在B2C市場上，“騰訊京東沃爾瑪”和“阿里蘇寧”兩大打通線上與線下的商業(yè) 聯(lián)盟 已經(jīng)形成。從它們的構(gòu)思來看，未來電商平臺(tái)的競爭會(huì)從過去的價(jià)格戰(zhàn)升級到品類、服務(wù)乃至商業(yè)模式的競爭。對于消費(fèi)者來說，這會(huì)帶來體驗(yàn)的創(chuàng)新與升級
沃爾瑪和京東近日共同宣布，沃爾瑪將獲得京東新發(fā)行的約1.45億股A類普通股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%；京東將全資收購電商平臺(tái)1號店，擁有其品牌、網(wǎng)站、APP等資產(chǎn)。雖說這筆交易價(jià)值百億元，但1號店畢竟是一個(gè)年交易額200億元的電商平臺(tái)，沃爾瑪?shù)倪@個(gè)賣價(jià)多少有點(diǎn)“大甩賣”的意思。而1號店從平安集團(tuán)到沃爾瑪再到京東的一路飄零，卻折射出了線下傳統(tǒng)行業(yè)想切入線上網(wǎng)購或?qū)⒃庥龅姆N種困境。
1號店和沃爾瑪不能說是“八字不合”：1號店以進(jìn)口食品起家，主營業(yè)務(wù)一直是百貨，目標(biāo)客戶是城市中高端人群，這些和沃爾瑪?shù)亩ㄎ欢碱H為類似。此后，1號店以跨境電商為突破口，也借由沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈，將其海外供貨商和自有品牌不斷引入。從這些角度來看，1號店和沃爾瑪?shù)倪@段姻緣似乎相當(dāng)美好。但問題在于，線上網(wǎng)購平臺(tái)和傳統(tǒng)零售業(yè)的“三觀”不同：1號店急于以強(qiáng)大的市場營銷方式，“燒錢”換流量，在B2C平臺(tái)競爭的激烈拼殺中迅速站穩(wěn)腳跟;但沃爾瑪卻無法忍受這種看似遙遙無期的巨大消耗，同時(shí)也想不出流量變現(xiàn)的更好方法。在瞻前顧后中，1號店裹足不前，2015年1號店在國內(nèi)B2C市場上的份額僅占1.4%，根本無法與天貓、京東等大平臺(tái)抗衡。
從這個(gè)角度來看，傳統(tǒng)零售業(yè)直接“操盤”電商平臺(tái)似乎都面臨相似的問題，沃爾瑪?shù)?號店如此，蘇寧的蘇寧易購和國美的國美在線同樣如此。傳統(tǒng)零售業(yè)在倉儲(chǔ)、物流、供應(yīng)商關(guān)系上，擁有長久積累的資源優(yōu)勢，但另一方面，當(dāng)天貓和京東兩家爭霸的局面已經(jīng)形成，“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的馬太效應(yīng)已經(jīng)在B2C平臺(tái)的一片“紅海”中凸顯出來時(shí)，這個(gè)游戲下一步怎么玩，確實(shí)已經(jīng)是傳統(tǒng)零售業(yè)必須認(rèn)真思考的問題。
一個(gè)得到普遍認(rèn)同的解決思路是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭與傳統(tǒng)零售業(yè)彼此合作，各司其職，優(yōu)勢互補(bǔ)，而且為了能真正“親密無間”，還必須在資本上建立“血肉聯(lián)系”。京東買下永輝超市10%股份，將5%股份交由沃爾瑪，與阿里巴巴入股銀泰，與蘇寧互相持股，都是這一思路的體現(xiàn)。在B2C市場上，“騰訊京東沃爾瑪”和“阿里蘇寧”兩大打通線上與線下的商業(yè) 聯(lián)盟 已經(jīng)形成。從它們的構(gòu)思來看，未來電商平臺(tái)的競爭會(huì)從過去的價(jià)格戰(zhàn)升級到品類、服務(wù)乃至商業(yè)模式的競爭。對于消費(fèi)者來說，這會(huì)帶來體驗(yàn)的創(chuàng)新與升級，并不是壞事，而中小B2C平臺(tái)或?qū)⒁虼顺惺芫薮髩毫Α?br /> 想法很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻未必如此樂觀。阿里巴巴入股銀泰已有27個(gè)月，也在銀泰實(shí)體店與阿里巴巴平臺(tái)上進(jìn)行了諸如淘品牌集合店、海外標(biāo)品超市、售貨員社交零售應(yīng)用等諸多零售O2O嘗試，但目前并未真正有顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)造出來，線下與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)依然停留在互為渠道、共享流量的階段。京東與沃爾瑪聯(lián)手，就真的能寫出新的劇本嗎?
