我們做超市行業的談到“ 數據 ”這兩個字想必都會很多思考，我今天要分享的并不是所謂的 數據 分析，因為單單 數據 分析主要就是通過信息系統對銷售、毛利、品類等方面進行全面分析。對于超市來講， 數據 分析日趨重要，因為他是諸多決策的依據。今天和大家分享的是2010-2011行業內一些 數據 的標準及未來這些 數據 指標發展趨勢。我認為這些標準很重要，在企業經營過程中我們能通過與這些標準 數據 對比，找出企業經營過程中存在問題或不足，或者說其中的優劣勢。
一.銷售額增長在15-25%：
從2000年開始，中國零售業發展速度超快，印象最深的是99年我在安徽蕪湖上學，那個時候蕪湖還沒有像樣的超市，平時買商品只不過是到小賣部購買而已。而現在學校周圍少者也有十家以上。這也印證了中國超市行業發展的速度，完全可以和中國的改革開放速度或者說經濟發展速度相媲美。2005年前后中國超市總體銷售增長在30%以上，目前絕大多數超市企業年銷售增長總體保持在15-25%，年銷售額超過30%以上增長的企業不到總數的10%。當然從表面上看，這種持續的快速銷售增長已經創造了一個奇跡。但我們要從兩個方面的思考銷售增長的問題，第一中國經濟仍以8%左右速度增長，第二這兩年中國通貨膨脹較為嚴重。我們知道，中國經濟增長將會帶動超市銷售增長的5%，通貨膨脹將會帶動超市銷售增長的10%，這兩項 數據 將會帶動超市增長的15%。如果我們還在為我們的企業銷售增長在15%左右而歡喜時，那我們可能是錯了。筆者認為就近兩年中國超市企業銷售增長應不低于15%，在20%較為合理的一個數值。但我們仍要清醒的認識到二年后中國超市銷售增長趨勢，2012年是中南海新老班子交接之即，中國經濟力求平穩發展和過度，同時中國通貨膨脹將會得到全面控制，再加上中國超市行業這幾年的快速開店，超市銷售增長將會趨于平穩，數值將會在10%徘徊。此時超市企業將會把銷售增長的追求轉化為對毛利率提升上來。
二.人工成本占銷售額的比列約為4.5-5.3%；房租成本占銷售額的比例約為2-4%：
在零售企業的經營報表中，人工成本和租金的占比是最大的兩塊費用。2009年至今，超市行業人員工資水平較前期增長了50%，給畸形中國超市行業帶來了巨大的壓力。目前行業內的平均人工成本占銷售額的比例達到4.5-5.3%，其中門店平均人工成本占比約為3.5-4%，總部人工成本占比約為0.6-1%。很多中小型企業拿著自已企業的 數據 與這個對比可能會低一些，但我們不要忽視二點，那就是你是否對全部員工足額繳納社會保險了，你的員工工資水平是否處在行業前端。雖然在一定時期內還可以打擦邊球，不按勞動法辦事，但未來幾年一定會規范和完善。雖然暫時我們還可以剝削和壓榨員工，但員工工資增長趨勢不可逆轉。
同時我們還要關注，未來兩年行業人工成本將會逐步上升，預計到2014年前后，行業人工成本將會比2009年上升60%以上。這樣一來會給企業經營帶來更大壓力和負擔，因此，此時我們就應該去思考如何通過提高人效來把人工成本仍控制此標準范圍內。
目前，房租成本占銷售額2.2-3.1%，其中，三四線城市的相關費用占比要低一些，約為1.8-2.2%，二線城市約為2-3%，一線城市約為2.8-3.5%。看這個 數據 要從兩個方面來看，如果房租合同是08年之前簽訂的，這個占比會更低一些，如果房租合同是08年之后簽訂的這個比例會更高一些。總之隨著城市化進程和房產行業發展，未來房租會進一步提升。同時我們更應該關注，未來幾年可能是超市行業房租合同續租的綜合爆發期，諸多企業面對續約難的問題，難的就是租金的倍增。去年7月，由于承擔不起租金增長，聯華苦心經營了10年的上海徐家匯廣場聯華生活館悲情離去，華潤OIE接手入駐。10年前聯華租金僅為1.75元/M2/天，上漲到了現在的12元/M2/天，租金提升了近8倍。2011年4月，廣州，繼吉之島撤出中華廣場后，同樣地處中旅商業城的百佳超市將撤場。類似事件近兩年在全國各地已多次發生，相必未來幾年，這種情況表現的會更為突出。