一、世界零售之王
在零售業有一種說法：“世上只有兩家便利店， 7-11 便利店和其他便利店”。
作為全球最大的便利店企業，截至2016年2月底， 7-11 在全世界17個國家和地區已開了58904家連鎖店。從美國誕生到引進日本逐漸發展壯大，再到泰國、中國臺灣、香港地區，再到大陸市場，在每一個征戰的市場上，都獲得了舉世矚目的成績。它的綠、紅、橘的商標及閃耀在都市里的招牌，也成為了一道靚麗的城市風景。
單看 7-11 日本公司2016財年的財務表現，其零售總額2473億人民幣，總收入457億人民幣，利潤93.8億人民幣，銷售額和利潤額都是全球業界第一。凈利潤率高達20.5%，遠超過全球所有零售企業(全球平均水平在3%左右)，同時，人均創造利潤約116萬人民幣!更夸張的是， 7-11 的“坪效”是國內便利店的11倍,“人效”是國內的87倍,而存貨周轉率僅為國內的六分之一,兩者效益和效率都相去甚遠!
同樣是便利店，背靠全球最大的零售消費市場，國內便利店似乎跟 7-11 不在一個數量級上。我們不禁會問， 7-11 是喝了怎樣的“超神水”，會讓其他競爭對手都如此黯然失色？在零售業利潤整體走低的大環境下，它為什么能創造如此之高的坪效、人效和凈利潤率？
二、鈴木的零售哲學
鈴木敏文，全球最大的便利店 7-11 的創始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲學將一家瀕臨倒閉的零售企業打造為世界零售之王。在他的字典里，沒有互聯網+、沒有O2O、沒有電子商務、沒有新零售，有的只是對用戶的溺愛、對零售的虔誠，更有經營的哲學。
1. 極致的單品管理。
所謂單品，就是可能導致消費者產生購買行為差異的最小商品。對一種商品而言，當其品牌、型號、生產日期、保質期、價格、產地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。單品管理模式就是將商品管理的重點直接放在所經營的每一個具體的商品上，通過細分化來明確顧客的需求差異，在經營過程中隨時掌握每一種單品的銷售動向、庫存和趨勢，不斷調整商品結構，精確確定進貨的數量和時間。
在傳統零售中，通常強調某一品類的銷售量，商品都是按品類劃分，例如飲料劃分成碳酸和非碳酸品類。 7-11 對單品的管理極為精細，在做商品分析時，也是按照各類單品進行分析管理，分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析，并非簡單地按飲料類一概而論。根據銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握了商品每一時刻的動態變化，實現備貨的精準。
當然，實現如此精準的前提是需要實時數據的“熱備份”。早在1982年， 7-11 是全世界第一次在零售行業的市場營銷中應用了POS系統的便利店，隨著信息科技發展，不斷更新完善POS系統單品管理上的功能。通過信息系統對某一單品的毛利額、進貨量、庫存量、周轉率等重要數據，進行銷售信息與趨勢的分析比較，實時調整商品結構，逐步淘汰業績較差的商品，力求最大限度滿足顧客需求。在 7-11 每個經營者眼里，每一條數據都是“寶藏”，通過深入挖掘數字信息，準確把握一天中不同時間段、不同天氣以及其他影響消費者需求變化的信息，形成了“應該賣幾個”的新的訂貨理念，并根據這一信息安排訂貨。如今， 7-11 便利店的店員如果看到某一種商品缺貨，首先想到的不是“訂一箱”而是“訂幾盒”。
此外，他們還會分析天氣信息來進行精細單品管理，通常每天收集氣象報告數據五次，天氣數據包括了溫度、濕度、風力以及暴雨、臺風等緊急天氣狀況。例如他們發現甜甜圈的銷量實際取決于天氣：下雨天、大晴天、高溫還是天冷等，天氣因素甚至會影響到到底是巧克力口味、奶油口味還是普通的甜甜圈銷量高。
正是通過這種精細極致的單品管理， 7-11 便利店把庫存控制到最低限度而又不至于缺貨，把利潤提高到了最大值。作為日本國內零售行業的冠軍，不僅是店鋪總數的冠軍，單店銷售額遠遠高于其他便利店公司。在中國大陸成績也不菲，曾獲得“年度中國便利店單店銷售獎”，它在北京最好的一家店一天銷售額為6萬元，此外還有18家店的日均銷售額在4萬元以上。和它一起參加評選的，有外資的全家、羅森等，以及本土的全時、美宜佳等，國內最大的便利店美宜家單店銷售額只有3083元。
2.JIT(just in time)的精益物流
極致的單品管理對物流配送要求極高，完善高效的配送體系是零售業實現連鎖經營的基礎條件，一家成功的連鎖便利店背后一定有一個高效的物流配送系統。JIT物流配送的特點是少量、多次、迅速，這對整個物流配送體系的效率和準確度要求極高。新鮮、及時、便利和不缺貨是 7-11 配送管理的最大特點，它建立的JIT的物流配送體系，還成功削減了相當于商品原價10%的物流費用。
典型的 7-11 便利店非常小，場地面積平均僅20平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達300-500多種，所有商品必須能通過物流配送中心得到及時補充。這種多品種小批量高頻率的物流特點需要高效的共同配送,即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，改變以往供應商直接往店鋪送貨的配送方式，由供應商先將貨物送到店鋪指定的配送中心，再由指定的配送中心于適當時間往店鋪配送。
