11月底，橘色、黃色相間的“easy家樂福”LOGO低調(diào)現(xiàn)身上海灘，標志著家樂福在中國首家 便利店 正式試水。與此同時，其他同業(yè)巨頭也沒有閑著。
記者12月1日獲悉，大潤發(fā)也正醞釀進軍 便利店 業(yè)態(tài)，而常年主打B2B零售業(yè)務的麥德龍在中國區(qū)也悄然嘗試 便利店 模式，并計劃未來在華以特許經(jīng)營模式擴張 便利店 。
業(yè)界指出，大賣場業(yè)態(tài)的利潤率每況愈下，有些業(yè)者的凈利潤率甚至僅2%左右，這讓不少大賣場希望走高坪效的“小而美” 便利店 業(yè)態(tài)來挽回利潤。但隨著這幾年 便利店 各類成本增加，尤其是租約到期后的續(xù)租成本飛漲，不少成熟 便利店 紛紛關(guān)店，這既給大賣場轉(zhuǎn)型 便利店 讓出市場空間，同時面臨新的挑戰(zhàn)。
三大巨頭進軍 便利店
麥德龍中國區(qū)12月1日宣布聯(lián)手冷鏈物流行業(yè)兩大巨頭——漯河雙匯物流投資有限公司和大昌行集團旗下的上海大昌行儲運有限公司，實現(xiàn)冷鏈物流管理升級。麥德龍中國總裁席龍（Jeroen de Groot）告訴記者，麥德龍未來在華戰(zhàn)略為分五大渠道發(fā)展，包括傳統(tǒng)的大賣場、福利禮品、電商、食品配送和特許經(jīng)營。
特許經(jīng)營是麥德龍目前還未在華嘗試的模式。席龍透露，此番做物流提升合作，就是為了配合未來在華擴張發(fā)展，并整合供應鏈，目前麥德龍在中國市場已開始嘗試 便利店 業(yè)態(tài)經(jīng)營，在麥德龍上海普陀店附近，一家80多平方米的“合麥家”品牌 便利店 已試水了一段時間，“合麥家”正一邊自營運作一邊探索模型，麥德龍方面希望在“合麥家”營運成熟后以特許經(jīng)營模式進行全國擴張。
不僅是麥德龍，同樣主打大賣場業(yè)態(tài)的大潤發(fā)也開始進軍 便利店 業(yè)態(tài)。大潤發(fā)正研究開設 便利店 ，其品牌暫定為“喜士多云超市”，門店約200平方米，商品展示與大賣場、大潤發(fā)麾下的電商飛牛網(wǎng)打通，現(xiàn)場設2000個商品，通過DM、電子屏、產(chǎn)品手冊等展示大潤發(fā)超市2萬種商品，電子屏、PC展示飛牛網(wǎng)20萬商品。估計首家門店將于12月中旬在南通開業(yè)。
就在日前，家樂福在中國區(qū)的首家 便利店 也悄然出現(xiàn)在上海閔行地區(qū)。“任何一種零售業(yè)態(tài)都不會消亡，法國最新統(tǒng)計顯示， 便利店 的方式在歐洲效果最好，增長最快，三分之一的折扣店業(yè)態(tài)已轉(zhuǎn)向 便利店 模式，我們正在中國區(qū)研究新業(yè)態(tài)，但具體的還不便透露。”家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年表示。
大店“變身”小店的背后
在零售業(yè)態(tài)中，規(guī)模越大似乎越被認為“高端”，比如大賣場從業(yè)者會認為自己比 便利店 從業(yè)者“高了一級”，因為動輒單店要8000~1.2萬平方米的大賣場其貨品的SKU管理到人員等運作都要比 便利店 復雜。“其實， 便利店 要經(jīng)營得當并不容易，但大賣場業(yè)者就是認為他們自己比較高級。”經(jīng)營 便利店 多年的沈先生坦言。
緣何自認為“高人一等”的大賣場巨頭們現(xiàn)在集體試水 便利店 呢？
“隨著人工、租金成本高企，而價格戰(zhàn)不斷，加之電商沖擊，這讓大賣場業(yè)態(tài)的平均毛利率可能只有10%甚至更低，平均凈利潤率連5%都不到，有些業(yè)績不佳的大賣場業(yè)者凈利潤率僅2%左右。”上海商情信息中心研究部主任韓姍月透露，在宏觀經(jīng)濟增速放緩、政府限制公款消費的要求及電子商務沖擊下，零售業(yè)態(tài)進入微利時代。
如此背景下，各大賣場企業(yè)開始以各種方式自救，有些采取并購式資本運作，如TESCO；有些則關(guān)店或裁員止損，比如沃爾瑪，其近期被指在中國區(qū)進行人員大調(diào)整且有門店涉及關(guān)閉調(diào)整。
“但比之削減成本的止損方式，如何尋找新的利潤點才是零售企業(yè)最應該嘗試的解決方案。因此TESCO此前率先在華嘗試過小型店TESCO EXPRESS，如今麥德龍、大潤發(fā)和家樂福也選擇了同樣的小店道路。”在TESCO工作多年的一位資深人士表示，大賣場規(guī)模過大造成成本高、坪效低；相反，小店成本低且運作靈活，坪效高，利潤率也高，即便嘗試失敗則“調(diào)頭”也相對容易，因此 便利店 是目前被譽為“小而美”的轉(zhuǎn)型最佳選擇之一。
但 便利店 真的好做嗎？
記者在采訪中了解到，在海外市場，家樂福、TESCO等零售巨頭都有多種業(yè)態(tài)，其中包括了主打雜貨與生鮮的中小型超市和 便利店 ，但與中國 便利店 不同，這些巨頭們在海外的 便利店 會有大量生鮮食品，相當于替代了傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場。可是結(jié)合了生鮮的小店在中國市場并不好運作，因為中國消費者的習慣與海外不同，這也是導致當年家樂福在華試水主打生鮮的“冠軍超市”失敗的原因。
“租金和人工逐年上漲，一家 便利店 要做到日營業(yè)額6000多元才可維持盈利，可很多店達不到這個數(shù)字。目前很多 便利店 約10年的租賃合約到期，業(yè)主租金飛漲，導致很多成熟型 便利店 關(guān)店調(diào)整。大賣場新開的 便利店 若要進駐優(yōu)質(zhì)地段則租金太高，很多 便利店 只能選擇在三四線城市發(fā)展，其實大賣場做好 便利店 不是想象中那么容易。”沈先生坦言。
對此，麥德龍方面表示，其也注意到風險因素，因此其希望未來以“輕資產(chǎn)”的特許經(jīng)營模式在華擴張 便利店 ，并且會在 便利店 內(nèi)大量銷售麥德龍自有品牌商品，以低價和獨家貨品吸引客源。
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