對于一些效益好的店面，即使續租成本較大提升，也會順之簽訂，但對于一些經濟效益本來就不太好的店，合同到期后面對租金上漲到底是堅守還是黯然離去，堅守可能虧損，放棄老店，對品牌負面影響應會太大，一時間不真難取舍。面對高租金成本，零售商需清醒認識，找到合理有效的突圍之策。筆者有以下幾個方面思考：1.為保證企業有效持久良性發展，通過自建物業和租賃物業相結合的方式是一種較好模式。像華潤蘇果每年拿出10年億作為物業購置資金，樂購幾年前就開始“購地自建”策略。2010年，沃爾瑪實現了首個買地自建項目。但這都是零售大佬們的策略，諸多中小企業因為現金流問題并無法執行這一策略。對于中小企業來講，可以通過合理的資金管理，用部分現金流來解決一小部分物業自購。如果我們能做到10%的物業自有，就能很好保證企業長期持久發展。2.事實上，中國內資超市和外資超市競爭不在一個平臺，這不單單是管理方面的差距，還有各地政府為了招商引資給予外資超市很大的政策支持，同時各地地產商為了炒熱地產項目，以非常低的租賃價格簽約外資超市，2009年沃爾瑪超市進駐二線省會城市，裝修后租金為38元/M2/月。隨著外資超市第一批簽約合同到期，他們同樣會面臨租金成本的問題，他們不會再受到低租金的照顧，在這一塊我們會在同一起跑線上，這也是值得慶幸的事情。3.盡管目前門店租賃到期的壓力更多體現在中小超市，但中小超市可能是最終勝利者。因為大賣場未來只有兩條路：“化整為零”或向郊區發展。而真正能在市活下來的將是面積較小，但單店毛利高的中小型業態。
三.人均勞效3-4萬元/人/月，平均坪效1.8-2萬元/坪/年：
人均勞效和平均坪效這兩個專業術語大家應該都比較熟悉，所謂人均勞效，就是零售企每人每年產生的銷售額；所謂平均坪效，就是零售企業在其所有的單位經營面積上產生的銷售額。近兩年，零售企業的年人均勞效為36-48萬元/年，年經營面積平均坪效為1.8-2.2萬元/坪/年。目前，諸多國內零售企業開始關注這兩個 數據 ，但重視程度還不夠。很多企業在績效考核指標里重點是三大指標即銷售、毛利和費用，人效和坪效考核的比重很小或者說是沒有。
事實上，一個零售企業是否有競爭力，管理水平是否較高，銷售額的大小只能反映其市場占有率，不能反映其市場競爭力。目前，租賃成本和人力成本上升將在未來一段時間里影響中國零售業的發展，如何有效提升人均勞效，如何用最合理的經營面積獲取最大的經營成果將成為眾多零售企業努力的方向，而這項工作的艱難程度遠遠大于一般銷售提升及市場份額的占有。
2010年有幸到臺灣參加零售企業交流考查，給我留下印象最深的就是青松超市1500M2超市僅需要18位員工并且是24小時營業。回來后和很多同行交流時，大家都流露出置疑的眼神，但我們確實是親眼所見。晚班因為人流有限就兩位員工即一位收銀員一位理貨員，白班分兩個班，每班8人。出于企業經營內在核心，對方并沒有很好的表述具體的方法和方式，于是考查結束當晚我再次光臨這家店，來研究如何用18位員工來經營一個日銷售在20萬臺幣營業面積在1500M2店。通過研究和分析具體支撐點有以下幾個：1.晚上人流較少，門店實行晚上進行商品配送，晚班人員重點對商品進行理貨和上貨；2.其有強大物流配送體系，實行100%商品統配管理體系。3.生鮮商品均進行二次加工后進行配送，門店收到生鮮商品后即可直接上架銷售。4.完善績效激勵機制，門店員工資是按銷售進行系數提取，按不同級別系數分配工資，如果員工人員增加，就是來分全體員工工資，因此也提高了員工的工作積極性。
我記得以前我做店長時，總部要對各門店進行人員定編管理，所有店長都反映員工不夠，當時總經理開會講了這樣一段話：“現在總部給你們定員你們認為少了，如果這個店是你自己的你還會定這么多員工嗎？”
平均坪效1.8-2萬元/坪/年，以一個1000M2店面核算，年銷售在1800-2000萬，月銷售在138-153萬（一年按13月核），平均日銷售在4.5-5萬元。這是一個簡單的推算理論，達不到這個銷售指標那就說明店面經營還存在問題。
我們再來深層次看這兩個 數據 ，人力成本上漲，我們應通過提高人均勞效來進行彌補，店面租金的提升應該通過經營能力提升來提升平均米效，這里面有環環相扣之處，確值得零售人思考研究。