7-11 的物流配送對于一般性商品，實行一日三次的配送制度，早上3-7點配送前一天晚上生產的一般食品，前一天晚上生產的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，則在早上8-11點之間完成配送，當天上午生產的食品，在下午3-6時送到。對于特殊要求的如冰激凌就會繞過配送中心，由配送車直接從供應商那分為早中晚三次分別配送到各家店鋪。除此之外，為做到供貨的萬無一失，還特地定了一個特別配送制度，即當預計第二天天氣變化導致需求量急劇增加事，配送中心就會動用安全庫存對店鋪進行緊急配送。為了提升配送效率，對物流所有的流程以分鐘計算，以一個包括170-180個店鋪的配送小組物流活動時間為例，整個物流活動時間大約4小時，具體分解如下：一家便利店備貨時間65秒，搬運時間花費5-6分鐘，從點頭分揀到結束15分鐘等等，每一個流程精確到分甚至到秒，真正意義上實現了just in time!
最值得一提的是 7-11 的食品配送，目前已經實現了全球范圍內的不同溫度帶物流配送體系，針對不同種類的商品設定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產廠家共同開發的專用運輸車進行配送。 7-11 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此食品的物流是“根據溫度管理”的。每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心，根據產品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。
從便利店方面來說，實施JIT的共同配送可保證商品的新鮮度，減少庫存儲量，增加商品品類，減少商品因過期而產生浪費的現象，降低了物流成本，實現了單品管理。對供應商來說，共同配送系統的使用，可使其及時根據便利店訂貨情況來組織生產，使原材料庫存降至最低，同時，隨著配送店鋪的不斷增加，規模效應越明顯，其物流成本越來越低。
此外， 7-11 公司還提供聯機接受訂貨系統和自動分貨系統，來協助配送中心實現運作的系統化和高效化，信息技術系統是提高運營質量的強大后盾。信息技術系統主要包括訂貨、銷售信息記錄分析、貨架管理、訂單處理的信息化。先進的信息技術系統可使 7-11 對市場需求及時全面地獲得反饋，并與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網絡，可以極大地提高供應鏈以及便利店運營效率，加快訂單流動。
7-11 便利店憑借高效的物流配送系統， 成功實現了物流低成本、高效率， 在與其他零售企業的競爭中處于優勢地位， 是便利店業界的成功實例，其物流配送方略對我國便利店發展有著深刻的借鑒意義。
3.小而全的共享生態
便利店的商品價格一般都要高于超市，無法依靠大量銷售商品在日益激烈的競爭環境中取勝。因此，拓展便利店連鎖網絡的附加值，才是生存和發展的關鍵。 7-11 通過為社區居民提供多種服務來提升自己形象，便利居民生活，因而被顧客稱為“貼身保姆”。
麻雀雖小，五臟俱全。在日本和我國臺灣地區，每家店都為所在社區或者鄰近地區提供多元化的訂制產品和服務。除了提供新鮮飯團、各種奶品、熱咖啡、自助冷飲等食品外，還利用自己遍布的連鎖網絡和24小時營業的優勢，提供代收干洗衣物、代訂鮮花、各種機票火車票等票務服務、送貨上門服務、旅館預約服務、彩票代售等等，還設立了ATM取款機，有的甚至可以通過小額貸款服務。在日本某些地區，還提供人性化的免費服務，跟當地政府和警方合作，共同致力于維護社區安全和諧，警方通過便利店公布交通情況、晚間未歸以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。
7-11 其實是打造一個共享經濟平臺，既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購的平臺。通過這個平臺將每一個碎片的、閑置的客流，訂單流，物流，資金流，商品流匯聚起來的力量，最后形成高價值的流量變現。
通過提供多元化的便民服務項目，不僅方便了社區居民的生活，還為自己的銷售網絡增加了巨大的附加值，可謂一舉多得。 7-11 打造的共享生態，真正實現了“生態化反”，也成為自己流量資源的超級入口。
4.快速迭代的產品策略
與其他便利店企業在商品上常年累月一成不變相比， 7-11 便利店力爭在所有商品上實現一定程度的差別化,這種差異化可以體現在商品類別、陳列方式或者銷售時間上。日本 7-11 總部提供的SKU有 4800種，單店銷售單品2800個，60%以上是自營的，日配、非日配、加工食品等。每周會有100種新品進行推薦，每年的更換率是70%，這反應了快速響應市場的能力,也不時給“喜新厭舊”的顧客新奇感。還有專門的員工試吃各類食品，每年品嘗的食品種類達到35852種。一旦發現口感和質量等問題，馬上讓專用工廠進行改善，不適合上市的產品堅決不推向市場。
