人人都想成為下一個小米。

然而，爆款的打法今非昔比，之前以暴力和投機(jī)的爆款炮制姿態(tài)不再奏效。去電商紅利時代，采取差異化市場策略，在細(xì)分市場中采取單品突破，恐怕是后入局者的突圍法門。畢竟找準(zhǔn)消費者“痛點”和空白市場，對于消費者來說，這種由產(chǎn)品產(chǎn)生的品牌印象一旦形成固定聯(lián)想公式，就很難再改變。AUN就是這種小米模式的追隨者之一。

襪子是一個認(rèn)知度極高、普適性極強的產(chǎn)品，需求量很大，但品牌集中度卻很低。在中國市場上，產(chǎn)品形態(tài)又很沉悶，整個行業(yè)還處于低級狀態(tài)，人們購買的渠道主要是超市和路邊攤。除了浪莎等一些傳統(tǒng)品牌外，襪子品類并沒有閃現(xiàn)具有強大競爭力的專業(yè)品牌，較低的利潤空間使得賣家很難找到跑量之外的盈利方法。當(dāng)整個行業(yè)處于低價競爭的情況，AUN創(chuàng)始人吳淡如決定重新定位襪子。2013年10月份AUN開天貓店，就單賣一款138元6雙的防臭襪，一年銷售額賣出了1000萬元，客單價維持在140元。

定價定生死
如果新品牌創(chuàng)立只推出一種單品，會基于兩方面的考慮。首先，品牌想樹立一個專業(yè)的形象。其次，不想讓消費者有太多的選擇。吳淡如打了個比方，比如，可口可樂當(dāng)年面對百事的競爭，為了滿足所有顧客的需要，推出了無糖可樂，并分為不同的口味，但是消費者有了更多選擇以后可能會遇到選擇困難障礙的問題。SKU一旦多，消費者就無從選擇。尤其在電商單品制勝的環(huán)境。當(dāng)襪子市場低價競爭的情況，鮮少有品牌概念，吳淡如決定不去討好每一個顧客，瞄準(zhǔn)“腳臭”人群。

恰巧，在朋友OEM工廠中，吳家淡找到了一款價格較高，具有特殊功能的產(chǎn)品。由于成本高，產(chǎn)品無法被很多傳統(tǒng)品牌所接受，因此市場中幾乎找不到相同特性的產(chǎn)品。而隨著生活水平的提高，人們對生活品質(zhì)的要求也會隨之上升。“未來的消費場景中一定會存在具備抗菌防臭功能的襪子、內(nèi)衣等生活用品。”

在剛開始的3個月，整個店鋪中只有一個SKU，這款產(chǎn)品是一盒6雙裝的男士中筒棉襪，定價138元。這個唯一的產(chǎn)品讓消費者從選擇“買什么”變成選擇“買或不買”。這樣避免了消費者在海量SKU中的選擇困難，也讓有需求的顧客可以瞬間判斷產(chǎn)品是否符合他們的需求。開店第3個月，AUN的月銷售額就達(dá)到了30萬元。

定位是成功打開細(xì)分市場的關(guān)鍵，挖掘客戶的直接需求和潛在需求。但找到細(xì)分市場后，對一個全新的品牌來說，定價的過程非常重要，“定價就可以直接決定生死。”

當(dāng)時，AUN團(tuán)隊在定價上存在爭議，部分成員認(rèn)為應(yīng)該參考當(dāng)時天貓襪子的主流價格，把價格定在6雙80元，比普通6雙70元的均價高出10元。但吳家淡覺得，如同喬布斯給蘋果產(chǎn)品定價一樣，AUN襪子的定價不應(yīng)該考慮別人的價格，也不需要考慮成本，而是從消費者的角度出發(fā)，考慮用戶愿意為產(chǎn)品付出多少錢。這其中包含的邏輯在于，如果參考市場定價，產(chǎn)品無法在同類產(chǎn)品的價格戰(zhàn)中凸顯競爭優(yōu)勢。從消費端的角度看，低價位容易讓消費者產(chǎn)生信任問題。“AUN的價格與普通襪子拉開距離，消費者容易對AUN的品牌定位有一個清晰的判斷。”目前AUN每雙襪子的定價在20元以上，既是消費者可以接受的范圍，也讓AUN可以提供無效退款服務(wù)，并留出研發(fā)、升級的空間。

