伴隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨的短板有資金、技術(shù)和 人才 三大內(nèi)部制約因素，而這三個因素中，資金和技術(shù)其實都是隨著 人才 去轉(zhuǎn)的，有什么層級的 人才 團隊，就自然可以找到相應(yīng)層級的資金與技術(shù)去與之相匹配， 人才 是唯一機動的要素，正如中國超市之王大潤發(fā)董事長黃明端所說的：“企業(yè)經(jīng)營四要素‘市場’、‘資金’、‘技術(shù)’、‘ 人才 ’，大陸不缺市場、不缺資金，缺的是 人才 ，有了 人才 ，就有了‘技術(shù)’，最重要的還是‘ 人才 ’”。由此可見， 人才 團隊的培養(yǎng)在一個企業(yè)是至關(guān)重要的。
作為零售企業(yè)來看，其 人才 團隊的打造簡而言之無非是三種模式：內(nèi)部梯隊式培養(yǎng)的模式、利用空降兵培養(yǎng)的模式、借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式。這三種模式各有利弊，很難說哪種模式絕對地好，哪種模式絕對地不好，企業(yè)可以根據(jù)其市場發(fā)展的態(tài)勢，根據(jù)其戰(zhàn)略管理的需要，當前企業(yè) 人才 團隊的現(xiàn)狀，來確定選用哪種最適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的方式。
下面我們就來分析這三種方式的利弊，以及適用于企業(yè)的哪些階段以及哪些特征狀態(tài)。
第一種模式：內(nèi)部梯隊式培養(yǎng)的模式。
內(nèi)部梯隊式培養(yǎng)的模式是指企業(yè)關(guān)鍵管理崗位的成員都是來自于企業(yè)內(nèi)部的逐級提拔使用培養(yǎng)的，而且是主要依賴內(nèi)部培訓培養(yǎng)的。
這種模式的優(yōu)點是： 人才 的顯性培養(yǎng)成本低，因為不存在需要花費高額的薪酬去聘用 人才 ，一般也不需要花費大代價去培訓 人才 ，因而花費在 人才 培養(yǎng)上的費用要低很多；逐級培養(yǎng)的管理團隊對企業(yè)的認同感強，彼此配合的默契度也比較高，較容易形成一個統(tǒng)一的高度和諧的管理團隊氛圍。
這種模式的缺點是：企業(yè) 人才 容易退化，這就像動物和植物如果只使用近親繁殖的話，其種群盡管很純粹，但是生命力卻是逐漸地退化的；任何一個企業(yè)都存在著公司政治，純粹的內(nèi)部培養(yǎng)容易滋養(yǎng)人的惰性，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)濃厚的論資排輩的氛圍，而且大家均習以為常，久而不聞其臭了，這對于發(fā)現(xiàn)新 人才 ，特別是創(chuàng)新型 人才 的脫穎而出是極為不利的。此外，雖然企業(yè)培養(yǎng) 人才 的顯性成本是很低的，但很有可能機會成本卻奇高無比，什么是機會成本？假設(shè)某門店店長換成一個業(yè)內(nèi)的高手后，它的銷售得以顯著的改善，這個業(yè)績所帶來的毛利差額減去薪酬差額的剩余部分就是企業(yè)目前雇傭的那位平庸店長的機會成本，純粹內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)很可能這種機會成本會很高，這是因為缺乏有效競爭的原因。
這種模式適合于企業(yè)自身的 人才 團隊的基本素質(zhì)都比較高，已經(jīng)完全能夠適應(yīng)企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展的需求， 人才 團隊的階梯式培養(yǎng)已經(jīng)相當成熟，其所復(fù)制出的 人才 即便拿到市場上去參與競爭也是非常搶手的，企業(yè)所吸引的管理 人才 的文化素質(zhì)也完全能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需求，當滿足這樣一些條件時，采用這種模式還是非常不錯的。蘇寧公司和大潤發(fā)就是采用這種模式而獲得成功的典范，大潤發(fā)現(xiàn)在是課長以上管理干部全都是內(nèi)部提拔培養(yǎng)的。