同時， 7-11 還堅持持續開發自有商品，產品線豐富，不斷的變革創新，獨一無二的自有產品是他們差異化競爭的重要砝碼。他甚至愿意花一年半的時間研究消費者的口味，開發出獨具美味的炒飯。在以顧客為中心的思想指導下，推出的10款三明治已經有5款在美國美食學會獲得了最高獎。
此外，基于個性化需求，不斷地推陳出新，針對單身族積極開發了御飯團、迷你火腿、小袋洗潔劑等產品;針對加班族，有專門的宵夜、零食產品;針對年輕人，迎合追求時尚還力求營養均衡、美味、低脂肪等訴求，推出冬瓜仙草絲、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等時尚產品。總之，作為一家便利店，在新產品開發上根本停不下來!
自有商品的優勢在于能夠完全依賴自己的流通渠道，節約在生產、銷售等各個環節中產生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的營銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語。
在零售業中，自有品牌業務既可以實現差異化競爭，又有助于改善經營業務的利潤情況。 7-11 旗下的各線自有品牌商品占總銷售的份額已達到20%，這一水平幾乎是同行的三到五倍。自有商品不可替代性強，而且利潤率很高，這也是 7-11 凈利潤率遠高于同行的秘訣之一。
5.精益求精的單店賦能
7-11 總部給各分支點提供了IT賦能、經營賦能、產品賦能、物流賦能和金融賦能等。不僅協助各分支店進行開業前的市場調查工作，并從經營技巧培訓、人才的招募與選拔、設備采購、配貨等方面對分支店給予支持;還向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺等設備，指派專人負責分支店的日常經營指導、財會事務處理等工作。
通過門店信息系統，一天收集三次所有商店的銷售數據，云端處理器在20分鐘內完成資料分析，幫助門店實時調整售價、供貨以及促銷活動等。基于數據挖據，總部每月向分支店推薦80種左右的新商品，使經營的商品經常更換，每3天就要換15-18種，商品淘汰率為70%，很好地適應了市場的變化。總部還專門設置了OFC(營運現場指導)的專員，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，幫助這些門店一起成長，他們一周到店兩次，每次停留指導3-4小時。鈴木先生過去每周親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多么重視與加盟店經營相關的信息及溝通。不僅如此，持續不斷向店鋪提供質量上乘、深受消費者歡迎的商品也是后臺一項重要職能。
此外，在經營者賦能方面，小到從標準化的寒暄用語、結算時的待客行為等，大到進貨和陳列管理、庫存分析等都有SOP(標準操作程序)，并且會持續進行培訓和手把手輔導。尤為值得一提的是它的陳列指導，基于對消費者心理學的深入研究，很多陳列方式已經成為了行業標桿并引起蜂擁而至的學習。例如中間價格陳列法，通過陳列三種相似產品，利用價格區別，來打造“中間價格”產品，使其成為熱銷品。鈴木先生認為，較之“極端價格”，“中間價格”更受歡迎。打個比方來說，同一個品牌的面膜，店鋪中陳列39元和79元兩種價位，理所當然，39元的面膜比79元面膜銷售的好，但當加入109元的脫毛膏時，79元的面膜則成為了三種商品里最暢銷的。
總部對單店持續賦能的結果是， 7-11 單店的經營效益全球第一!單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬人民幣，日均銷售超過人民幣3.8萬，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許經營加盟店鋪數最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億元，單店日均銷售3082元。中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。
三、為什么中國沒有 7-11
近年來網絡購物持續火爆，不斷創造零售奇跡，但同時大量傳統零售企業也受到了沖擊。中華全國商業信息中心的監測數據顯示，2015年全年全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5個百分點，也是自2012年以來增速連續第四年下降。一組組2015年零售企業門店關店總數的數字更是觸目驚心，人人樂關閉11家，永輝關閉8家，聯華超市關閉612家，華潤萬家門店減少727家。2015年關閉的43家大型超市與31家百貨店的統計顯示，這些店鋪的平均存續時間還不到5年，僅為4.89年，而且百貨比超市還短暫。
拋開 7-11 的逆勢增長不說，一組組坪效、人效、單店利潤等指標對比，更讓中國線下零售尤其是便利店無地自容。縱然有全球最大零售消費市場作為腹地，中國為何就產生不了 7-11 ?