目前，AUN店鋪有擴(kuò)展到13個SKU。相比前三個月的單品走天下，現(xiàn)在的AUN襪子已經(jīng)有了男士、女士、船襪、中筒襪等不同選擇，但主打的依然是抗菌除臭功能。從品牌運營的角度考慮，吳淡如表示，AUN會嚴(yán)格控制SKU的數(shù)量，每個款型不超過3個SKU。曾經(jīng)有人提出要設(shè)置普通襪和防臭襪兩條不同的產(chǎn)品線，但吳家淡堅持，一個品牌的聚焦度和專業(yè)性決定了消費者對品牌的聯(lián)想。如果一個品牌做了太多太雜的東西，那么消費者對品牌的認(rèn)知就會稀釋。

殺進(jìn)消費者腦袋

談起定位，那是個每個人都認(rèn)為重要卻不知如何下手的東西。從產(chǎn)品定位，人群定位，市場定位，甚至企業(yè)定位等，很難抓到根本。對于定位，吳淡如覺得，品牌的終極競爭既不在工廠，也不在渠道，而是在消費者的心智里面。在信息爆炸的背景下，品牌的信息必須削的像一把尖刀一樣，直接殺進(jìn)消費者腦袋。而品牌的戰(zhàn)略核心，是圍繞消費者心智特點和競爭對手的背景展開的，讓小品牌有機(jī)會以最強的優(yōu)勢，痛擊大品牌的弱點，取得局部戰(zhàn)爭的勝利。

“宇航服專用涂層布料、擋住99.9%的紫外線、眾多明星的選擇……”當(dāng)初“小黑傘”以580元一把價格，單店兩個sku賣爆了一整個夏天，就在于對消費者的“科普”。傘的設(shè)計簡約百搭，在宣傳的時候也抓住了這一點，推出明星同款的口號。并且在微博等社交媒體傳播開，強化99.9%的遮陽功能性，詳情頁面具體向消費者闡釋對比了小黑傘和其他傘的防曬效果。把明星款、大牌、高防曬遮擋紫外線的印象插入消費者印象。

防臭襪也同樣如此。“堅持品牌聚焦的原則，最好成為專家品牌訴求的點不要過多，因為消費者現(xiàn)在接觸的信息太多，我們只能傳達(dá)非常簡單的信息才可能被記住。”AUN從生產(chǎn)到營銷，從產(chǎn)品名稱到詳情頁，鋪天蓋地強調(diào)得抗菌防臭概念，提供了一系列抗菌的檢測報告，專利技術(shù)報告，增強說服力。

再次采用先試，后購買的體驗營銷。最開始的時候，AUN把注意力都放在尋找原點顧客上面。通過微信轉(zhuǎn)發(fā)，贈送了大概5000雙防臭襪給有腳臭的人群，所以在幾乎沒有廣告的情況下，慢慢銷量從1盒、2盒，到一個月后的10多盒，銷量一直穩(wěn)定的增長。“5000雙襪子，大概一個月左右全部送完了。轉(zhuǎn)發(fā)應(yīng)該不止5000個。”吳淡如說。
AUN對內(nèi)容和轉(zhuǎn)發(fā)贈送產(chǎn)品的程序的進(jìn)行設(shè)置，操作有一定的復(fù)雜性。沒有腳臭的話，大概不愿意通過這樣的程序來轉(zhuǎn)發(fā)，通過這個方法積累第一批目標(biāo)用戶。