第二種模式：利用空降兵培養(yǎng)的模式。
利用空降兵培養(yǎng)的模式主要是指：利用外部招聘或獵頭公司挖人的方式從競爭對手或其它行業(yè)引入那些適合企業(yè)當前發(fā)展戰(zhàn)略需要的成熟型 人才 的一種模式。
這種模式的優(yōu)點是： 人才 拿來就可以用，企業(yè)可以省去大量的時間成本和機會成本去培養(yǎng) 人才 ，這種方式對于企業(yè)的迅速發(fā)展壯大是非常管用的，因為要在很短的時間內(nèi)從企業(yè)內(nèi)部挖掘出那么多的高素質(zhì) 人才 ，可以說是不可能的，唯有從外部挖 人才 可能解決這一難題。
這種模式的缺點是：容易形成八國聯(lián)軍各自為戰(zhàn)，企業(yè)的內(nèi)耗會比較嚴重，因為每一個空降兵過來以后，不僅會帶來解決問題的技能，更會帶來不同的經(jīng)營理念，甚至是原有企業(yè)的一些陋習，來自五湖四海的不同企業(yè)的 人才 聚在一起，稍不留神就會引發(fā)劇烈的沖突，我們在與行業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士交流時就常常會看到或聽到這種狀況，可以說這是一種常見病，特別是當企業(yè)原有的管理團隊偏弱，而引進的空降兵又實力很強，且形成不同派系的時候，這種沖突會更加的劇烈。
這種模式適合于企業(yè)在高速發(fā)展階段的戰(zhàn)略管理的需求，而且由于是處于高速發(fā)展的階段，外部市場的機會很多，企業(yè)內(nèi)所提供給每一個管理人員的各種發(fā)展機會也多，內(nèi)部人與空降兵之間相互爭權(quán)奪利的現(xiàn)象還比較弱化，企業(yè)高速發(fā)展的紅利足以來平衡一切的矛盾沖突，但是一旦企業(yè)高速發(fā)展的紅利消失，企業(yè)就會立刻陷入群龍混戰(zhàn)的內(nèi)亂當中。
一般來說，個別地引進一兩位空降兵，或者是從不同文化背景的企業(yè)里引進若干位空降兵，往往鮮見有成功者，主要是原有企業(yè)的氛圍太濃厚了，要突破很難；或者是空降兵之間經(jīng)營管理思路和理念差異比較大，難以通過有效的溝通形成統(tǒng)一的意志，此時的內(nèi)部沖突會比較多。
在引進空降部隊的成功企業(yè)的案例中，個人覺得零售企業(yè)中湖南步步高集團是最為成功的，他們集群式地引進一個多達近20人的緊密型的外籍管理團隊，從這近四年的運作過程及結(jié)果來看，還是非常成功的，其內(nèi)在的關(guān)鍵點有兩條，一是原有的步步高管理團隊已經(jīng)很強了，他們已經(jīng)通過自己的力量成為中國民營超市公司上市第一股，可見其內(nèi)部力量已經(jīng)相當強大了；二是他們引進的外部團隊很強大，而且這支外部團隊的成員之間的磨合已經(jīng)達到了比較高的配合協(xié)作水平，已經(jīng)相當默契且擁有非常成功的運作模式，這是他們進入步步高以后能夠抵御住強大的內(nèi)部抗體力量而存活下來，并繼而將自己的先進的管理文化理念和技術(shù)融入到步步高的管理文化和業(yè)務(wù)流程中的最關(guān)鍵的地方。
第三種模式：借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式。
借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式，就是在立足自己內(nèi)部培養(yǎng)挖掘 人才 的基礎(chǔ)上，通過引入外部的智力資源（主要是咨詢培訓資源）參與到企業(yè) 人才 團隊的培養(yǎng)打造的一種模式。