1.缺乏精細化的管理機制
如何在有限的營業空間中，實現最大化的銷售和最小化的成本是便利店經營成功的關鍵。便利店銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻占據很大的貨架面積。因此，必須通過對顧客需求的精準分析和精細的單品管理，增加暢銷商品，加速商品的迭代，給顧客帶來更滿意的商品體驗，從而提高顧客入店率、購買率和再購率，從而增加銷售額。同時，撤除滯銷商品，減少不良庫存，從而減少降價商品的比例，提升整體經營利潤。國內便利店整體在經營管理上過于粗放，庫存高企、陳列布局不合理、甚至燈光不夠明亮等問題層出不窮，店員店長更是沒有單品管理的意識，信息系統的使用僅限于收集缺少精準分析，實現真正的精益管理任重道遠。
2.缺乏持續賦能的大后臺
從國外便利店的經營成敗經驗來看,創新能力至關重要，尤其是總部對新商品持續的開發能力。只經營常規品牌商品的便利店,銷售額和毛利率肯定會下降。比如 7-11 便利店目前食品基本獨創,日配品80%獨創,加工食品20%獨創。這些創新能力和產品開發能力都依賴于一個強大的后臺支持，給銷售前臺持續賦能。我國的大多數便利店缺乏如此強大的后臺支持,造成所經營的商品缺乏特色。在新商品的開發上十分不夠,完全是超市食品,沒有差異化的競爭力。即使有比較好的商家,新產品的更迭也是引進供應商的新品,而很少有與供應商共同開發的,因而商品缺乏個性。很多便利店由于怕承擔新品經營的風險,即使有的商品銷路不好,也不加以更新,從而陷入惡性循環。
3. 服務功能不健全,無法充分發揮終端網絡價值
多元化的服務方式是便利店優于其他零售業態的一個重要特征。國外便利店不僅僅提供商品,還提供綜合化的服務項目，利用其網絡優勢,服務范疇已經有很大范圍的延伸。比如 7-11 便利店,除經營日常必需的商品外,還協助附近的居民提供收煤氣費、保險費、有線廣播電視費,甚至包括快遞費、國際通訊費等各項服務。通過打造共享的生態，把自己打造為一個“貼心保姆”，從而最大化終端網絡的價值，多渠道吸引更多的客流量。中國的便利店功能單一，基本只有商品銷售功能，無法打造出共享經濟生態，終端功能沒有得到充分發揮，終端網絡價值還沒有得到充分，自然無法形成“范圍經濟”。
根據國外經驗，人均GDP接近5000美金時，便利店業態出現，人均GDP超過10000美金時，進入爆發增長期。我國人均GDP已達7500美金，區域便利業態快速涌現。中國財政部副部長朱光耀表示到2020年人均GDP將達到10000美元，如此看來，中國便利業態將經歷一個黃金發展期。此外，根據業界經驗每3000人支撐一家便利店。日本1.2億人共有5萬家便利店，美國3.2億人共有15萬家便利店，市場均已飽和，而我國擁有13.6億人，以6000人需要一家便利店進行保守估算，我國需要20萬家便利店，而目前知名便利店只有2.6萬個，市場缺口巨大。
處于黃金發展期的中國便利業態消費市場，是被國外便利店全面侵蝕，還是會有中國的 7-11 脫穎而出？
在零售業有一種說法：“世上只有兩家便利店， 7-11 便利店和其他便利店”。
作為全球最大的便利店企業，截至2016年2月底， 7-11 在全世界17個國家和地區已開了58904家連鎖店。從美國誕生到引進日本逐漸發展壯大，再到泰國、中國臺灣、香港地區，再到大陸市場，在每一個征戰的市場上，都獲得了舉世矚目的成績。它的綠、紅、橘的商標及閃耀在都市里的招牌，也成為了一道靚麗的城市風景。
單看 7-11 日本公司2016財年的財務表現，其零售總額2473億人民幣，總收入457億人民幣，利潤93.8億人民幣，銷售額和利潤額都是全球業界第一。凈利潤率高達20.5%，遠超過全球所有零售企業(全球平均水平在3%左右)，同時，人均創造利潤約116萬人民幣!更夸張的是， 7-11 的“坪效”是國內便利店的11倍,“人效”是國內的87倍,而存貨周轉率僅為國內的六分之一,兩者效益和效率都相去甚遠!