四.超市行業基層員工流失率20-25%，管理層員工流失率為5%：
近幾年對于零售行業而言，用工荒成為零售行業的流行詞，缺人成為很多企業頭痛的問題。溫州某24小時便利連鎖企業200多家門店，按人員編制應1600人，實際只有800多人，幾乎缺了一半，原本三班倒只能上兩班倒。上海家樂福門店缺人嚴重，員工當天上崗，省去了崗前培訓，但還是員工缺口很大。6月29日，在超市周刊在安徽合肥舉辦的零售論壇上，成都互惠老總何捷發言時提到，他從來不擔心企業發展部門一年能選多少新的店面，而是關注人力資源部能招聘多少員工，培養出來多少管理干部來。目前諸多超市行業基層員工流動率遠遠超出行業安全系數，我們知道超市行業基層員工正常流動率為20-25%，如上海家樂福基層員工流動率達到108%，員工不穩定，給予企業管理也帶來了很大的難題。很多企業員工存在這樣畸形現象，基層員工流動大，總部員工出奇的穩定。這也不是好的現象，管理層也需要通過人員流動來保證血液循環和新老交替，行業內管理層流動安全系數為5%。
五.零售行業大專生占全體員工比例不超過10%：
中國零售業是一個創造就業機會最多的行業之一，經過多年發展，整體水平也有了一定提升，行業影響也有了很大提高。然而，令人遺憾的是，職業大專院校每年能力零售業貢獻人才比例很低，不到10%，這與大學畢業生畢業即失業，零售企業又苦于找不到高素質人才形成鮮明的對比，而零售行業成為大專生們最不愿選擇的行業之一。
普通大專生進入零售企業存在高不成低不就，商貿學院出來的學生畢業后實戰能力很弱，剛進企業，只能從基層員工做起，工作簡單而枯燥，很多大專生適應不了，近企業一段時間后就離職了，這個比率達到了70%。但零售企業為了搭建人才梯隊，吸收一些高文憑、高素質的大專生，也在不斷的創新，那就是所謂的校企合作。全面連鎖百強零售企業，80%的都不同程度的開展了校企合作，通過筆者了解，目前校企合作最成功的代表企業如浙江人本超市和成都互惠超市，他們的一些校企合作方式值得相關零售企業學習借鑒。如互惠與學校合作班級，上課也要穿工作服務，來培養這種意識，年學期都要開展軍訓，來培養這種執行力，第一年重點導入企業文化培訓，第二年重點導入標準流程培訓，第三年有計劃安排員工到門店見習，學生畢業后就可上崗工作，而這些孩子通過三年培訓和引導，上崗就能很快適應工作。通過一段時間努力，半年一些學生就能走上店長崗位。這就是很好的方式。
六.培訓費用占銷售額的0.1-0.2%：
越來越多的零業開始重視培訓工作，重視對員工軟能力的提升。有關調查表明，約53%以上的零售企業年培訓費占企業年銷售額的0.1-0.2%；12%以上的零售企業年培訓費用占比超過0.2%。
零售企業舍得在培訓和學習上投入絕對是一種積極和進步的表現。許多零售企業，其中包括不少中小型零售企業，其高層不但到國內知名大學去學習和進修，還組織公司其他高管到國外參觀考查。但目前，諸多零售企業在員工培訓上還存在以不足或認識誤區：
1.新員工培訓系統性不夠：通過調查，20%零售企業新員工沒有進行入職培訓；40%零售企業對新員工進行了簡單的企業文化介紹和規章制度培訓；20%零售企業對新員工進行了較全面系統培訓并考核入職，10%的企業對新員工進行全面的入職培訓，包括軍訓、企業文化、規章制度和專業技能的培訓，并考核合后方可入職。目前在國內在新員工培訓方面可以借鑒的企業有浙江人本超市、成都互惠超市等等。
2.過于關注相關培訓機構舉辦的公開講課：隨著中國零售企業近幾年的快速發展，也滋生出一大批優秀的專業的培訓構，如超市人、華商縱橫等。諸多企業開始借助于這樣的平臺，來提高員工的專業技能，當然這是一個不錯的途徑。但公開課內容是一些大而話之的東西，也是一些行業內大的框架或標準，并不一定全部適用于企業或都說和企業部分規定和理念有一些沖突。因此對于一些門店中層干部的培訓最好以公司內部辦理班級的方式來開展培訓工作會更好。比如安徽紅府超市和尚益咨詢公司舉辦的店長培訓班，每月開課四天，共四個月為一周期，講師在每次課程培訓前都要有對企業2-3天的溝通調研時間，以保證培訓內容實戰性和培訓內容的統一性，這種培訓模式開展兩年多來，取得了很好的效果。把講師請到公司來，更適合于中型連鎖企業內部培訓的一種重要方式。