這是一種把上述兩種模式的優(yōu)點進行嫁接，同時又有效避免兩種模式的弊端的一種中庸的模式。他雖然也會象空降兵那樣引入外部智力資源，但是這些資源并不參與公司內(nèi) 人才 職位的爭奪，因而內(nèi)部矛盾沖突會比較少。
作為中小型零售企業(yè)，特別是那些銷售額在5億以下的小型零售企業(yè)，常常由于自身的品牌知名度不高、公司的整體經(jīng)營實力不夠強，常常很難在市場上招到有著一流潛力的 人才 ，而當他們只能招到二三流的 人才 后，若是沒有有效的機制去激活這些員工的潛力，那么企業(yè)的競爭力就會永遠比對手低一個檔次。而如果此時企業(yè)花高代價去招那些有著一流潛力的 人才 ，企業(yè)的成本會明顯上升，更重要的是這些拿著高薪的有潛力的人與現(xiàn)有的拿著低薪卻對企業(yè)貢獻大的人會有著比較大的心理沖突，企業(yè)往往是討好了這頭又得罪了那頭。
此時，如果企業(yè)能夠建立一種競賽的機制，讓那些二三流的潛力 人才 與現(xiàn)有的 人才 一起公開競賽，然后通過外部的咨詢培訓專家給予跟蹤式的催熟，那么企業(yè)將會驚訝的發(fā)現(xiàn)，自己花費不多招來的二三流潛力 人才 ，其爆發(fā)出來的潛力絲毫不亞于那些一流潛力 人才 ，因為我們每個人的潛能所挖掘的程度都是很低很低的，當公司內(nèi)有潛力的員工與目前有貢獻的員工同臺競技時，在培訓師的高壓及跟蹤下，在業(yè)績的佐證下，在個人作業(yè)成績以及工作技能的明白展示下，誰有能力，誰有業(yè)績，誰應(yīng)該拿高薪，誰只能拿低薪，一切都一目了然了，此時，企業(yè)就花費了相對低的人力成本獲得了一批高素質(zhì)的 人才 ，而且企業(yè) 人才 團隊的成長也就進入了一個非常有序的良性循環(huán)的狀態(tài)了。
最后，我們需要強調(diào)的是，企業(yè)究竟選用哪種模式最合適，這并不是一成不變的，是依市場形勢、公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)自身所具備的資源條件等等來權(quán)衡的，所以，對于每個企業(yè)而言，不存在最好的 人才 團隊培養(yǎng)模式，只存在企業(yè)當下最合適的 人才 團隊培養(yǎng)模式。
作為零售企業(yè)來看，其 人才 團隊的打造簡而言之無非是三種模式：內(nèi)部梯隊式培養(yǎng)的模式、利用空降兵培養(yǎng)的模式、借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式。這三種模式各有利弊，很難說哪種模式絕對地好，哪種模式絕對地不好，企業(yè)可以根據(jù)其市場發(fā)展的態(tài)勢，根據(jù)其戰(zhàn)略管理的需要，當前企業(yè) 人才 團隊的現(xiàn)狀，來確定選用哪種最適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的方式。
下面我們就來分析這三種方式的利弊，以及適用于企業(yè)的哪些階段以及哪些特征狀態(tài)。
第一種模式：內(nèi)部梯隊式培養(yǎng)的模式。
內(nèi)部梯隊式培養(yǎng)的模式是指企業(yè)關(guān)鍵管理崗位的成員都是來自于企業(yè)內(nèi)部的逐級提拔使用培養(yǎng)的，而且是主要依賴內(nèi)部培訓培養(yǎng)的。
這種模式的優(yōu)點是： 人才 的顯性培養(yǎng)成本低，因為不存在需要花費高額的薪酬去聘用 人才 ，一般也不需要花費大代價去培訓 人才 ，因而花費在 人才 培養(yǎng)上的費用要低很多；逐級培養(yǎng)的管理團隊對企業(yè)的認同感強，彼此配合的默契度也比較高，較容易形成一個統(tǒng)一的高度和諧的管理團隊氛圍。