同樣是便利店，背靠全球最大的零售消費市場，國內便利店似乎跟 7-11 不在一個數量級上。我們不禁會問， 7-11 是喝了怎樣的“超神水”，會讓其他競爭對手都如此黯然失色？在零售業利潤整體走低的大環境下，它為什么能創造如此之高的坪效、人效和凈利潤率？
二、鈴木的零售哲學
鈴木敏文，全球最大的便利店 7-11 的創始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲學將一家瀕臨倒閉的零售企業打造為世界零售之王。在他的字典里，沒有互聯網+、沒有O2O、沒有電子商務、沒有新零售，有的只是對用戶的溺愛、對零售的虔誠，更有經營的哲學。
1. 極致的單品管理。
所謂單品，就是可能導致消費者產生購買行為差異的最小商品。對一種商品而言，當其品牌、型號、生產日期、保質期、價格、產地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。單品管理模式就是將商品管理的重點直接放在所經營的每一個具體的商品上，通過細分化來明確顧客的需求差異，在經營過程中隨時掌握每一種單品的銷售動向、庫存和趨勢，不斷調整商品結構，精確確定進貨的數量和時間。
在傳統零售中，通常強調某一品類的銷售量，商品都是按品類劃分，例如飲料劃分成碳酸和非碳酸品類。 7-11 對單品的管理極為精細，在做商品分析時，也是按照各類單品進行分析管理，分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析，并非簡單地按飲料類一概而論。根據銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握了商品每一時刻的動態變化，實現備貨的精準。
當然，實現如此精準的前提是需要實時數據的“熱備份”。早在1982年， 7-11 是全世界第一次在零售行業的市場營銷中應用了POS系統的便利店，隨著信息科技發展，不斷更新完善POS系統單品管理上的功能。通過信息系統對某一單品的毛利額、進貨量、庫存量、周轉率等重要數據，進行銷售信息與趨勢的分析比較，實時調整商品結構，逐步淘汰業績較差的商品，力求最大限度滿足顧客需求。在 7-11 每個經營者眼里，每一條數據都是“寶藏”，通過深入挖掘數字信息，準確把握一天中不同時間段、不同天氣以及其他影響消費者需求變化的信息，形成了“應該賣幾個”的新的訂貨理念，并根據這一信息安排訂貨。如今， 7-11 便利店的店員如果看到某一種商品缺貨，首先想到的不是“訂一箱”而是“訂幾盒”。
此外，他們還會分析天氣信息來進行精細單品管理，通常每天收集氣象報告數據五次，天氣數據包括了溫度、濕度、風力以及暴雨、臺風等緊急天氣狀況。例如他們發現甜甜圈的銷量實際取決于天氣：下雨天、大晴天、高溫還是天冷等，天氣因素甚至會影響到到底是巧克力口味、奶油口味還是普通的甜甜圈銷量高。
正是通過這種精細極致的單品管理， 7-11 便利店把庫存控制到最低限度而又不至于缺貨，把利潤提高到了最大值。作為日本國內零售行業的冠軍，不僅是店鋪總數的冠軍，單店銷售額遠遠高于其他便利店公司。在中國大陸成績也不菲，曾獲得“年度中國便利店單店銷售獎”，它在北京最好的一家店一天銷售額為6萬元，此外還有18家店的日均銷售額在4萬元以上。和它一起參加評選的，有外資的全家、羅森等，以及本土的全時、美宜佳等，國內最大的便利店美宜家單店銷售額只有3083元。
2.JIT(just in time)的精益物流
極致的單品管理對物流配送要求極高，完善高效的配送體系是零售業實現連鎖經營的基礎條件，一家成功的連鎖便利店背后一定有一個高效的物流配送系統。JIT物流配送的特點是少量、多次、迅速，這對整個物流配送體系的效率和準確度要求極高。新鮮、及時、便利和不缺貨是 7-11 配送管理的最大特點，它建立的JIT的物流配送體系，還成功削減了相當于商品原價10%的物流費用。
典型的 7-11 便利店非常小，場地面積平均僅20平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達300-500多種，所有商品必須能通過物流配送中心得到及時補充。這種多品種小批量高頻率的物流特點需要高效的共同配送,即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，改變以往供應商直接往店鋪送貨的配送方式，由供應商先將貨物送到店鋪指定的配送中心，再由指定的配送中心于適當時間往店鋪配送。
