在茶葉行業的傳統門店模式中，門店 店長 就是決定茶葉店興衰的關鍵人物， 店長 決定了門店的銷售額多少， 店長 可以讓門店銷售立竿見影地出現飆升，也可以讓門店銷售額瞬間大幅萎縮。 店長 的神奇魔力來自于 店長 擁有的客戶群，客戶是 店長 開發出來的，客戶關系是 店長 維護來的，客戶認準的是 店長 個人的服務，因此在“ 店長 經濟”模式中茶企沒有過多的主動權。更為致命的是“ 店長 經濟”的持續，使企業品牌受到極大的傷害，當一個 店長 離職時，跟隨 店長 而去的客戶就成為企業品牌的負面傳播者，企業先期贏得的利益完全不足以彌補品牌負面影響所帶來的損失。
是不是傳統的模式就注定把茶葉店的命運交給 店長 ？茶企在茶葉店的經營過程中能否獲得主動權？許孫鑫認為，茶葉店形成“ 店長 經濟”因基于茶企經營手段的落后，茶企完全可以在經營中變被動為主動，也只有茶企能夠掌握茶葉店的經營主動權才能確保茶企的可持續發展。
解決問題固然要查清問題的根源，目前茶葉店的經營大都處于管理粗放狀態，在某些方面甚至的完全脫離的，特別是與客戶的關系問題上茶企就顯得管理無方。許多茶葉店都有客戶登記表，客戶的詳細資料也都收集得不錯，但這份資料對茶企來說只不過是形式上的意義罷了。在茶企中除了 店長 就沒有人認得客戶，同樣的情況是客戶也只知道 店長 而不了解茶企。
店長 與客戶的關系不僅是茶企的管理粗放所致，也是 店長 個人利益的實現所必須，因為 店長 是個“青春飯”的職業， 店長 在茶企中沒有更多的職業生涯發展空間，牢牢套住手頭的客戶是 店長 將來離開后的價值所在，或跳槽或自己開店都需要現在的客戶資源做鋪墊，因而茶企的客戶資源就變為 店長 私有資源。因而在茶企并未把 店長 定位為企業管理者中的一員時， 店長 對店員的管理就是一個考勤的管理，而不會把自己的業務技能過多地傳授給店員，更不會利用店員去維護自己的客戶關系，門店店員也就始終處于門店看家的角色。
茶企的價格體系是很不科學的，許多茶企的產品定價時根據同行的價格確定，而不是根據企業成本核算來制定。在此基礎上得出的產品價格體系包含的僅有成本和差價，而在成本的構成中沒有廣告、宣傳、活動、促銷等基本要素，在價格上無法支持茶企有過多的費用用于維護客戶關系和售后服務，因此茶企也無力去支持門店對客戶的維護。
上述原因造成“ 店長 經濟”成為惡性循環，傳統模式始終處于無法扎根立足的狀態。福建南方佳木的門店管理可謂科學性強，極具廣大茶企的借鑒價值。南方佳木的做法主要有以下幾個方面：一是給 店長 的定位合理，在南方佳木公司門店 店長 是企業管理人員，銷售部門副經理待遇，企業著重培養 店長 成為管理者和真正意義上團隊首腦，為 店長 的個人職業生涯做了規劃， 店長 的優異表現可以成為在企業晉升的資本，公司投資開店讓 店長 以承包人或加盟商的身份進行經營，讓 店長 看到了再企業里謀求個人發展的希望， 店長 與茶企形成利益共同體，客戶資源自然就成為企業可控的資源。二是 店長 的績效考核科學，給 店長 指定了門店銷售業績目標，這種目標是建立在可行性的基礎上，門店團隊只要努力就能實現， 店長 及店員在工作中可以拿到高于同行的個人薪酬。三是把茶葉店的經營向快消品經營看齊，企劃部門適時策劃門店促銷活動，通過促銷活動拉動門店銷售業績，同時促銷活動也降低了門店銷售的難度，讓門店業績攀升成為可能。四是舉辦售后服務活動，客服部門介入售后服務，通過售后服務活動拉近客戶與企業的關系，是客戶獲得更多了解企業的咨訊和對企業產生好感，因為維護這樣的客戶關系是 店長 個人所力所不及的，茶企的付出自然就贏得客戶的認同。