這種模式的缺點是：企業(yè) 人才 容易退化，這就像動物和植物如果只使用近親繁殖的話，其種群盡管很純粹，但是生命力卻是逐漸地退化的；任何一個企業(yè)都存在著公司政治，純粹的內(nèi)部培養(yǎng)容易滋養(yǎng)人的惰性，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)濃厚的論資排輩的氛圍，而且大家均習以為常，久而不聞其臭了，這對于發(fā)現(xiàn)新 人才 ，特別是創(chuàng)新型 人才 的脫穎而出是極為不利的。此外，雖然企業(yè)培養(yǎng) 人才 的顯性成本是很低的，但很有可能機會成本卻奇高無比，什么是機會成本？假設(shè)某門店店長換成一個業(yè)內(nèi)的高手后，它的銷售得以顯著的改善，這個業(yè)績所帶來的毛利差額減去薪酬差額的剩余部分就是企業(yè)目前雇傭的那位平庸店長的機會成本，純粹內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)很可能這種機會成本會很高，這是因為缺乏有效競爭的原因。
這種模式適合于企業(yè)自身的 人才 團隊的基本素質(zhì)都比較高，已經(jīng)完全能夠適應(yīng)企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展的需求， 人才 團隊的階梯式培養(yǎng)已經(jīng)相當成熟，其所復(fù)制出的 人才 即便拿到市場上去參與競爭也是非常搶手的，企業(yè)所吸引的管理 人才 的文化素質(zhì)也完全能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需求，當滿足這樣一些條件時，采用這種模式還是非常不錯的。蘇寧公司和大潤發(fā)就是采用這種模式而獲得成功的典范，大潤發(fā)現(xiàn)在是課長以上管理干部全都是內(nèi)部提拔培養(yǎng)的。
第二種模式：利用空降兵培養(yǎng)的模式。
利用空降兵培養(yǎng)的模式主要是指：利用外部招聘或獵頭公司挖人的方式從競爭對手或其它行業(yè)引入那些適合企業(yè)當前發(fā)展戰(zhàn)略需要的成熟型 人才 的一種模式。
這種模式的優(yōu)點是： 人才 拿來就可以用，企業(yè)可以省去大量的時間成本和機會成本去培養(yǎng) 人才 ，這種方式對于企業(yè)的迅速發(fā)展壯大是非常管用的，因為要在很短的時間內(nèi)從企業(yè)內(nèi)部挖掘出那么多的高素質(zhì) 人才 ，可以說是不可能的，唯有從外部挖 人才 可能解決這一難題。
這種模式的缺點是：容易形成八國聯(lián)軍各自為戰(zhàn)，企業(yè)的內(nèi)耗會比較嚴重，因為每一個空降兵過來以后，不僅會帶來解決問題的技能，更會帶來不同的經(jīng)營理念，甚至是原有企業(yè)的一些陋習，來自五湖四海的不同企業(yè)的 人才 聚在一起，稍不留神就會引發(fā)劇烈的沖突，我們在與行業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士交流時就常常會看到或聽到這種狀況，可以說這是一種常見病，特別是當企業(yè)原有的管理團隊偏弱，而引進的空降兵又實力很強，且形成不同派系的時候，這種沖突會更加的劇烈。
這種模式適合于企業(yè)在高速發(fā)展階段的戰(zhàn)略管理的需求，而且由于是處于高速發(fā)展的階段，外部市場的機會很多，企業(yè)內(nèi)所提供給每一個管理人員的各種發(fā)展機會也多，內(nèi)部人與空降兵之間相互爭權(quán)奪利的現(xiàn)象還比較弱化，企業(yè)高速發(fā)展的紅利足以來平衡一切的矛盾沖突，但是一旦企業(yè)高速發(fā)展的紅利消失，企業(yè)就會立刻陷入群龍混戰(zhàn)的內(nèi)亂當中。
一般來說，個別地引進一兩位空降兵，或者是從不同文化背景的企業(yè)里引進若干位空降兵，往往鮮見有成功者，主要是原有企業(yè)的氛圍太濃厚了，要突破很難；或者是空降兵之間經(jīng)營管理思路和理念差異比較大，難以通過有效的溝通形成統(tǒng)一的意志，此時的內(nèi)部沖突會比較多。
