一家女裝C店，頁面上的商品款式從來不超過10個，庫存壓力基本為0，從未參加任何形式的推廣和淘寶集市的活動，沒在引流方面花過一分錢，店鋪經營了8年以來一直堅持著秒殺的形式，業內流傳的數字是年銷售額5億元，凈利潤達到5000萬元。店主對這個說法不置可否。

　　背靠外貿貨源地給了他們不錯的開端，海外市場的萎縮又在其發展中起到助推力，曾經不得已的情形下采取的秒殺模式至今仍是吸引顧客的殺手锏。事實上，這是這家名為戎美的主營日系女裝的店鋪第一次站到媒體面前，此前外界一直用低調神秘來猜測這家神店的真面目。

　　“也許茵曼、裂帛、韓都衣舍三個案例都是天生貴族，也許他們財大氣粗，但跟我們關系不大”。

　　最公平的方法是 誰搶到誰買

　　1981年出生的溫迪擁有清華工商管理碩士學位，因為偏愛日系白領風格的服裝，于是2006年在淘寶上開了一家女裝小店，取名戎美。“每個女人都擁有一顆開店的心，我從未想過小打小鬧”。溫迪是常熟本地人，從高中起就已經對這座小城在外貿服裝方面的優勢了如指掌，背靠外貿貨源集中地給了她起步時的本錢和底氣。

　　在中國大陸產地型外貿服裝批發市場中，除了珠三角的代表虎門，另一個代表即是長三角的常熟。早在80年代后期，常熟的幾家工廠就已經開始為日資服裝品牌進行外貿成衣加工，而這些品牌中不乏日本三陽商會、ONWORD、東京時裝等日系大牌。這里的工廠和工人都有著十幾年的日系精品單加工經驗，而人均7萬元的年薪也讓工人們大多數選擇在本地買房安家，與其他地區相比，更低頻的人員流動是產品品質的保證。

　　看中了這些優點的溫迪最初的做法便是直接從這些對外精品單中拿剩余的尾單，這些產品通常質量較好，設計感與日本同步，性價比也高，但同時她也不得不面對更長的備貨周期且商品數量極少的軟肋，外貿精品單春夏款的面料需要2個月準備，生產周期為1個月，秋冬款的準備時間更長。

　　“老客戶想要預訂，新客戶想要嘗鮮，最公平的方法就是丟在頁面上，誰搶到誰買”，在不得已的情況下，她選擇了秒殺這種形式：每周兩次的秒殺時間為周一上午10點和周五上午10點。“有什么賣什么，我們做秒殺這種形式的根源在于產品數量少，即使想上聚劃算也報不了名，搜索也搜不到自己”，在溫迪看來，淘寶大流量里最多只有10%是自己的潛在客戶，所以廣義上的引流轉化率并不高，還不如將精力放在產品方面。如果產品質量再不能保證，秒殺也失去了根基。

　　供不應求的狀況既是無奈的事實，卻意外地成為吸引新用戶的噱頭。神店就此在圈內傳開了。

　　1980年出生的郭健，畢業于北京大學生物學專業，同樣擁有清華大學工商管理碩士學位。他的第一個身份是英國石油BP集團駐新加坡的一名職業石油期貨投資人，另一個身份則是溫迪的丈夫。兩人高中相識，畢業后相戀并結婚。2006～2012年期間，郭健對于妻子網上開店一直抱著支持并懷疑的矛盾態度。“不可否認，那時淘寶集市從業人員的素質是偏低的，直到2012左右才有了一定的提升”，郭健直言不諱地表達了彼時對于國內電子商務前途并不看好的一個重要原因。

　　2012年，戎美的團隊已擴充到近百人。而在淘內，戎美的口碑已經形成，但仍是一家專注賣貨的C店，對于什么事都親歷親為的溫迪而言，體力上已經過度透支。而此時的郭建也從金融投資人的角度出發逐漸意識到電商的可能性，加上給妻子分擔壓力，于是辭去百萬年薪的工作回國，戎美由此成為一家名副其實的夫妻店。丈夫負責人事和財務，妻子則主抓產品和設計。

　　目前，戎美200人的團隊里，其中100人是跟生產相關，設計團隊達20人，而真正跟電商相關的人只有60～70人。“拿多少薪水，做多少大的決定”，這種扁平式的構架，為的是盡可能減少在決策上搖擺所浪費的時間。

　　相互的默契比包郵重要

　　2014年初，戎美決定對堅持了8年的秒殺玩法做出調整。

　　緣由可以追溯到2013年底，包括日本三陽商會在內的一系列快時尚品牌發生了銷售疲軟和下滑的境遇，日系服裝在其本土遭遇到前所未有的困境。與此同時，常熟本地幾家固定的代工廠也首次遭遇訂單難產的情況，日本方面長達45天的結款周期嚴重拖慢了工廠的資金周轉。

　　在別人看來，這可能是日系女裝市場前景不妙的信號，但在溫迪兩夫妻看來卻是一次前所未有的機遇。隨后戎美開始逐步接收日本方面消化不了的訂單，并提前排出未來一個月的訂單給到工廠，在離廠價給出后一星期就結款到工廠，讓這些工廠的生產重心逐漸從對外出口轉向對內。逐漸地，自營工廠+固定外包的形式慢慢成熟，并且能拿到工廠優先生產的權利，設計師團隊可以更大膽地跟工廠提需求，隨著貨源的逐漸擴充，2014年開始戎美才真正開始有了庫存的概念。

