所有尾隨亞馬遜模式（B2C，綜合型、大批量、低毛利）的電商公司都會感到吃力乃至絕望——想想中國電商界最近的價格戰吧！事實上，亞馬遜能走出來歸結于許多不可復制的因素。
但是電商本身的發展不會停頓，不會就止于亞馬遜模式。那會是怎么樣呢？
洛杉磯創業公司加速器MuckerLab聯合創始人Will Hsu最近在福布斯網站撰文稱，“真正打造一家由風險投資支持的電子商務公司非常困難”，因為零售業的利潤率極為微薄，而電子商務公司有時更慘不忍睹，解 決這一問題乃是建設一家可不斷擴大規模的電商企業的最重要一環。那么，如果要避免電商低利潤問題，電商有何新模式？
虎嗅摘選片斷如下：
解決該問題的第一種戰略是“重構供應鏈”——這是天使投資人克里斯·迪克森（Chris Dixon）的說法，而這往往與打造新的類型界定式品牌并以此在新領域設定新價位的做法（眼鏡電商網站Warby Parker和女鞋電商網站ShoeDazzle正是典型）緊密結合。具體做法基本如下：繞過供應鏈中的一兩個中間環節，涉及自有產品，由合作伙伴（通常 是中國廠商）負責生產，然后直接在網上銷售。其結果是，有能力同時獲得較高利潤、嚴格控制的現金流和較低的零售價格。突然之間，利潤率和價位方面的顛覆很 可能足以制造可乘之機，使企業可投資于其他并行不悖的戰略，比如提升品牌形象、瞄準之前放棄的領域及探索新渠道等。
供應鏈不僅是現金流或運營方面的問題，它還關系到用戶體驗。看看亞馬遜在送貨這方面投入了多少資源、進行了多少創新吧，比如金牌會員 （Prime）、便利店包裹自取（Locker）、當日送達及免費退件；或者看看電子港灣（eBay）通過鼓勵免費送貨及具體列明預期送達日所提高的轉化 率吧。物流對用戶滿意度和忠誠度起到巨大作用。因此，很少有新一代電子商務公司直接讓第三方發貨（“dro ship”，除非是網上商城，它們顧名思義得由第三方發貨），而是將供應鏈管理視為核心競爭力，圍繞送貨與物流大力進行創新（Warby Parker 和服裝租賃網站Rent The Runway做得較好）。
遠離已經商品化的以庫存管理為重的產品和“搜索式”的用戶體驗，因為亞馬遜和沃爾瑪之間已沒有多少空間可言。
1、在產品方面，新一代電子商務公司銷售的產品通常是下列幾個類型之一：
——設計性極強、獨一無二的產品（閃購網站Fab），要么由專家或極具影響力的人士來挑選此類產品（時尚電商網站JustFab和ShoeDazzle），要么通過社區眾包模式解決，當然也可以兩種模式兼顧。
——自有品牌產品（因為亞馬遜/沃爾瑪并無同種商品出售）。
——通常數量有限的非時興產品（古董、收藏品或二手貨），1stDibs網站就是走的這個路線。
——本地產品庫存放到網上銷售，提供跨渠道購物體驗，通常以“市集”形式運作（Shoptique）。
2、在用戶體驗（這往往與產品本身緊密相關）方面，重點是要創造一套精心挑選過的（往往是個性化的）、側重“發現”的、偶然性較強的購物體驗，重點不再是搜索、回憶與相關性——而是滿足逛商店購物時的那種情感體驗。
3、（此外，）實體店不會消失，電商企業也是時候擁抱零售店了。
這一條很容易理解，不要太過教條地嚴守打造“虛擬”公司的理念。可以走多渠道發展之路，把提高的利潤派上用場，增加庫存以測試線下銷售渠道，包 括傳統百貨商店（鞋履與眼鏡公司Toms）、流動商店（Fab）、多層次銷售團隊（飾品直銷公司Stella and Dot）、嵌入式陳列室（Warby Parker）及線下服務網絡（高端服裝訂制網站J. Hillburn）。去顧客所在的地方（線下！）并試圖找到辦法繞過谷歌對網絡購物流量的嚴密控制。如果你成功地將線上網店作為維留顧客的渠道，那線下商 店的低利潤率也可接受，當作用戶獲取成本（亞馬遜的免費送貨服務其實也是為此而提供）即可。
來源：虎嗅
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本文來源： 如果你還要再做電商，就不要再走亞馬遜的路了