3.對于中高層的培訓還停留在專業技能的提升上：企業內不同層次員工，培訓方式和側重點均不所不同，目前諸多企業還認為中高層培訓重點是專業技能的培訓上，還種認識顯然不太合適。作為企業中高層干部，在日常管理過程中，重點是心態、格局、事物認知和同理心方面。筆者認為通過觀看視頻的方式是對中高層干部較好的培訓方式之一，如翟鴻燊的《道法自然》、《有效溝通》、《亮劍》；如路長全的營銷培訓視頻，如電視劇《一代大商夢洛川》都值得這些干部去觀看，從中體道和悟道。
4.對行業內會議參于度不夠：前幾天一個企業到公司來交流，看到我們公司使用一些好的設備設施，感嘆到他們都苦于找不到這些供給應商，我就問他們公司是否經常外出交流和參會，他說企業很少安排干部外出參會，這不就是閉門造車嗎？事實上中國零售人還是挺幸福的，零售行業內一年有五個代表性的大會，第一個就是中國連鎖經營協會舉辦的零售商大會，2010年在南京，2011年在長沙，這個會議不單單有會議，還會有設備展覽。第二個就是聯商網每年舉辦的會議，第三個就是超市人每年舉辦的會議，第四就是超市周刊名牌時報每年舉辦的會議，第五個就是中國商情超市周刊每年舉辦的會議。每個會議都會有較好的主題和側重點，參與者會有很多收獲，但目前很多企業參與的還不多，參與這樣的會議就是一種較好的培訓方式。
七.營銷費用占銷售額的4‰：
目前，中國零售企業越來越關注和重視企業營銷管理，在零售企業里面這個部門統稱為營銷策劃部，大多數企業里，這個營銷策劃部的工作重點就是策劃每月兩期的促銷活動，DM制作，門店氛圍營造等等。這僅是傳統的營銷思路和營銷模式，現在超市營銷思路要從前期的商品營銷轉變為商品營銷和品牌營銷兩大主題。在商品營銷這一塊要謀求變革和創新，如DM促銷前幾年前活動效果還行，從目前行業內所反映情況來看，DM對銷售影響很小了，做與不做都差不多，而且還影響毛利水平，從銷售者角度來講這就是消費疲勞。促銷模式要創新，通過對顧客體驗購物和互動購物這兩個途徑來入手，來做商品促銷這一文章。在品牌營銷這一塊呢主要通過有效宣傳途徑，提高品牌知名度和美譽度，來提高品牌價值，事實上現在老百姓買東西，并不是一定要選擇價格最便宜的，而是選擇自已喜歡的、最信任的企業。
八.企業績效考核員工滿意度僅為20%：
績效考核或稱績效管理是零售企業的一個重要管理工具之一。90%的會都重視績效考核，70%以上的零售企業都有不同形式的考核管理。然而績效考核也是一個要求很高，技術難度較大，實施起來問題較多的一個管理工具。大部分企業的績效考核員工滿意度不高，比較滿意的占比18%：不滿意的占比23%：特別不滿意的占比25%。進一步分析，企業越大，滿意度相對較高，外資企業高于內資企業，國企及合資高于民企。績效考核是一項系統工程，也是一項“一把手”工程，提升考核滿意度不僅僅在于方案的設計要合理，更重要的還是在于觀念的轉變和執行力的提升，在于考核的過程把控及管理人員的教練水平的提升。
九，銷售規模突破億元企業，78%都有內網或內刊：
許多零售企業有自己的內部刊物和內部網站，這些內刊和內網是企業下情上達，上情下傳的重要工具之一。有關調查發現，在銷售額超過1億的零售企業里，約78%的企業擁有自已的內刊或內網。
然而，一個非常有意思的現象出現了，不少零售企業并不滿足于簡單的擁有內刊或內網，它們希望提升內刊內網的作用，它們希望通一這一個媒體的建設，強化企業的文化打造，助力企業的人才培養，更有一些企業試圖通過內網建設，強化企業總部對門店的管控。
目前零售企業內刊內網的管理水平還不是很高，相當比例的企業對內刊內網管理思想還停留在一般信息的分享上，內刊內網的編輯人員地位不高，專業度也較低，對企業的影響力有限。但這種現象目前有所改觀，不少企業已開始各種各樣的嘗試，已經涌現出一批優秀的內刊內網代表。國內企業內刊方面華潤蘇果超市推出“蘇果人”，內網方面河南胖東來企業網站都值得行業內去關注和思考。