　　原本的秒殺模式優勢在于3天的備貨期，1天的下單和秒殺后，再是3天備貨期的閉環。這種形式的優勢是保證了庫存壓力幾乎為0，93%的售罄率讓上新次數達到每周兩次，劣勢則在于用戶反饋的需求無法滿足。于是2014年開始，戎美加入了預售模式，今年生產和面料商壓縮后，有了更充足的空間去做預售，穿插在秒殺的時間之外，滿足了用戶需求的同時更便于跟工廠提需求。

　　產品端除了生產就是設計。目前戎美的設計款式一般來自專柜同步款，秒殺和預售都有助于設計的改進。而在溫迪看來，買賣雙方的默契度不僅僅體現在價格上，更應該是在設計上。那批早期的店鋪粉絲已經在日系白領風格追溯了7~8年，年齡層也在增長。戎美設計師史朋說，他們已經把目標客群年齡層提升到30歲以上。如果堅持原有設計版型，可能將因此失去這批死忠粉。店鋪與消費者共同成長的原則，是符合企業自身發展規律的。溫迪說，未來推出日系孕婦裝，老年裝也有可能。

　　作為一家沒有引流渠道同時嚴重依靠老客戶的C店，戎美春夏款客戶回購比例為40%，秋冬款則高達94%。郭健的客戶管理的關鍵核心是要制造買賣雙方“互相的黏性”。新用戶發現一家店鋪，因為沒有消費過，會產生一種看客心里，打消顧客懷疑態度的最好方式，是朋友推薦。直到今天，大多數顧客都是多年來一直跟隨著的，戎美的邏輯是，只要100個人里有一個推薦給了她的同事、姐妹，那么就產生了幾個新客戶。只要這種情況存在，永遠不缺回頭客和新客戶。

　　“人員和精力有限的情況下，想要專柜服務，想要一對一，想要優先拍，我們做不到”但是當一則尺碼問題的用戶評價被發現后，設計師可以在排查衣品后直接給到客戶反饋訊息。默契即是一種良好的互動，在一次次默契的達成后，買賣雙方的關系契合度即會達到頂峰，店鋪自助處理退換和尺寸問題的比例上升就是一個很好的體現。

　　我欽佩趙迎光 但是無法像他那樣玩

　　“淘寶賣家總是低估了買家的智商，而淘寶網則低估了C店的潛力”，郭健直言不諱地點出了C店走品牌道路不順的核心是基礎不牢靠。

　　對于賣家而言，獲取一個老客戶的成本比得到一個新客戶的成本要低的多，但眾多賣家的重心放在了引流、推廣上，變著花樣在天貓和集市導流量。營業額至上，靠燒錢開直通車，拉高了推廣成本，要降低成本只能用產品質量來換。

　　從賣貨走向品牌是眾多集市賣家的一個過不去的檻。擁有8年經營經驗，固定貨源和客源，春夏客單價300元以上，秋冬800元左右的戎美卻至今沒有選擇轉走天貓品牌店，其根源在于郭健和溫迪都有著自己的顧慮和苦衷。

　　夫妻店的經營模式建立在夫妻二人明確分工、親歷親為之上，這是也是很多賣家不敢輕易放手的一種模式。缺乏企業化模式管理，決策團隊全憑老板娘和老板的個人意志，無法對年輕團隊進行有效的鍛煉。

　　與此同時，目前店內供不應求的現狀根源在于貨品數量稀少，從另一個角度看卻是生產渠道的單一所致。如果說淺庫存是從銷售端追求極致，那么如果要做品牌則是生產水平低下的表現。這一點上，單從戎美店將自己的倉庫建在CBD寫字樓中就可見一斑。雖然日發貨量5000～16000單并不算少，但從未經歷過大促洗禮的團隊，如果想要走品牌還有很長一段路子。

　　另一方面，戎美做的是相對細分的市場，如果要從零開始運營一個天貓店，推廣成本肯定比集市要高得多。雖然戎美表示現在也剛開設了自己的天貓店，但是在這種顧慮的影響下，走獨立品牌之路并未到時機。

　　C店賣家在經營水平上的參差不齊左右了各家不同的銷售業績。而全網范圍內近年來促銷頻率的變化也對一些賣家的節奏把握產生了微妙的影響。對于賣家而言，雙十一、雙十二這樣的大促節點可以輕松完成一個月的銷售額，但同時也需要至少兩周的準備周期，在此期間賣家可能沒有什么精力去賣貨，等到大促結束恢復價格后，發現一次完成一個月的量其實也沒有很多。郭健個人欽佩的大玩家是韓度衣舍的趙迎光，但他更覺得腰部賣家該有自己的玩法。“也許茵曼、裂帛、韓都衣舍三個案例都是天生貴族，也許他們財大氣粗，但跟我們關系不大”。

　　人人要流量，家家有本難念的經。中型賣家是淘寶生態圈的中流砥柱，但成功的持續性在不同環境中是不一樣的。在郭建看來，天貓品牌的群體效應會越來越強，品牌店勢必會越開越大，而淘寶集市賣家完全可以通過預售、秒殺、定制等玩法玩出自己的花樣來。郭健覺得如果目前已經出現一千種玩法，那未來勢必帶來一萬種可以嘗試的模式。戎美的秒殺和預售這種形式可以借鑒但不可復制，同質化并不可怕，但歸根結底還是找到適合自己的出路，奇跡發生一次是奇跡，發生兩次是故事，發生更多次就是悲劇。“就像報一個活動，如果一萬家特色賣家抱團參加一個活動，結果等同于一萬家都沒參加”。規則縱然是由官方來制定的，但在這個游戲的語境里，最重要的還是玩家們的參與。