7-11 的物流配送對于一般性商品，實行一日三次的配送制度，早上3-7點配送前一天晚上生產的一般食品，前一天晚上生產的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，則在早上8-11點之間完成配送，當天上午生產的食品，在下午3-6時送到。對于特殊要求的如冰激凌就會繞過配送中心，由配送車直接從供應商那分為早中晚三次分別配送到各家店鋪。除此之外，為做到供貨的萬無一失，還特地定了一個特別配送制度，即當預計第二天天氣變化導致需求量急劇增加事，配送中心就會動用安全庫存對店鋪進行緊急配送。為了提升配送效率，對物流所有的流程以分鐘計算，以一個包括170-180個店鋪的配送小組物流活動時間為例，整個物流活動時間大約4小時，具體分解如下：一家便利店備貨時間65秒，搬運時間花費5-6分鐘，從點頭分揀到結束15分鐘等等，每一個流程精確到分甚至到秒，真正意義上實現了just in time!
最值得一提的是 7-11 的食品配送，目前已經實現了全球范圍內的不同溫度帶物流配送體系，針對不同種類的商品設定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產廠家共同開發的專用運輸車進行配送。 7-11 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此食品的物流是“根據溫度管理”的。每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心，根據產品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。
從便利店方面來說，實施JIT的共同配送可保證商品的新鮮度，減少庫存儲量，增加商品品類，減少商品因過期而產生浪費的現象，降低了物流成本，實現了單品管理。對供應商來說，共同配送系統的使用，可使其及時根據便利店訂貨情況來組織生產，使原材料庫存降至最低，同時，隨著配送店鋪的不斷增加，規模效應越明顯，其物流成本越來越低。
此外， 7-11 公司還提供聯機接受訂貨系統和自動分貨系統，來協助配送中心實現運作的系統化和高效化，信息技術系統是提高運營質量的強大后盾。信息技術系統主要包括訂貨、銷售信息記錄分析、貨架管理、訂單處理的信息化。先進的信息技術系統可使 7-11 對市場需求及時全面地獲得反饋，并與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網絡，可以極大地提高供應鏈以及便利店運營效率，加快訂單流動。
7-11 便利店憑借高效的物流配送系統， 成功實現了物流低成本、高效率， 在與其他零售企業的競爭中處于優勢地位， 是便利店業界的成功實例，其物流配送方略對我國便利店發展有著深刻的借鑒意義。
3.小而全的共享生態
便利店的商品價格一般都要高于超市，無法依靠大量銷售商品在日益激烈的競爭環境中取勝。因此，拓展便利店連鎖網絡的附加值，才是生存和發展的關鍵。 7-11 通過為社區居民提供多種服務來提升自己形象，便利居民生活，因而被顧客稱為“貼身保姆”。
麻雀雖小，五臟俱全。在日本和我國臺灣地區，每家店都為所在社區或者鄰近地區提供多元化的訂制產品和服務。除了提供新鮮飯團、各種奶品、熱咖啡、自助冷飲等食品外，還利用自己遍布的連鎖網絡和24小時營業的優勢，提供代收干洗衣物、代訂鮮花、各種機票火車票等票務服務、送貨上門服務、旅館預約服務、彩票代售等等，還設立了ATM取款機，有的甚至可以通過小額貸款服務。在日本某些地區，還提供人性化的免費服務，跟當地政府和警方合作，共同致力于維護社區安全和諧，警方通過便利店公布交通情況、晚間未歸以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。
7-11 其實是打造一個共享經濟平臺，既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購的平臺。通過這個平臺將每一個碎片的、閑置的客流，訂單流，物流，資金流，商品流匯聚起來的力量，最后形成高價值的流量變現。
通過提供多元化的便民服務項目，不僅方便了社區居民的生活，還為自己的銷售網絡增加了巨大的附加值，可謂一舉多得。 7-11 打造的共享生態，真正實現了“生態化反”，也成為自己流量資源的超級入口。
4.快速迭代的產品策略
與其他便利店企業在商品上常年累月一成不變相比， 7-11 便利店力爭在所有商品上實現一定程度的差別化,這種差異化可以體現在商品類別、陳列方式或者銷售時間上。日本 7-11 總部提供的SKU有 4800種，單店銷售單品2800個，60%以上是自營的，日配、非日配、加工食品等。每周會有100種新品進行推薦，每年的更換率是70%，這反應了快速響應市場的能力,也不時給“喜新厭舊”的顧客新奇感。還有專門的員工試吃各類食品，每年品嘗的食品種類達到35852種。一旦發現口感和質量等問題，馬上讓專用工廠進行改善，不適合上市的產品堅決不推向市場。
同時， 7-11 還堅持持續開發自有商品，產品線豐富，不斷的變革創新，獨一無二的自有產品是他們差異化競爭的重要砝碼。他甚至愿意花一年半的時間研究消費者的口味，開發出獨具美味的炒飯。在以顧客為中心的思想指導下，推出的10款三明治已經有5款在美國美食學會獲得了最高獎。
