死亡，2016年 生鮮 B2C的代名詞。由于 生鮮 的非標性，以及“資本寒潮”帶來的資金鏈斷裂，這一年洗掉了一批玩家。其余要么抱團取暖，要么轉型B2B。在這個時間節點上，果樂樂，一家 生鮮 B2B電商，卻啟動了其第一家線下門店。用其創始人陳功偉的話說“果樂樂是一定會做零售的。”
認清 生鮮 的非標性之后，以供應鏈上游為切入點，最后進入零售，將供應鏈能力放大盈利，這是陳功偉對果樂樂的定位。
生鮮 的“原罪” 分散化
目前市面上的水果類產品，其價格各異。單臍橙這一品類，根據產地、規格、包裝的不同，價格從幾元到幾十元不等。陳功偉表示，中國農產品價格差異過大，是由于農產品無法標準化。
“標準化”這三個字對于 生鮮 電商來說，其意義不言而喻。“絕不會碰 生鮮 ”，這是餐貓CEO楊光聽到“ 生鮮 ”二字時的第一反應。其曾對億邦動力網表示，自己放棄 生鮮 轉投凍品的原因之一，就是 生鮮 的非標性。
當然，也不乏 生鮮 電商在產品的標準化方面大展拳腳。我買網在這個問題的處理上簡單粗暴：包地，從源頭對農產品進行規劃，保證其安全性;也并非僅限于此，我買網的在線營銷部總監趙曉明曾介紹，除了“買地”這種手段，我買網還建立了一套細致的標準，以在規格等方面將農產品標準化。
然而，這種情況難以治其根本，對于整個行業來說，是個很難復制的個例。陳功偉指出， 生鮮 非標性的根源在種植分散化，而種植分散化的核心問題是土地分散。由于政治、歷史等原因，現行的土地流轉無法涉足耕地，一旦耕地集中，土地上原有的農民就將失去飯碗。
產地的分散還帶來的一個直觀的結果，無法真正做透一個單品。陳功偉舉了兩個例子:(1)目前來看，在中國，香蕉這一單品有1000億元的市場，但 生鮮 電商最大的也沒超過10億元(2)中國蘋果的年銷量是2000億元，而全國最大的農產品市場新發地，其蘋果大王的年銷售額約2億元，占蘋果單品的千分之一。
在這種情況下，產生了一個很嚴峻的問題：你根本不知道你的“敵人”在何處。換句話說， 生鮮 電商表面上是在和同行從業者“較勁”，但其“幕后”的敵人卻是分散在全國各地的 生鮮 產地。陳功偉在和走訪上游產地的時候發現，如庫爾勒香梨，種植區域不止在庫爾勒，其周邊地區也有分布;此外，在庫爾勒區域內，又有各個縣分別種植，無法下手打透。這時候，“敵人”就真正變成了各個以縣為單位的產地。
陳功偉向億邦動力網介紹了其破局的設想，在全國做大量的試點，采取3+1模式。所謂3+1模式，即政府、資本、技術加一個龍頭企業，縣鄉政府出面統一種植標準、種苗管理等事項，資本對進行資金的注入，技術提供溯源體系等支持，最后以一個龍頭企業的品牌呈現出來。
不過上述方法在現在可行性比較低，需要上游產地有足夠的“覺悟”，以各地政府為主要推動力進行。陳功偉認為，在此之前， 生鮮 需要先打通供應鏈上游。
標準化成難題，向上游尋找緩兵之計
開始的路很艱難，陳功偉對億邦動力網講到，起初果樂樂尚未有名氣，只能自己去田間地頭看實物，收貨，雖然當時投入的人力成本比較高，但卻是唯一可行的方法。
近三年的嘗試中，果樂樂總結了一些方法：第一就是出資包果園，但這種方法適合單一品類;品類變多后，果樂樂找到了第二條路，從產地交易市場進貨;第三是提前預定。即同較為熟悉的合作對象商量，預估其耕地內未來一年的產量及等級，然后簽訂協議，預付貨款。
陳功偉認為提前預定的方式切到了種植戶的痛點，“因為農民每年投入生產的時候，手頭缺乏充足的資金，只有在把貨賣完之后才能回款，所以他們會特別愿意有人和他們進行前期訂單。”不過風險也是與之共存的。除了天災之類直接導致減產之外，還會面對賴賬的困局。
上述的提前預定的方式主要面向種植大戶， 生鮮 產地的分散催生出很多收貨商(大型批發商以及部分果農)，面對這部分人群，果樂樂采取了一種抵押貸款的“供應鏈金融”，陳功偉稱之為采銷。
批發商需要把水果賣出去，才能有充足的資金收下一批水果，由于多為個人經營，難以在銀行等機構進行貸款。“這個期間他們是沒錢的，銀行又不給他們借，好多人都跑去借高利貸。”
因為從事水果B2B生意，依托在全國各地承包的冷庫，和足夠的消化(處理)水果的能力，果樂樂同這些批發商簽訂合同：批發商將現有的貨物置于果樂樂的冷庫里進行“抵押貸款”，獲得資金后，進行下一輪的收貨。