通過以上九個方面的 數據 分享，這些內容既有借鑒更多的是思考，目前諸多零售企業開始關注這些 數據 ，但對這些 數據 認知還存在不足，企業成長不是一朝一日，在前進的道路上，在成長過程，請不要忘記關注這些可能會被放在角落里的 數據 。
一.銷售額增長在15-25%：
從2000年開始，中國零售業發展速度超快，印象最深的是99年我在安徽蕪湖上學，那個時候蕪湖還沒有像樣的超市，平時買商品只不過是到小賣部購買而已。而現在學校周圍少者也有十家以上。這也印證了中國超市行業發展的速度，完全可以和中國的改革開放速度或者說經濟發展速度相媲美。2005年前后中國超市總體銷售增長在30%以上，目前絕大多數超市企業年銷售增長總體保持在15-25%，年銷售額超過30%以上增長的企業不到總數的10%。當然從表面上看，這種持續的快速銷售增長已經創造了一個奇跡。但我們要從兩個方面的思考銷售增長的問題，第一中國經濟仍以8%左右速度增長，第二這兩年中國通貨膨脹較為嚴重。我們知道，中國經濟增長將會帶動超市銷售增長的5%，通貨膨脹將會帶動超市銷售增長的10%，這兩項 數據 將會帶動超市增長的15%。如果我們還在為我們的企業銷售增長在15%左右而歡喜時，那我們可能是錯了。筆者認為就近兩年中國超市企業銷售增長應不低于15%，在20%較為合理的一個數值。但我們仍要清醒的認識到二年后中國超市銷售增長趨勢，2012年是中南海新老班子交接之即，中國經濟力求平穩發展和過度，同時中國通貨膨脹將會得到全面控制，再加上中國超市行業這幾年的快速開店，超市銷售增長將會趨于平穩，數值將會在10%徘徊。此時超市企業將會把銷售增長的追求轉化為對毛利率提升上來。
二.人工成本占銷售額的比列約為4.5-5.3%；房租成本占銷售額的比例約為2-4%：
在零售企業的經營報表中，人工成本和租金的占比是最大的兩塊費用。2009年至今，超市行業人員工資水平較前期增長了50%，給畸形中國超市行業帶來了巨大的壓力。目前行業內的平均人工成本占銷售額的比例達到4.5-5.3%，其中門店平均人工成本占比約為3.5-4%，總部人工成本占比約為0.6-1%。很多中小型企業拿著自已企業的 數據 與這個對比可能會低一些，但我們不要忽視二點，那就是你是否對全部員工足額繳納社會保險了，你的員工工資水平是否處在行業前端。雖然在一定時期內還可以打擦邊球，不按勞動法辦事，但未來幾年一定會規范和完善。雖然暫時我們還可以剝削和壓榨員工，但員工工資增長趨勢不可逆轉。
同時我們還要關注，未來兩年行業人工成本將會逐步上升，預計到2014年前后，行業人工成本將會比2009年上升60%以上。這樣一來會給企業經營帶來更大壓力和負擔，因此，此時我們就應該去思考如何通過提高人效來把人工成本仍控制此標準范圍內。
目前，房租成本占銷售額2.2-3.1%，其中，三四線城市的相關費用占比要低一些，約為1.8-2.2%，二線城市約為2-3%，一線城市約為2.8-3.5%。看這個 數據 要從兩個方面來看，如果房租合同是08年之前簽訂的，這個占比會更低一些，如果房租合同是08年之后簽訂的這個比例會更高一些。總之隨著城市化進程和房產行業發展，未來房租會進一步提升。同時我們更應該關注，未來幾年可能是超市行業房租合同續租的綜合爆發期，諸多企業面對續約難的問題，難的就是租金的倍增。去年7月，由于承擔不起租金增長，聯華苦心經營了10年的上海徐家匯廣場聯華生活館悲情離去，華潤OIE接手入駐。10年前聯華租金僅為1.75元/M2/天，上漲到了現在的12元/M2/天，租金提升了近8倍。2011年4月，廣州，繼吉之島撤出中華廣場后，同樣地處中旅商業城的百佳超市將撤場。類似事件近兩年在全國各地已多次發生，相必未來幾年，這種情況表現的會更為突出。對于一些效益好的店面，即使續租成本較大提升，也會順之簽訂，但對于一些經濟效益本來就不太好的店，合同到期后面對租金上漲到底是堅守還是黯然離去，堅守可能虧損，放棄老店，對品牌負面影響應會太大，一時間不真難取舍。面對高租金成本，零售商需清醒認識，找到合理有效的突圍之策。筆者有以下幾個方面思考：1.為保證企業有效持久良性發展，通過自建物業和租賃物業相結合的方式是一種較好模式。