無論是想要真正發(fā)揮來自互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)數(shù)據(jù)挖掘的技術(shù)優(yōu)勢，來指導(dǎo)線下商家決策，還是想真正實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的單品管理，讓線上線下得以真正融合，互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)商家仍然需要更深層次的整合。而完成這樣的整合，不僅需要思想觀念的高度統(tǒng)一，更需要組織架構(gòu)方面有所變革。基于成熟的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的種種嘗試，依然會(huì)在線下與線上深度融合中走在前面，相關(guān)嘗試最終效果如何，仍有待時(shí)間的檢驗(yàn)。
沃爾瑪和京東近日共同宣布，沃爾瑪將獲得京東新發(fā)行的約1.45億股A類普通股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%；京東將全資收購電商平臺(tái)1號店，擁有其品牌、網(wǎng)站、APP等資產(chǎn)。雖說這筆交易價(jià)值百億元，但1號店畢竟是一個(gè)年交易額200億元的電商平臺(tái)，沃爾瑪?shù)倪@個(gè)賣價(jià)多少有點(diǎn)“大甩賣”的意思。而1號店從平安集團(tuán)到沃爾瑪再到京東的一路飄零，卻折射出了線下傳統(tǒng)行業(yè)想切入線上網(wǎng)購或?qū)⒃庥龅姆N種困境。
1號店和沃爾瑪不能說是“八字不合”：1號店以進(jìn)口食品起家，主營業(yè)務(wù)一直是百貨，目標(biāo)客戶是城市中高端人群，這些和沃爾瑪?shù)亩ㄎ欢碱H為類似。此后，1號店以跨境電商為突破口，也借由沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈，將其海外供貨商和自有品牌不斷引入。從這些角度來看，1號店和沃爾瑪?shù)倪@段姻緣似乎相當(dāng)美好。但問題在于，線上網(wǎng)購平臺(tái)和傳統(tǒng)零售業(yè)的“三觀”不同：1號店急于以強(qiáng)大的市場營銷方式，“燒錢”換流量，在B2C平臺(tái)競爭的激烈拼殺中迅速站穩(wěn)腳跟;但沃爾瑪卻無法忍受這種看似遙遙無期的巨大消耗，同時(shí)也想不出流量變現(xiàn)的更好方法。在瞻前顧后中，1號店裹足不前，2015年1號店在國內(nèi)B2C市場上的份額僅占1.4%，根本無法與天貓、京東等大平臺(tái)抗衡。
從這個(gè)角度來看，傳統(tǒng)零售業(yè)直接“操盤”電商平臺(tái)似乎都面臨相似的問題，沃爾瑪?shù)?號店如此，蘇寧的蘇寧易購和國美的國美在線同樣如此。傳統(tǒng)零售業(yè)在倉儲(chǔ)、物流、供應(yīng)商關(guān)系上，擁有長久積累的資源優(yōu)勢，但另一方面，當(dāng)天貓和京東兩家爭霸的局面已經(jīng)形成，“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的馬太效應(yīng)已經(jīng)在B2C平臺(tái)的一片“紅海”中凸顯出來時(shí)，這個(gè)游戲下一步怎么玩，確實(shí)已經(jīng)是傳統(tǒng)零售業(yè)必須認(rèn)真思考的問題。
一個(gè)得到普遍認(rèn)同的解決思路是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭與傳統(tǒng)零售業(yè)彼此合作，各司其職，優(yōu)勢互補(bǔ)，而且為了能真正“親密無間”，還必須在資本上建立“血肉聯(lián)系”。京東買下永輝超市10%股份，將5%股份交由沃爾瑪，與阿里巴巴入股銀泰，與蘇寧互相持股，都是這一思路的體現(xiàn)。在B2C市場上，“騰訊京東沃爾瑪”和“阿里蘇寧”兩大打通線上與線下的商業(yè) 聯(lián)盟 已經(jīng)形成。從它們的構(gòu)思來看，未來電商平臺(tái)的競爭會(huì)從過去的價(jià)格戰(zhàn)升級到品類、服務(wù)乃至商業(yè)模式的競爭。對于消費(fèi)者來說，這會(huì)帶來體驗(yàn)的創(chuàng)新與升級，并不是壞事，而中小B2C平臺(tái)或?qū)⒁虼顺惺芫薮髩毫Α?br /> 想法很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻未必如此樂觀。阿里巴巴入股銀泰已有27個(gè)月，也在銀泰實(shí)體店與阿里巴巴平臺(tái)上進(jìn)行了諸如淘品牌集合店、海外標(biāo)品超市、售貨員社交零售應(yīng)用等諸多零售O2O嘗試，但目前并未真正有顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)造出來，線下與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)依然停留在互為渠道、共享流量的階段。京東與沃爾瑪聯(lián)手，就真的能寫出新的劇本嗎?
無論是想要真正發(fā)揮來自互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)數(shù)據(jù)挖掘的技術(shù)優(yōu)勢，來指導(dǎo)線下商家決策，還是想真正實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的單品管理，讓線上線下得以真正融合，互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)商家仍然需要更深層次的整合。而完成這樣的整合，不僅需要思想觀念的高度統(tǒng)一，更需要組織架構(gòu)方面有所變革。基于成熟的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的種種嘗試，依然會(huì)在線下與線上深度融合中走在前面，相關(guān)嘗試最終效果如何，仍有待時(shí)間的檢驗(yàn)。
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