每年的十月份開始，到十二月份末，這三個月的時間對于所有來年想有所作為的企業來說，一份詳細且可以執行的營銷預算規劃是必不可少的。好的營銷預算規劃能設定清晰的目標并提出針對性的操作方案，為所有參與營銷的各個部門提供必要的指導。與之相反的是，草率且無目的性的方案則可能成為企業來年“滑鐵盧"的開始。因此，營銷預算規劃是企業未雨綢繆的必然之舉和全員營銷行動的綱領。
誠然，也有很多企業并沒有營銷預算規劃，即使有的也不過是一個銷售額目標而已。至于如何規劃產品線，如何組織安排人員和企業的組織架構，如何有針對性的提出區域性的操作策略和整體營銷品牌的傳播往往不得要領，或顧此失彼，無法形成系統性的思考和布局。為了更有效協助企業走出這些誤區，發揮自身實力，確保資源的有效投放和精準投放，筆者在此同讀者一起從營銷的角度探討如何做好一個企業的營銷預算規劃。
一、營銷預算規劃的誤區
1.企業有營銷預算規劃，但是營銷預算規劃的制定人和營銷規劃的執行人是兩路人馬，各干各的，呈“兩層皮"狀態。這樣將導致營銷預算規劃要么偏離實際情況太遠而無法實施，要么是因溝通不暢而得不到有效落地。
2.企業制作了詳盡的營銷預算規劃，但該規劃在具體操作的過程中因缺乏有效的變通靈活性，假如外界環境的劇烈變化將導致所有的預算形同虛設，同樣導致無法有效落地的狀況。
3.營銷預算規劃被嚴格執行，但從開始就面臨費用拮據不夠用的狀態，一直持續到歲末下一個營銷預算規劃周期的開始，最終形成營銷預算的失控，企業往往陷入一個要么投入了可能有銷量，要么投入了可能沒有銷量的怪圈之中。
4.營銷預算規劃的目標設定太高，以至于在業務員具體執行的時候根本無法完成，導致月月考核不達標，收入下滑，積極性低落，人員流失率居高不下，團隊信心喪失。
5.營銷預算規劃的內容被偷梁換柱，規劃的費用科目清晰，但具體操作的時候往往被操作人借用市場需求的理由將之隨意轉變成另外的費用支出，使得公司在具有戰略意義上的投入不足，影響品牌形象和后期銷售收入的提升。
上述這五個問題乃是當前很多企業在營銷預算規劃中面臨的常見誤區，依筆者多年銷售經驗分析，這五種誤區都多多少少都會遇到，個中原因有如下幾種。
第一，做預算規劃的時候沒有明確的目標和歷史經營目標脈絡的延續，這種情況的發生是因為企業老板可能不會經常變，但職業經理人卻是年年都有可能變動，在這種職業經理人操作的大背景下，短視的老板必然在利益和任務的雙重目標下壓迫營銷操盤者實施短期的經營策略。因此，凡是能增加銷量的方法和手段都是他們的選擇，而這種方法是否會損傷品牌的價值，是否是一短期臨時性的行動在他們看來并不是首選的標準。最終的結果是，今年的招數和明年的招數極其雷同，而每年的忙碌都是為當年的銷售任務，對于去年的成果繼承與下一年的營銷目標是絲毫不在乎的。這種做法就是典型的沒有連貫性的戰略迷失表現癥狀，畢竟企業不僅僅是為了存活，更是為了發展，沒有了基于未來發展的理性思考和行動，那么每年的忙碌只不過是“茍延殘喘"而已。
第二，做預算規劃的時候往往都是企業內部由上而下的拍腦袋拍出來的，缺乏由下而上的互動溝通和必要的落地數據和事實來支撐。尤其是有很多企業都是老板指定財務部或市場部相關人員依據往年數據拼湊出一個所謂的預算規劃來。這樣，雖然職能部門很容易完成任務，但營銷人員在具體執行的過程中因對該規劃認知上的不了解而形成行動上的不配合，甚至有時候會形成內部的矛盾。
第三，將營銷預算規劃當成花錢的游戲規則，缺乏針對性和具體行動操作方案內容支撐。這也是很多企業的所謂營銷預算規劃不過是一張任務分解表而已，至于要做什么？怎么做？為什么要這樣做是沒有任何解釋和說明的。這樣將導致的現象就是營銷部門為了花錢而花錢，缺乏行動的前瞻性，每次花費用都是臨時抱佛腳，實在不行就直接面陳總經理或董事長陳述理由，據理力爭。當然這樣能增加操作執行的靈活性，可是當這漫無目的的費用單據像雪片一樣飛向財務部門時，這將是企業的決策層噩夢的開始。