像華潤蘇果每年拿出10年億作為物業購置資金，樂購幾年前就開始“購地自建”策略。2010年，沃爾瑪實現了首個買地自建項目。但這都是零售大佬們的策略，諸多中小企業因為現金流問題并無法執行這一策略。對于中小企業來講，可以通過合理的資金管理，用部分現金流來解決一小部分物業自購。如果我們能做到10%的物業自有，就能很好保證企業長期持久發展。2.事實上，中國內資超市和外資超市競爭不在一個平臺，這不單單是管理方面的差距，還有各地政府為了招商引資給予外資超市很大的政策支持，同時各地地產商為了炒熱地產項目，以非常低的租賃價格簽約外資超市，2009年沃爾瑪超市進駐二線省會城市，裝修后租金為38元/M2/月。隨著外資超市第一批簽約合同到期，他們同樣會面臨租金成本的問題，他們不會再受到低租金的照顧，在這一塊我們會在同一起跑線上，這也是值得慶幸的事情。3.盡管目前門店租賃到期的壓力更多體現在中小超市，但中小超市可能是最終勝利者。因為大賣場未來只有兩條路：“化整為零”或向郊區發展。而真正能在市活下來的將是面積較小，但單店毛利高的中小型業態。
三.人均勞效3-4萬元/人/月，平均坪效1.8-2萬元/坪/年：
人均勞效和平均坪效這兩個專業術語大家應該都比較熟悉，所謂人均勞效，就是零售企每人每年產生的銷售額；所謂平均坪效，就是零售企業在其所有的單位經營面積上產生的銷售額。近兩年，零售企業的年人均勞效為36-48萬元/年，年經營面積平均坪效為1.8-2.2萬元/坪/年。目前，諸多國內零售企業開始關注這兩個 數據 ，但重視程度還不夠。很多企業在績效考核指標里重點是三大指標即銷售、毛利和費用，人效和坪效考核的比重很小或者說是沒有。
事實上，一個零售企業是否有競爭力，管理水平是否較高，銷售額的大小只能反映其市場占有率，不能反映其市場競爭力。目前，租賃成本和人力成本上升將在未來一段時間里影響中國零售業的發展，如何有效提升人均勞效，如何用最合理的經營面積獲取最大的經營成果將成為眾多零售企業努力的方向，而這項工作的艱難程度遠遠大于一般銷售提升及市場份額的占有。
2010年有幸到臺灣參加零售企業交流考查，給我留下印象最深的就是青松超市1500M2超市僅需要18位員工并且是24小時營業。回來后和很多同行交流時，大家都流露出置疑的眼神，但我們確實是親眼所見。晚班因為人流有限就兩位員工即一位收銀員一位理貨員，白班分兩個班，每班8人。出于企業經營內在核心，對方并沒有很好的表述具體的方法和方式，于是考查結束當晚我再次光臨這家店，來研究如何用18位員工來經營一個日銷售在20萬臺幣營業面積在1500M2店。通過研究和分析具體支撐點有以下幾個：1.晚上人流較少，門店實行晚上進行商品配送，晚班人員重點對商品進行理貨和上貨；2.其有強大物流配送體系，實行100%商品統配管理體系。3.生鮮商品均進行二次加工后進行配送，門店收到生鮮商品后即可直接上架銷售。4.完善績效激勵機制，門店員工資是按銷售進行系數提取，按不同級別系數分配工資，如果員工人員增加，就是來分全體員工工資，因此也提高了員工的工作積極性。
我記得以前我做店長時，總部要對各門店進行人員定編管理，所有店長都反映員工不夠，當時總經理開會講了這樣一段話：“現在總部給你們定員你們認為少了，如果這個店是你自己的你還會定這么多員工嗎？”
平均坪效1.8-2萬元/坪/年，以一個1000M2店面核算，年銷售在1800-2000萬，月銷售在138-153萬（一年按13月核），平均日銷售在4.5-5萬元。這是一個簡單的推算理論，達不到這個銷售指標那就說明店面經營還存在問題。
我們再來深層次看這兩個 數據 ，人力成本上漲，我們應通過提高人均勞效來進行彌補，店面租金的提升應該通過經營能力提升來提升平均米效，這里面有環環相扣之處，確值得零售人思考研究。
四.超市行業基層員工流失率20-25%，管理層員工流失率為5%：