在引進空降部隊的成功企業(yè)的案例中，個人覺得零售企業(yè)中湖南步步高集團是最為成功的，他們集群式地引進一個多達近20人的緊密型的外籍管理團隊，從這近四年的運作過程及結(jié)果來看，還是非常成功的，其內(nèi)在的關(guān)鍵點有兩條，一是原有的步步高管理團隊已經(jīng)很強了，他們已經(jīng)通過自己的力量成為中國民營超市公司上市第一股，可見其內(nèi)部力量已經(jīng)相當強大了；二是他們引進的外部團隊很強大，而且這支外部團隊的成員之間的磨合已經(jīng)達到了比較高的配合協(xié)作水平，已經(jīng)相當默契且擁有非常成功的運作模式，這是他們進入步步高以后能夠抵御住強大的內(nèi)部抗體力量而存活下來，并繼而將自己的先進的管理文化理念和技術(shù)融入到步步高的管理文化和業(yè)務(wù)流程中的最關(guān)鍵的地方。
第三種模式：借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式。
借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式，就是在立足自己內(nèi)部培養(yǎng)挖掘 人才 的基礎(chǔ)上，通過引入外部的智力資源（主要是咨詢培訓資源）參與到企業(yè) 人才 團隊的培養(yǎng)打造的一種模式。
這是一種把上述兩種模式的優(yōu)點進行嫁接，同時又有效避免兩種模式的弊端的一種中庸的模式。他雖然也會象空降兵那樣引入外部智力資源，但是這些資源并不參與公司內(nèi) 人才 職位的爭奪，因而內(nèi)部矛盾沖突會比較少。
作為中小型零售企業(yè)，特別是那些銷售額在5億以下的小型零售企業(yè)，常常由于自身的品牌知名度不高、公司的整體經(jīng)營實力不夠強，常常很難在市場上招到有著一流潛力的 人才 ，而當他們只能招到二三流的 人才 后，若是沒有有效的機制去激活這些員工的潛力，那么企業(yè)的競爭力就會永遠比對手低一個檔次。而如果此時企業(yè)花高代價去招那些有著一流潛力的 人才 ，企業(yè)的成本會明顯上升，更重要的是這些拿著高薪的有潛力的人與現(xiàn)有的拿著低薪卻對企業(yè)貢獻大的人會有著比較大的心理沖突，企業(yè)往往是討好了這頭又得罪了那頭。
此時，如果企業(yè)能夠建立一種競賽的機制，讓那些二三流的潛力 人才 與現(xiàn)有的 人才 一起公開競賽，然后通過外部的咨詢培訓專家給予跟蹤式的催熟，那么企業(yè)將會驚訝的發(fā)現(xiàn)，自己花費不多招來的二三流潛力 人才 ，其爆發(fā)出來的潛力絲毫不亞于那些一流潛力 人才 ，因為我們每個人的潛能所挖掘的程度都是很低很低的，當公司內(nèi)有潛力的員工與目前有貢獻的員工同臺競技時，在培訓師的高壓及跟蹤下，在業(yè)績的佐證下，在個人作業(yè)成績以及工作技能的明白展示下，誰有能力，誰有業(yè)績，誰應(yīng)該拿高薪，誰只能拿低薪，一切都一目了然了，此時，企業(yè)就花費了相對低的人力成本獲得了一批高素質(zhì)的 人才 ，而且企業(yè) 人才 團隊的成長也就進入了一個非常有序的良性循環(huán)的狀態(tài)了。
最后，我們需要強調(diào)的是，企業(yè)究竟選用哪種模式最合適，這并不是一成不變的，是依市場形勢、公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)自身所具備的資源條件等等來權(quán)衡的，所以，對于每個企業(yè)而言，不存在最好的 人才 團隊培養(yǎng)模式，只存在企業(yè)當下最合適的 人才 團隊培養(yǎng)模式。
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