在這過程中，果樂樂充當了中國傳統“當鋪”的角色，果樂樂根據抵押貨物的原始價格，按照一個固定的比例向批發商放款，然后根據其的還款額所占總貸款額的比例歸還其抵押的貨物，若批發商無法償還貸款，果樂樂便可以自行處理這些貨物。
不過，由于受限于交易量和果品對新鮮度的需求，并不是所有水果都適合這樣的模式，因此該模式并沒有做得很大。
生鮮 還是需要回歸零售
“B2B行業的毛利不高，大概在12%~15%的水平，60%~70%模式上的賺錢方法都在這。”談及供應鏈金融，陳功偉如是表示，現階段B2B競爭很激烈，想要盈利比較困難，雖然依靠供應鏈金融可以在一定程度上賺錢，但想要真正盈利，最終還是要回歸到零售中。
2016年以來， 生鮮 電商呈現出冰火兩重天的態勢。一面是由于資金鏈斷裂等原因，果食幫、美味七七、青年菜君的“死亡”;另一面則是易果 生鮮 、食行 生鮮 、本來生活等的上億元融資。
陳功偉曾表示，現在的B2C電商都是活雷鋒，教育了市場卻變成先烈。對于接下來的一年，其認為， 生鮮 B2C還是會在一個死亡鏈條中，“因為上游產地還沒有覺悟”。
不過，果樂樂在這個時間段卻選擇進入 生鮮 B2C，在北京開設了實體店。該實體店作為果樂樂農產品上行的一個實驗模式，陳功偉稱之為“水果+農特產品上行模式”，即選擇與外省農產品豐富且商品化相對較好的地方政府合作開店，把當地的特色農產品引入北京，通過做小包裝、標準化、倉店一體、線上引流等新零售手段落地銷售。該店鋪的功能主要是品牌推廣、商品體驗、集散和銷售。
對此，陳功偉向億邦動力網解釋到，果樂樂成立的初心就是做水果零售。但零售并不容易起步，需要有充足的資金支持，如果錢“燒”完，上游沒有整合好，便會在路上夭折。
果樂樂選擇從B2B切入水果行業，主要解決供應鏈的問題，現在業務相對成熟，截止2016年，已全國設有氣調催熟庫、保鮮庫9個，城市分揀中心5個，能夠實現日采購量1200噸，日配送商戶5000余家。
“在具有較強的供應鏈能力之后，讓其放大獲利的，一定是零售端。”陳功偉表示，較強的供應鏈能力可以運營效率、降低采購、配送、貨損的成本，進而在零售端提升利潤，所果樂樂在零售市場會更有競爭力。
不過在接下來的時間里，陳功偉認為，在嘗試B2C的過程中，還是需要繼續打磨供應鏈，“在現在的價格戰中，比拼的就是供應鏈，供應鏈做好，價格低產品好，自然不愁客戶問題。”
生鮮 的“原罪” 分散化
目前市面上的水果類產品，其價格各異。單臍橙這一品類，根據產地、規格、包裝的不同，價格從幾元到幾十元不等。陳功偉表示，中國農產品價格差異過大，是由于農產品無法標準化。
“標準化”這三個字對于 生鮮 電商來說，其意義不言而喻。“絕不會碰 生鮮 ”，這是餐貓CEO楊光聽到“ 生鮮 ”二字時的第一反應。其曾對億邦動力網表示，自己放棄 生鮮 轉投凍品的原因之一，就是 生鮮 的非標性。
當然，也不乏 生鮮 電商在產品的標準化方面大展拳腳。我買網在這個問題的處理上簡單粗暴：包地，從源頭對農產品進行規劃，保證其安全性;也并非僅限于此，我買網的在線營銷部總監趙曉明曾介紹，除了“買地”這種手段，我買網還建立了一套細致的標準，以在規格等方面將農產品標準化。
然而，這種情況難以治其根本，對于整個行業來說，是個很難復制的個例。陳功偉指出， 生鮮 非標性的根源在種植分散化，而種植分散化的核心問題是土地分散。由于政治、歷史等原因，現行的土地流轉無法涉足耕地，一旦耕地集中，土地上原有的農民就將失去飯碗。
產地的分散還帶來的一個直觀的結果，無法真正做透一個單品。陳功偉舉了兩個例子:(1)目前來看，在中國，香蕉這一單品有1000億元的市場，但 生鮮 電商最大的也沒超過10億元(2)中國蘋果的年銷量是2000億元，而全國最大的農產品市場新發地，其蘋果大王的年銷售額約2億元，占蘋果單品的千分之一。
在這種情況下，產生了一個很嚴峻的問題：你根本不知道你的“敵人”在何處。換句話說， 生鮮 電商表面上是在和同行從業者“較勁”，但其“幕后”的敵人卻是分散在全國各地的 生鮮 產地。陳功偉在和走訪上游產地的時候發現，如庫爾勒香梨，種植區域不止在庫爾勒，其周邊地區也有分布;此外，在庫爾勒區域內，又有各個縣分別種植，無法下手打透。這時候，“敵人”就真正變成了各個以縣為單位的產地。