近幾年對于零售行業而言，用工荒成為零售行業的流行詞，缺人成為很多企業頭痛的問題。溫州某24小時便利連鎖企業200多家門店，按人員編制應1600人，實際只有800多人，幾乎缺了一半，原本三班倒只能上兩班倒。上海家樂福門店缺人嚴重，員工當天上崗，省去了崗前培訓，但還是員工缺口很大。6月29日，在超市周刊在安徽合肥舉辦的零售論壇上，成都互惠老總何捷發言時提到，他從來不擔心企業發展部門一年能選多少新的店面，而是關注人力資源部能招聘多少員工，培養出來多少管理干部來。目前諸多超市行業基層員工流動率遠遠超出行業安全系數，我們知道超市行業基層員工正常流動率為20-25%，如上海家樂福基層員工流動率達到108%，員工不穩定，給予企業管理也帶來了很大的難題。很多企業員工存在這樣畸形現象，基層員工流動大，總部員工出奇的穩定。這也不是好的現象，管理層也需要通過人員流動來保證血液循環和新老交替，行業內管理層流動安全系數為5%。
五.零售行業大專生占全體員工比例不超過10%：
中國零售業是一個創造就業機會最多的行業之一，經過多年發展，整體水平也有了一定提升，行業影響也有了很大提高。然而，令人遺憾的是，職業大專院校每年能力零售業貢獻人才比例很低，不到10%，這與大學畢業生畢業即失業，零售企業又苦于找不到高素質人才形成鮮明的對比，而零售行業成為大專生們最不愿選擇的行業之一。
普通大專生進入零售企業存在高不成低不就，商貿學院出來的學生畢業后實戰能力很弱，剛進企業，只能從基層員工做起，工作簡單而枯燥，很多大專生適應不了，近企業一段時間后就離職了，這個比率達到了70%。但零售企業為了搭建人才梯隊，吸收一些高文憑、高素質的大專生，也在不斷的創新，那就是所謂的校企合作。全面連鎖百強零售企業，80%的都不同程度的開展了校企合作，通過筆者了解，目前校企合作最成功的代表企業如浙江人本超市和成都互惠超市，他們的一些校企合作方式值得相關零售企業學習借鑒。如互惠與學校合作班級，上課也要穿工作服務，來培養這種意識，年學期都要開展軍訓，來培養這種執行力，第一年重點導入企業文化培訓，第二年重點導入標準流程培訓，第三年有計劃安排員工到門店見習，學生畢業后就可上崗工作，而這些孩子通過三年培訓和引導，上崗就能很快適應工作。通過一段時間努力，半年一些學生就能走上店長崗位。這就是很好的方式。
六.培訓費用占銷售額的0.1-0.2%：
越來越多的零業開始重視培訓工作，重視對員工軟能力的提升。有關調查表明，約53%以上的零售企業年培訓費占企業年銷售額的0.1-0.2%；12%以上的零售企業年培訓費用占比超過0.2%。
零售企業舍得在培訓和學習上投入絕對是一種積極和進步的表現。許多零售企業，其中包括不少中小型零售企業，其高層不但到國內知名大學去學習和進修，還組織公司其他高管到國外參觀考查。但目前，諸多零售企業在員工培訓上還存在以不足或認識誤區：
1.新員工培訓系統性不夠：通過調查，20%零售企業新員工沒有進行入職培訓；40%零售企業對新員工進行了簡單的企業文化介紹和規章制度培訓；20%零售企業對新員工進行了較全面系統培訓并考核入職，10%的企業對新員工進行全面的入職培訓，包括軍訓、企業文化、規章制度和專業技能的培訓，并考核合后方可入職。目前在國內在新員工培訓方面可以借鑒的企業有浙江人本超市、成都互惠超市等等。
2.過于關注相關培訓機構舉辦的公開講課：隨著中國零售企業近幾年的快速發展，也滋生出一大批優秀的專業的培訓構，如超市人、華商縱橫等。諸多企業開始借助于這樣的平臺，來提高員工的專業技能，當然這是一個不錯的途徑。但公開課內容是一些大而話之的東西，也是一些行業內大的框架或標準，并不一定全部適用于企業或都說和企業部分規定和理念有一些沖突。因此對于一些門店中層干部的培訓最好以公司內部辦理班級的方式來開展培訓工作會更好。比如安徽紅府超市和尚益咨詢公司舉辦的店長培訓班，每月開課四天，共四個月為一周期，講師在每次課程培訓前都要有對企業2-3天的溝通調研時間，以保證培訓內容實戰性和培訓內容的統一性，這種培訓模式開展兩年多來，取得了很好的效果。把講師請到公司來，更適合于中型連鎖企業內部培訓的一種重要方式。