此外，基于個性化需求，不斷地推陳出新，針對單身族積極開發了御飯團、迷你火腿、小袋洗潔劑等產品;針對加班族，有專門的宵夜、零食產品;針對年輕人，迎合追求時尚還力求營養均衡、美味、低脂肪等訴求，推出冬瓜仙草絲、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等時尚產品。總之，作為一家便利店，在新產品開發上根本停不下來!
自有商品的優勢在于能夠完全依賴自己的流通渠道，節約在生產、銷售等各個環節中產生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的營銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語。
在零售業中，自有品牌業務既可以實現差異化競爭，又有助于改善經營業務的利潤情況。 7-11 旗下的各線自有品牌商品占總銷售的份額已達到20%，這一水平幾乎是同行的三到五倍。自有商品不可替代性強，而且利潤率很高，這也是 7-11 凈利潤率遠高于同行的秘訣之一。
5.精益求精的單店賦能
7-11 總部給各分支點提供了IT賦能、經營賦能、產品賦能、物流賦能和金融賦能等。不僅協助各分支店進行開業前的市場調查工作，并從經營技巧培訓、人才的招募與選拔、設備采購、配貨等方面對分支店給予支持;還向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺等設備，指派專人負責分支店的日常經營指導、財會事務處理等工作。
通過門店信息系統，一天收集三次所有商店的銷售數據，云端處理器在20分鐘內完成資料分析，幫助門店實時調整售價、供貨以及促銷活動等。基于數據挖據，總部每月向分支店推薦80種左右的新商品，使經營的商品經常更換，每3天就要換15-18種，商品淘汰率為70%，很好地適應了市場的變化。總部還專門設置了OFC(營運現場指導)的專員，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，幫助這些門店一起成長，他們一周到店兩次，每次停留指導3-4小時。鈴木先生過去每周親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多么重視與加盟店經營相關的信息及溝通。不僅如此，持續不斷向店鋪提供質量上乘、深受消費者歡迎的商品也是后臺一項重要職能。
此外，在經營者賦能方面，小到從標準化的寒暄用語、結算時的待客行為等，大到進貨和陳列管理、庫存分析等都有SOP(標準操作程序)，并且會持續進行培訓和手把手輔導。尤為值得一提的是它的陳列指導，基于對消費者心理學的深入研究，很多陳列方式已經成為了行業標桿并引起蜂擁而至的學習。例如中間價格陳列法，通過陳列三種相似產品，利用價格區別，來打造“中間價格”產品，使其成為熱銷品。鈴木先生認為，較之“極端價格”，“中間價格”更受歡迎。打個比方來說，同一個品牌的面膜，店鋪中陳列39元和79元兩種價位，理所當然，39元的面膜比79元面膜銷售的好，但當加入109元的脫毛膏時，79元的面膜則成為了三種商品里最暢銷的。
總部對單店持續賦能的結果是， 7-11 單店的經營效益全球第一!單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬人民幣，日均銷售超過人民幣3.8萬，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許經營加盟店鋪數最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億元，單店日均銷售3082元。中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。
三、為什么中國沒有 7-11
近年來網絡購物持續火爆，不斷創造零售奇跡，但同時大量傳統零售企業也受到了沖擊。中華全國商業信息中心的監測數據顯示，2015年全年全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5個百分點，也是自2012年以來增速連續第四年下降。一組組2015年零售企業門店關店總數的數字更是觸目驚心，人人樂關閉11家，永輝關閉8家，聯華超市關閉612家，華潤萬家門店減少727家。2015年關閉的43家大型超市與31家百貨店的統計顯示，這些店鋪的平均存續時間還不到5年，僅為4.89年，而且百貨比超市還短暫。
拋開 7-11 的逆勢增長不說，一組組坪效、人效、單店利潤等指標對比，更讓中國線下零售尤其是便利店無地自容。縱然有全球最大零售消費市場作為腹地，中國為何就產生不了 7-11 ?