目前，AUN有兩家天貓店，有兩家店的目的就是行成內(nèi)部PK機(jī)制，也同時歡迎同類產(chǎn)品競爭，因為目前，防臭襪并沒有形成一個品類。但當(dāng)這個市場擴(kuò)大，多品牌形成競爭，防臭襪就可以形成一個品類，并且越做越大。AUN作為一個品類最早入局者之一，可能會獲得較大的市場份額。“獲得原點顧客以后，解決腳臭問題，就會形成口碑效應(yīng)。跟小米的粉絲策略類似，每一個用戶都可以形成口碑效應(yīng)。在整個運營過程中，如果后續(xù)遇到瓶頸，品牌就會重新定位。”


延續(xù)生命力
時間會慢慢冷卻話題的熱度。華麗的包裝，炫目的噱頭，社交網(wǎng)站收獲的無數(shù)點贊，都有可能隨著時間的抽絲剝繭失去光環(huán)。一款單品或許能夠在短時間內(nèi)把品牌推向風(fēng)口浪尖，可是一個單品能支撐店鋪多久，之后的路該怎么走？

打開Banana Umbrella的天貓店，曾經(jīng)的輝煌似乎已經(jīng)在短時間里迅速退潮，每把小黑傘的價格也從580元跳水到了198元。這把小黑傘的生命力已經(jīng)走到了尾聲？對此，資深透露，對小黑傘來說，線上的戰(zhàn)況已經(jīng)不再重要。經(jīng)過了一段時間的話題持續(xù)，品牌已經(jīng)擁有了一大批用戶的關(guān)注和寬裕的資金儲備。而這些積累，將會是維持品牌后續(xù)發(fā)展和升級的力量。對Banana Umbrella而言，打造爆款從來不是品牌規(guī)劃的終點，而是營銷思路中的一個環(huán)節(jié)。在小黑傘成為爆款之前，品牌方對市場進(jìn)行了長時間的分析，深入挖掘用戶的需求，同時，在選品方面花了大量的精力。與其說Banana Umbrella是在打造一個爆款，不如說是品牌在打造一個概念。而這個概念，正是讓小黑傘區(qū)隔市場上99%的產(chǎn)品，切入消費者痛點的秘籍。

其實，小黑傘的玩法在兩年前就已經(jīng)零星的出現(xiàn)在電商市場中。在這之前，大多數(shù)商家都以一個暴力和投機(jī)的姿態(tài)來炮制爆款。而隨著整個電商市場的逐漸成熟，開直通車、刷單、上鉆展顯然已經(jīng)不能滿足一個成功的單品孵化需求，更高階的營銷玩法正在這條爆款之路上悄無聲息的進(jìn)行著。阿文表示，所謂的爆款不僅會出現(xiàn)在女裝、穿戴類等大眾熟知的品類中，事實上，任何一個品類都可能出現(xiàn)爆款。而成為爆款的產(chǎn)品一定不是價格戰(zhàn)中的幸存者，而是能夠滿足并高于市場基本需求的產(chǎn)品。

就正如最近嘗試用“小米思路”重塑品牌的凡客。讓凡客的用戶忠誠度和產(chǎn)品毛利率一直不高：一是產(chǎn)品缺乏競爭力，二是供應(yīng)鏈管理水平低。對于“平價快時尚”的服裝品牌而言，不斷推出爆款，需要具有高度的商品研發(fā)能力，同時，專業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平，成本控制能力，這些才是真正的核心競爭力。反觀AUN，切入了一個足夠細(xì)分的市場，持續(xù)的生命力也需要把產(chǎn)品做到極致，利用口碑效應(yīng)和精準(zhǔn)的品牌聯(lián)想來維持今后的發(fā)展。為了防止防臭襪很怕碰到細(xì)分的天花板，AUN之前推出過防臭內(nèi)褲，但是銷售卻不像襪子那樣盡如人意。可見，AUN之后要做的也同樣是要做到的也是做出競爭力的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的管理，以及品牌的策劃包裝，增加品牌溢價，以此來延續(xù)品牌的生命力。

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本文來源： AUN防臭襪：襪子也能學(xué)小米模式