3.對于中高層的培訓還停留在專業技能的提升上：企業內不同層次員工，培訓方式和側重點均不所不同，目前諸多企業還認為中高層培訓重點是專業技能的培訓上，還種認識顯然不太合適。作為企業中高層干部，在日常管理過程中，重點是心態、格局、事物認知和同理心方面。筆者認為通過觀看視頻的方式是對中高層干部較好的培訓方式之一，如翟鴻燊的《道法自然》、《有效溝通》、《亮劍》；如路長全的營銷培訓視頻，如電視劇《一代大商夢洛川》都值得這些干部去觀看，從中體道和悟道。
4.對行業內會議參于度不夠：前幾天一個企業到公司來交流，看到我們公司使用一些好的設備設施，感嘆到他們都苦于找不到這些供給應商，我就問他們公司是否經常外出交流和參會，他說企業很少安排干部外出參會，這不就是閉門造車嗎？事實上中國零售人還是挺幸福的，零售行業內一年有五個代表性的大會，第一個就是中國連鎖經營協會舉辦的零售商大會，2010年在南京，2011年在長沙，這個會議不單單有會議，還會有設備展覽。第二個就是聯商網每年舉辦的會議，第三個就是超市人每年舉辦的會議，第四就是超市周刊名牌時報每年舉辦的會議，第五個就是中國商情超市周刊每年舉辦的會議。每個會議都會有較好的主題和側重點，參與者會有很多收獲，但目前很多企業參與的還不多，參與這樣的會議就是一種較好的培訓方式。
七.營銷費用占銷售額的4‰：
目前，中國零售企業越來越關注和重視企業營銷管理，在零售企業里面這個部門統稱為營銷策劃部，大多數企業里，這個營銷策劃部的工作重點就是策劃每月兩期的促銷活動，DM制作，門店氛圍營造等等。這僅是傳統的營銷思路和營銷模式，現在超市營銷思路要從前期的商品營銷轉變為商品營銷和品牌營銷兩大主題。在商品營銷這一塊要謀求變革和創新，如DM促銷前幾年前活動效果還行，從目前行業內所反映情況來看，DM對銷售影響很小了，做與不做都差不多，而且還影響毛利水平，從銷售者角度來講這就是消費疲勞。促銷模式要創新，通過對顧客體驗購物和互動購物這兩個途徑來入手，來做商品促銷這一文章。在品牌營銷這一塊呢主要通過有效宣傳途徑，提高品牌知名度和美譽度，來提高品牌價值，事實上現在老百姓買東西，并不是一定要選擇價格最便宜的，而是選擇自已喜歡的、最信任的企業。
八.企業績效考核員工滿意度僅為20%：
績效考核或稱績效管理是零售企業的一個重要管理工具之一。90%的會都重視績效考核，70%以上的零售企業都有不同形式的考核管理。然而績效考核也是一個要求很高，技術難度較大，實施起來問題較多的一個管理工具。大部分企業的績效考核員工滿意度不高，比較滿意的占比18%：不滿意的占比23%：特別不滿意的占比25%。進一步分析，企業越大，滿意度相對較高，外資企業高于內資企業，國企及合資高于民企。績效考核是一項系統工程，也是一項“一把手”工程，提升考核滿意度不僅僅在于方案的設計要合理，更重要的還是在于觀念的轉變和執行力的提升，在于考核的過程把控及管理人員的教練水平的提升。
九，銷售規模突破億元企業，78%都有內網或內刊：
許多零售企業有自己的內部刊物和內部網站，這些內刊和內網是企業下情上達，上情下傳的重要工具之一。有關調查發現，在銷售額超過1億的零售企業里，約78%的企業擁有自已的內刊或內網。
然而，一個非常有意思的現象出現了，不少零售企業并不滿足于簡單的擁有內刊或內網，它們希望提升內刊內網的作用，它們希望通一這一個媒體的建設，強化企業的文化打造，助力企業的人才培養，更有一些企業試圖通過內網建設，強化企業總部對門店的管控。
目前零售企業內刊內網的管理水平還不是很高，相當比例的企業對內刊內網管理思想還停留在一般信息的分享上，內刊內網的編輯人員地位不高，專業度也較低，對企業的影響力有限。但這種現象目前有所改觀，不少企業已開始各種各樣的嘗試，已經涌現出一批優秀的內刊內網代表。國內企業內刊方面華潤蘇果超市推出“蘇果人”，內網方面河南胖東來企業網站都值得行業內去關注和思考。
通過以上九個方面的 數據 分享，這些內容既有借鑒更多的是思考，目前諸多零售企業開始關注這些 數據 ，但對這些 數據 認知還存在不足，企業成長不是一朝一日，在前進的道路上，在成長過程，請不要忘記關注這些可能會被放在角落里的 數據 。
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本文來源： 零售決策之數據分析