茶企的傳統模式不能讓企業得到發展的根源，在于管理的粗放和管理科學性的缺乏，門店銷售業績難以積累不在于“好 店長 難找”的表面現象，而在于企業管理過程中的漏洞問題，南方佳木茶業的做法告訴我們，傳統門店的管理也是可以擺脫落后模式的。
是不是傳統的模式就注定把茶葉店的命運交給 店長 ？茶企在茶葉店的經營過程中能否獲得主動權？許孫鑫認為，茶葉店形成“ 店長 經濟”因基于茶企經營手段的落后，茶企完全可以在經營中變被動為主動，也只有茶企能夠掌握茶葉店的經營主動權才能確保茶企的可持續發展。
解決問題固然要查清問題的根源，目前茶葉店的經營大都處于管理粗放狀態，在某些方面甚至的完全脫離的，特別是與客戶的關系問題上茶企就顯得管理無方。許多茶葉店都有客戶登記表，客戶的詳細資料也都收集得不錯，但這份資料對茶企來說只不過是形式上的意義罷了。在茶企中除了 店長 就沒有人認得客戶，同樣的情況是客戶也只知道 店長 而不了解茶企。
店長 與客戶的關系不僅是茶企的管理粗放所致，也是 店長 個人利益的實現所必須，因為 店長 是個“青春飯”的職業， 店長 在茶企中沒有更多的職業生涯發展空間，牢牢套住手頭的客戶是 店長 將來離開后的價值所在，或跳槽或自己開店都需要現在的客戶資源做鋪墊，因而茶企的客戶資源就變為 店長 私有資源。因而在茶企并未把 店長 定位為企業管理者中的一員時， 店長 對店員的管理就是一個考勤的管理，而不會把自己的業務技能過多地傳授給店員，更不會利用店員去維護自己的客戶關系，門店店員也就始終處于門店看家的角色。
茶企的價格體系是很不科學的，許多茶企的產品定價時根據同行的價格確定，而不是根據企業成本核算來制定。在此基礎上得出的產品價格體系包含的僅有成本和差價，而在成本的構成中沒有廣告、宣傳、活動、促銷等基本要素，在價格上無法支持茶企有過多的費用用于維護客戶關系和售后服務，因此茶企也無力去支持門店對客戶的維護。
上述原因造成“ 店長 經濟”成為惡性循環，傳統模式始終處于無法扎根立足的狀態。福建南方佳木的門店管理可謂科學性強，極具廣大茶企的借鑒價值。南方佳木的做法主要有以下幾個方面：一是給 店長 的定位合理，在南方佳木公司門店 店長 是企業管理人員，銷售部門副經理待遇，企業著重培養 店長 成為管理者和真正意義上團隊首腦，為 店長 的個人職業生涯做了規劃， 店長 的優異表現可以成為在企業晉升的資本，公司投資開店讓 店長 以承包人或加盟商的身份進行經營，讓 店長 看到了再企業里謀求個人發展的希望， 店長 與茶企形成利益共同體，客戶資源自然就成為企業可控的資源。二是 店長 的績效考核科學，給 店長 指定了門店銷售業績目標，這種目標是建立在可行性的基礎上，門店團隊只要努力就能實現， 店長 及店員在工作中可以拿到高于同行的個人薪酬。三是把茶葉店的經營向快消品經營看齊，企劃部門適時策劃門店促銷活動，通過促銷活動拉動門店銷售業績，同時促銷活動也降低了門店銷售的難度，讓門店業績攀升成為可能。四是舉辦售后服務活動，客服部門介入售后服務，通過售后服務活動拉近客戶與企業的關系，是客戶獲得更多了解企業的咨訊和對企業產生好感，因為維護這樣的客戶關系是 店長 個人所力所不及的，茶企的付出自然就贏得客戶的認同。
茶企的傳統模式不能讓企業得到發展的根源，在于管理的粗放和管理科學性的缺乏，門店銷售業績難以積累不在于“好 店長 難找”的表面現象，而在于企業管理過程中的漏洞問題，南方佳木茶業的做法告訴我們，傳統門店的管理也是可以擺脫落后模式的。
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本文來源： “店長經濟”中茶企如何贏得主動