上述的分析，只不過從營銷預算的戰略性、系統性、靈活操作性這三個最重要的角度對其給予針對性地管窺分析。并不能窮盡其所有的變數原因，從上述可以看出，一個科學完整營銷預算規劃的缺失，絕不僅僅是一個階段性的問題，而將影響企業一年甚至幾年的發展軌跡。因此，如何制作一個既有全局戰略性規劃又有局部針對性市場操作的科學合理營銷預算規劃就顯得尤為重要。
二、營銷預算規劃的要點
營銷預算規劃是一個企業整體的事情，絕非是那個獨立部門或者某個人的事情。具體注意事項有如下五個要點：
1.營銷預算規劃的目的性要明確。
國內很多企業的戰略大多不是呈現在組織的實施內容中，而是存在于組織領軍人物的大腦之中。這種企業老板非常清晰企業未來的走向和動作，但員工卻是處于迷茫和被動跟隨過程中，這是典型的隱形戰略企業形態。這部分企業最常見的行為是老板“拍腦袋"式的決定，其本質體現就是一個企業當年的營銷目標數字而已。這個數字是因何而來？為何而設？等等關于企業未來發展的諸多關鍵性問題除了老板一個人外，企業其他所有員工都不甚清楚。
解決此問題的關鍵在于營銷預算規劃是為戰略服務的，企業的戰略乃是包括企業未來的三至五年內企業要集中所有的資源所要突破的方向，這種方向一旦突破則對企業而言可能帶來廣闊的市場空間或市場銷量的提升。
2.營銷預算規劃的內容要具體清晰。
營銷預算規劃的內容最終是要落實到人員去執行，沒有動作的規劃只能算得上是空洞的規劃。所以從這個角度講，營銷預算規劃內容既要有具體的方案，又要有明確的責任體系，還要有相應的具體組織和完備的績效考核方案，每一個要點的缺失都將使得預算規劃執行的過程中出現意想不到的結果。
主要內容包括：營銷目標設定、營銷市場規劃方案、市場新品上市方案、市場促銷和推廣方案、市場廣告方案、市場產品規劃、市場渠道規劃、市場價格規劃、市場服務規劃、市場策略規劃、包括組織架構和人員配置以及績效考核內容的組織系統保障方面等內容。
3.營銷預算規劃要結合企業的資源和能力狀況：
所有的預算規劃都是基于兩個維度考慮，其一是企業自身的資源配置情況，其二是企業自身的能力狀況。這兩點相輔相成，忽視企業的資源過份強調企業的能力容易造成大而無當的缺憾；忽視企業的資源也忽視企業內在的能力則容易形成錯失良機的營銷規劃；強調企業所處環境的資源而忽視企業的能力是保守的營銷規劃；強調企業的資源也同時將企業能力最大化發揮的企業則是適合與企業現狀的規劃方案。“進與退，功與守"是企業面臨市場環境資源和能力永恒的選擇難題，但也是企業決策者不得不作出決斷的選擇。
4.營銷預算規劃的制定過程是上下結合，內外互動的一個過程；
企業的營銷預算規劃是一個系統性的工程，是先由下而上，然后再由上而下，縱向搜集信息和宣貫，橫向溝通與配合的一個過程。這既是為了充分所有人的參與，也是為了驗證該規劃的可行性，尤其是和市場接觸較近且要操作執行該方案的人員參與更能對營銷預算規劃的科學性起到決定性的作用。
5.營銷預算規劃的執行過程要求動態靈活且隨時調整：
所謂的預算既是企業根據未來市場的預測和變化和企業資源情況來預先制定出企業的費用狀況分析。營銷的預算也不例外，其規劃來源主要依據如下四個指標。
1)總的市場未來增長率；
2)同行業主要競爭對手的增長率；
3)歷史同時期的同比增長率；
4)企業當年的戰略要求；
有了這四個對比坐標，企業的預算規劃就有跡可循，但正如前文所言道，預算都是建立在預測和假設的基礎上，倘若企業生搬硬套，不知因市場變化而變化，勢必導致企業預算規劃的動作執行僵化，被動響應市場，貽誤戰機。比如已過去的2008歲末，國外金融危機的爆發，市場已經開始蕭條，倘若企業不及時實施規劃收縮調整，則極有可能陷入被動的局面中，導致資金鏈條異常緊張。因此，建立起月末統計數據，下達下一月度新的規劃任務指標并實現月度營銷預算規劃動態調整是企業運營中的一件大事。