陳功偉向億邦動力網介紹了其破局的設想，在全國做大量的試點，采取3+1模式。所謂3+1模式，即政府、資本、技術加一個龍頭企業，縣鄉政府出面統一種植標準、種苗管理等事項，資本對進行資金的注入，技術提供溯源體系等支持，最后以一個龍頭企業的品牌呈現出來。
不過上述方法在現在可行性比較低，需要上游產地有足夠的“覺悟”，以各地政府為主要推動力進行。陳功偉認為，在此之前， 生鮮 需要先打通供應鏈上游。
標準化成難題，向上游尋找緩兵之計
開始的路很艱難，陳功偉對億邦動力網講到，起初果樂樂尚未有名氣，只能自己去田間地頭看實物，收貨，雖然當時投入的人力成本比較高，但卻是唯一可行的方法。
近三年的嘗試中，果樂樂總結了一些方法：第一就是出資包果園，但這種方法適合單一品類;品類變多后，果樂樂找到了第二條路，從產地交易市場進貨;第三是提前預定。即同較為熟悉的合作對象商量，預估其耕地內未來一年的產量及等級，然后簽訂協議，預付貨款。
陳功偉認為提前預定的方式切到了種植戶的痛點，“因為農民每年投入生產的時候，手頭缺乏充足的資金，只有在把貨賣完之后才能回款，所以他們會特別愿意有人和他們進行前期訂單。”不過風險也是與之共存的。除了天災之類直接導致減產之外，還會面對賴賬的困局。
上述的提前預定的方式主要面向種植大戶， 生鮮 產地的分散催生出很多收貨商(大型批發商以及部分果農)，面對這部分人群，果樂樂采取了一種抵押貸款的“供應鏈金融”，陳功偉稱之為采銷。
批發商需要把水果賣出去，才能有充足的資金收下一批水果，由于多為個人經營，難以在銀行等機構進行貸款。“這個期間他們是沒錢的，銀行又不給他們借，好多人都跑去借高利貸。”
因為從事水果B2B生意，依托在全國各地承包的冷庫，和足夠的消化(處理)水果的能力，果樂樂同這些批發商簽訂合同：批發商將現有的貨物置于果樂樂的冷庫里進行“抵押貸款”，獲得資金后，進行下一輪的收貨。
在這過程中，果樂樂充當了中國傳統“當鋪”的角色，果樂樂根據抵押貨物的原始價格，按照一個固定的比例向批發商放款，然后根據其的還款額所占總貸款額的比例歸還其抵押的貨物，若批發商無法償還貸款，果樂樂便可以自行處理這些貨物。
不過，由于受限于交易量和果品對新鮮度的需求，并不是所有水果都適合這樣的模式，因此該模式并沒有做得很大。
生鮮 還是需要回歸零售
“B2B行業的毛利不高，大概在12%~15%的水平，60%~70%模式上的賺錢方法都在這。”談及供應鏈金融，陳功偉如是表示，現階段B2B競爭很激烈，想要盈利比較困難，雖然依靠供應鏈金融可以在一定程度上賺錢，但想要真正盈利，最終還是要回歸到零售中。
2016年以來， 生鮮 電商呈現出冰火兩重天的態勢。一面是由于資金鏈斷裂等原因，果食幫、美味七七、青年菜君的“死亡”;另一面則是易果 生鮮 、食行 生鮮 、本來生活等的上億元融資。
陳功偉曾表示，現在的B2C電商都是活雷鋒，教育了市場卻變成先烈。對于接下來的一年，其認為， 生鮮 B2C還是會在一個死亡鏈條中，“因為上游產地還沒有覺悟”。
不過，果樂樂在這個時間段卻選擇進入 生鮮 B2C，在北京開設了實體店。該實體店作為果樂樂農產品上行的一個實驗模式，陳功偉稱之為“水果+農特產品上行模式”，即選擇與外省農產品豐富且商品化相對較好的地方政府合作開店，把當地的特色農產品引入北京，通過做小包裝、標準化、倉店一體、線上引流等新零售手段落地銷售。該店鋪的功能主要是品牌推廣、商品體驗、集散和銷售。
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果樂樂選擇從B2B切入水果行業，主要解決供應鏈的問題，現在業務相對成熟，截止2016年，已全國設有氣調催熟庫、保鮮庫9個，城市分揀中心5個，能夠實現日采購量1200噸，日配送商戶5000余家。
“在具有較強的供應鏈能力之后，讓其放大獲利的，一定是零售端。”陳功偉表示，較強的供應鏈能力可以運營效率、降低采購、配送、貨損的成本，進而在零售端提升利潤，所果樂樂在零售市場會更有競爭力。
不過在接下來的時間里，陳功偉認為，在嘗試B2C的過程中，還是需要繼續打磨供應鏈，“在現在的價格戰中，比拼的就是供應鏈，供應鏈做好，價格低產品好，自然不愁客戶問題。”
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本文來源： 生鮮B2B果果樂開了一家零售店
