企業(yè)經營解決提企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略問題，當大家者在管理層面解決問題的時候，誰能夠站在經營層面解決就會高人一籌，但是如果大家都在經營層面的時候，怎樣才能比別人領先一步呢？

那就要由一般的“經營”提升到“精營”，也就是說你的經營模式，經營策略比別人要精到、更高明。

所謂的“精”就是精湛，精心，對于企業(yè)的運營模式來講，經營包括六個面，但要由經營做到精營，六個面差一個都不行。只有絲絲入扣，才能芝麻開門。

客戶——獲得價值

價廉物美的商品是老百姓最關注的問題，沃爾瑪喊出“天天平價，始終如一”的口號，并在經營過程中將平價進行到底。到沃爾瑪去購物，你可以看到某些同牌子的商品，沃爾瑪的標價要比同行的低。顧客購買到有所值的物品就會滿意，而顧客的滿意就是對企業(yè)最好的肯定。

另外，“一站式”購物也是沃爾瑪想客戶所想的一個體現。沃爾瑪購物廣場的商品品種齊全，貨架上琳瑯滿目，從家庭所需的生活用品如服裝、藥品、家電等，到汽車配件、小型游艇等等，應有盡有。在這里，消費者可以一次性買到自己所需的物品。同時，沃爾瑪還設立了休閑娛樂場地，讓客戶在購買的同時體驗到快樂。此外，沃爾瑪還提供其他的特色服務。例如在深圳的山姆會員店，在高達12000平方米的營業(yè)面積中，設立了400個免費停車位，顧客可以享受免費停車的服務待遇。這一系列的服務，就是為了讓客戶覺得來這里比其他地方更方便，更有價值。

企業(yè)的價值在于客戶，客戶對產品滿意了、對服務滿意了，也就給企業(yè)帶來了效益。但是，我們會發(fā)現，企業(yè)做到完美是不大可能的，沃爾瑪在保證了物美價廉的同時，對供應商的和諧成為它的一個新的課題。

社會——促進和諧

自汶川大地震發(fā)生后，許多地方和眾多人民群眾遭受災害，大量的交通、通信、輸電等基礎設施受到了損害。在這個非常時刻，中國人壽所屬的“國壽慈善基金會”為在地震災害中失去父母的孤兒提供了成長到18歲的基本生活保障，解決孤兒生活問題。同時，中國人壽向參與抗震救災工作的公安干警、衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)療救護人員、地震救援隊員、新聞工作者及檢察干警等五個群體每人捐贈保額為20萬元的人身意外傷害保險，保障抗震救災工作。

從這個案例當中，我們可以看到，企業(yè)追求經營效益并不是一味地追求利潤最大化，而是要在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，肩負起一定的社會責任，促進社會的和諧。這是企業(yè)必須做的，單純追求利潤最大化的行為是有悖于市場經濟發(fā)展規(guī)律的。一個沒有責任感的領導者是不稱職的，一個沒有責任感的企業(yè)也是不會長期繁榮、和諧發(fā)展的。

競爭者——差異化

說到 零售 業(yè)，無人不提沃爾瑪與家樂福。沃爾瑪與家樂福“狹路相逢”沒有刀光劍影，沒有你死我活，反而是在競爭中各自保持自己的優(yōu)勢。沃爾瑪打出的口號是“天天平價”，家樂福奉行的是階段性“超低價”，在營銷特色中保持一定的差異化，從而保持各自的競爭優(yōu)勢。例如，在目標客戶的定位上，兩大 零售 巨頭之間的目標群體錯位。

家樂福將目標定位在工薪收入的大眾消費群體，而沃爾瑪則將目光鎖定在中高收入的高消費群體。對于商場坐落地段的選擇，家樂福考慮更多的是交通發(fā)達、人口稠密的地段，貼近普通百姓的日常生活消費。而沃爾瑪則多將超市建在市郊，適合于中高檔次消費者駕車前往。不過因為家樂福把店開在鬧市區(qū)，停車場面積有限，中高層消費者駕車前往購物，停車問題沒能得到解決。相對于此，沃爾瑪寬敞的免費停車場則吸引了這部分有私家車的高消費人群。
競爭者之間存在差異，不管是產品、價格或者服務，只要在營銷策略上稍有創(chuàng)新，就可以與競爭者進行錯位營銷。尤其在環(huán)境發(fā)生巨大變化的時候，差異化不僅可以讓客戶的不同需求得到滿足，也使得企業(yè)凸顯自己的特色，在競爭中處于領先地位。所以，善于“精營”競爭者的企業(yè)領導者必定與競爭者之間形成差異。

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本文來源： 實現從經營到精營的轉變