1.缺乏精細化的管理機制
如何在有限的營業空間中，實現最大化的銷售和最小化的成本是便利店經營成功的關鍵。便利店銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻占據很大的貨架面積。因此，必須通過對顧客需求的精準分析和精細的單品管理，增加暢銷商品，加速商品的迭代，給顧客帶來更滿意的商品體驗，從而提高顧客入店率、購買率和再購率，從而增加銷售額。同時，撤除滯銷商品，減少不良庫存，從而減少降價商品的比例，提升整體經營利潤。國內便利店整體在經營管理上過于粗放，庫存高企、陳列布局不合理、甚至燈光不夠明亮等問題層出不窮，店員店長更是沒有單品管理的意識，信息系統的使用僅限于收集缺少精準分析，實現真正的精益管理任重道遠。
2.缺乏持續賦能的大后臺
從國外便利店的經營成敗經驗來看,創新能力至關重要，尤其是總部對新商品持續的開發能力。只經營常規品牌商品的便利店,銷售額和毛利率肯定會下降。比如 7-11 便利店目前食品基本獨創,日配品80%獨創,加工食品20%獨創。這些創新能力和產品開發能力都依賴于一個強大的后臺支持，給銷售前臺持續賦能。我國的大多數便利店缺乏如此強大的后臺支持,造成所經營的商品缺乏特色。在新商品的開發上十分不夠,完全是超市食品,沒有差異化的競爭力。即使有比較好的商家,新產品的更迭也是引進供應商的新品,而很少有與供應商共同開發的,因而商品缺乏個性。很多便利店由于怕承擔新品經營的風險,即使有的商品銷路不好,也不加以更新,從而陷入惡性循環。
3. 服務功能不健全,無法充分發揮終端網絡價值
多元化的服務方式是便利店優于其他零售業態的一個重要特征。國外便利店不僅僅提供商品,還提供綜合化的服務項目，利用其網絡優勢,服務范疇已經有很大范圍的延伸。比如 7-11 便利店,除經營日常必需的商品外,還協助附近的居民提供收煤氣費、保險費、有線廣播電視費,甚至包括快遞費、國際通訊費等各項服務。通過打造共享的生態，把自己打造為一個“貼心保姆”，從而最大化終端網絡的價值，多渠道吸引更多的客流量。中國的便利店功能單一，基本只有商品銷售功能，無法打造出共享經濟生態，終端功能沒有得到充分發揮，終端網絡價值還沒有得到充分，自然無法形成“范圍經濟”。
根據國外經驗，人均GDP接近5000美金時，便利店業態出現，人均GDP超過10000美金時，進入爆發增長期。我國人均GDP已達7500美金，區域便利業態快速涌現。中國財政部副部長朱光耀表示到2020年人均GDP將達到10000美元，如此看來，中國便利業態將經歷一個黃金發展期。此外，根據業界經驗每3000人支撐一家便利店。日本1.2億人共有5萬家便利店，美國3.2億人共有15萬家便利店，市場均已飽和，而我國擁有13.6億人，以6000人需要一家便利店進行保守估算，我國需要20萬家便利店，而目前知名便利店只有2.6萬個，市場缺口巨大。
處于黃金發展期的中國便利業態消費市場，是被國外便利店全面侵蝕，還是會有中國的 7-11 脫穎而出？
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本文來源： 國外便利店全面侵蝕 中國為什么沒有7-11？
