理的溝通，引進適銷對路的產品，這只是商品銷售過程的第一步；而讓消費者購買，必須通過有效陳列才行。在與寶龍超市合作中，馬奎團隊對超市流程了解存在欠缺，造成后期 上架 困難。
終端觀察員：針對寶龍的特點，馬奎的團隊應該如何制定談判政策？
陳崖楓：解決 上架 難的關鍵是根據賣場特點制定相應銷售政策。目前，營采分離模式的超市，對采購的考察點是費用、毛利，而針對賣場，考察點是銷量、庫存。馬奎的團隊應對YY產品制定合適的促銷政策：新品 上架 不宜立刻讓利銷售，會損害產品價格形象，應采取買斷端架做試吃、品嘗活動，擴大受眾群體；買斷端架會為賣場帶來經濟效益，是王店長渴求的，通過買斷端架提供費用的條件，可要求將YY產品 上架 陳列。在此期間，馬奎團隊的主要工作是保證YY產品的銷量，配合試吃、品嘗活動，導購人員不可或缺。而銷量一旦理想，后續的排面維護工作就變得相對容易。
另外需要特別注意的是，商貿公司在和賣場管理人員談判中，要給與其足夠的重視，而不能采取借勢壓人，比如“采購同意進的商品，我已交過費用了，你必須給我 上架 ”。這樣的態度往往使矛盾激化，為后期的合作留下陰影。而應通過對賣場的相應支持換取回報，須知，好的終端陳列往往對產品銷售的貢獻不小于費用巨大的讓利促銷。競品由于與賣場的長期合作，已經形成客情關系，對新品也是一種阻力，銷售人員應有充分思想準備。要讓自己的團隊人員了解，隨著銷量的提高，與門店的客情關系會逐漸穩定。
問題三：單品銷量持續下降，賣場欲將其鎖碼
YY終于 上架 了。馬奎和李曉松剛剛松一口氣，打擊又一次降臨：媒體報道，中國大部分雞肉加工企業采用的原料來自美國，受其經濟政策的影響，美方將出口價格提高了好幾倍，并限制出口數量，造成中國企業成本驟然提高。一些中小企業不堪重負倒閉，其他企業被迫提價應對。YY等幾個泡椒鳳爪聞聽此言，馬上漲價；加之季節變換，泡椒鳳爪迎來淡季，YY的銷量下跌了一半多。
終于，在YY連續幾周排名寶龍超市肉制品銷量后三名之后，王天給馬奎下了鎖碼通知，聲稱如果下周YY表現如果沒有起色，馬上鎖碼、下架。很快，一周時間過去一半，YY沒有絲毫起色，馬奎召集市場部和主管商超的業務員一起想辦法，有人說YY即使不鎖碼，日后也難以起量，不如干脆放棄；也有人認為不能輕易放棄，否則影響公司形象，可以通過促銷提高人氣，爭取最后的機會。兩種談判思路，究竟哪一種更合適？
解惑環節
終端觀察員：您認為上述兩種談判主題，如果馬奎從長期合作的角度出發，應該選擇哪一種？為什么？
陳崖楓：從長期經營角度來看，經銷商不應輕易放棄任何一個品牌。在應對超市鎖碼問題上，要與廠家達成共識：單品的存活不只是經銷商的工作，廠家也有不可推卸的責任與義務。前期進店費的投入，需要長期銷售才會有回報。所以廠家應與經銷商共同讓利，維系產品的存活，另外，商貿公司各部門應計算品牌的貢獻率，對那些確實沒有后勁、缺乏市場前景的品牌也要及時學會放棄，但前提是一定要找到替代品。
終端觀察員：除上述兩種解決方法外，是否還有更適合一明公司的談判主題和方式？
陳崖楓：在銷售淡季，廠家和經銷商有懈怠情緒，認為銷售下滑是正常現象。但此時正是品牌銷售的良機：小品牌退出，市場留出空白，大品牌應抓住此機遇，擴大品牌市場占有率，為銷售旺季做好鋪墊。較大規模的廠家往往在市場前景預測方面具有前瞻性，經銷商應充分與之找到結合點。一明公司應利用這個機會，向寶龍的宋經理和王主管傳遞這樣的信息：小品牌的退出會使品類的銷售更集中，品質更有保證，要對YY產品有信心，后續的市場投入也會更多更大。
問題四：陳列費一分不少，位置卻比其他商家都差
解決了YY鎖碼的難題，馬奎意識到在商超要想擁有話語權，必須繼續增加產品數量。于是，他一口氣引進了DL法式軟面包、JSL餅干、YH果汁等產品，并且和廠家簽了“生死狀”：申請大筆費用，保證完成一定數額的銷量，否則取消年終返利。馬奎將費用都投進了寶龍，連宋經理都很驚訝：“馬奎真的要大干一場了！”
錢沒少投，但讓馬奎郁悶的是，新產品的陳列或者堆頭位置比競品差了很多。比如DL法式軟面包的堆頭，非但沒有在休閑食品區的主通道，而且面積也比也比其他同類產品小了一圈。JSL餅干和YH果汁也存在同樣的問題。業務員就此主管王天溝通，王的理由是：這幾款新品上市不久，缺乏廣告宣傳，消費者認知度不高，放在主通道影響商超主流產品銷售。但不管怎樣，馬奎交的費用一點都不比其他公司少，為何只能得到這樣不公正的待遇？
解惑環節
終端觀察員：寶龍超市王主管的理由是否充分？馬奎針對此理由，在談判中應該如何應對？
陳崖楓：王天的理由并不充分，他只看到了短期利益，沒有看到新品的成長趨勢。但他的出發點是商超為了降低成本，減少自身投入的理貨員，而提高廠家或商貿公司的駐店人員數量。經銷商必須清楚的是，大量新品同時進店，維護是首要任務，如果排面、堆頭位置欠佳，非常影響日后的銷售；而銷量不佳，超市重視度不高，今后的陳列更無優勢，陷入惡性循環。所以此時，馬奎最應做的工作是加強人員導購。
同時引進三大品牌加上固有的品牌，單品數已有數十只，一明公司僅靠促銷及超市正常銷售已遠遠不夠。當務之急是在寶龍超市投入駐店導購人員，加強商品陳列、促銷端架維護。一方面，為寶龍超市解決了人員問題，降低了超市人員成本；更主要的是加強了自己公司產品的維護介紹。新品剛剛上市，駐店促銷員的推介對銷售的促進作用十分明顯。再結合品嘗活動、讓利買贈支持（銷量穩定之后），與廠家簽訂的銷售任務是有保證的。
終端觀察員：在談判中，馬奎要確保三大新品獲得更好位置的關鍵點有哪些？
陳崖楓：與賣場談判中，獲得良好的陳列位置的關鍵是費用投入在關鍵點上：駐店促銷員，長期買斷指定位置。由于一明公司有多個品牌商品，各具特性，所以在買斷主通道時，應根據不同產品檔期合理安排，設置指定陳列區；安排駐店促銷員維護，定期檢查；在單品銷售上，突出重點，集中提高單一品牌銷量，使超市主管建立信心后，對其他產品獲得同樣支持，提高公司全系列產品的銷量。
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本文來源： 商超談判如何化解上架后的問題