三、營銷預算規劃的實施步驟
為了更能清晰表達上述觀點和分析，筆者結合多年的營銷經驗，為讀者提供一個通用型的營銷規劃模板，同時編制一個實際可行的操作步驟來協助企業做好當年的營銷年度規劃。從規劃的結構上分析，有九個步驟需要準備，簡稱營銷預算規劃“九步曲"。
第一步：依據企業當年戰略目標要求，分析企業面臨的內外環境，結合企業自身的資源提出營銷規劃的年度目標。
營銷預算規劃考慮的外界環境變化可以遵從入下角度思考：
1)企業所處競爭外界環境的政治、經濟、法律、科學技術等因素變化的宏觀環境狀況分析；
2)企業所處競爭環境等市場結構入手分析找到企業主要和次要競爭對手；
3)從消費者角度入手，分析企業所服務的顧客需求變化情況；
4)企業內部優勢狀況的分析以及劣勢對比；
第二步：企業SWOT分析，通過前期的資料分析和對比，在企業優勢劣勢的對比之中和威脅與機會的比較中，知己知彼，找到建立在企業自身資源基礎上的機會，形成企業的“陽光戰略"。也許很人認為SWOT分析有些工具化，但這卻是幫助企業決策層和執行操作層發現機會找到增長途徑的最有效的工具之一。因該工具的通用性較強，筆者在此將不再贅述。
第三步：依據各種環境的假設，設定當年銷售目標。銷售目標有三個，首先是理想目標，該目標是企業在最理想的前提下發揮企業最大的優勢形成的理想狀態下的銷售目標；其次是適度目標，該目標是中庸的心態衡量企業銷售目標；最后是保守的銷售目標，該目標是假設情況最糟時企業所需要完成的銷售目標值。在這三個目標中，彼此之間的差距約為10%~15%左右，一般來說應以保守目標作為預算指標的衡量值，以理想目標作為下達任務的指標，以適度的預算指標作為最終考核值，這樣就可能保證企業“以最少的投入產生最大的收益"這一企業經營之圭皋。
第四步：制定營銷策略。該策略乃是營銷規劃的核心內容，主要原則是“因地制宜，一地一策"營銷無一定之規，只有適合于市場的策略方為最正確的策略。在此過程中，有如下營銷策略要點需要重點考慮。
1)產品策略：主要是每一個區域的老品策略和新品策略制定內容。
2)渠道策略：涉及到渠道的寬度、廣度和深度的設計與規劃內容。
3)促銷推廣策略：每一個區域的推銷方案和定點爆破的推廣策略內容。
4)品牌策略：基于全局市場的廣告投放規劃和評估手段以及其他輔助的品牌推廣方案。
5)服務策略：如何將服務和營銷有機地整合在一起，以便為消費者提供價值最大化。
第五步：任務分解。將當年度的銷售任務、費用指標、利潤完成情況層層分解，使得每一營銷人員都對這三個指標負責。當然關于利潤這個問題要看企業的行業特點和戰略要求，如是擴張型的戰略則此時對利潤要求不高，反而則利潤要求將是經營控制指標下達的首選要求。在任務分解需要注意的是，分解的維度要基于市場區域、銷售人員這兩個責任體層層下發，在下發的過程中上級和下級間的互動認可和彼此諒解是確保該任務科學有效并能保質保量完成的先決條件。筆者在此反對上級組織單純的揮舞大棒政策，因為只有完成了的任務方為合理的任務。
第六步：營銷組織和管控體系建立。這是企業的營銷預算規劃能有效執行的組織保障體系，在此過程中，牽扯到企業后臺和以營銷中心為代表的市場前端間的彼此互動和配合，牽扯到以決策層、管理層、執行層、操作層這四個層次間的壓力傳遞和現金流、信息流傳遞、物流的通達等諸多要素的協同合作，牽扯到由企業原材料供應商、企業、經銷商之間的彼此合作與博弈等等諸多的問題。因此，依據戰略要求建立起有效的營銷管控體系并配置相應的人員是高效推動企業營銷預算規劃的重要步驟之一。
第七步：營銷預算規劃表的編制
這是整個營銷預算規劃的焦點，此部分由兩個維度組成，一是活動內容和方案，二是活動所需要的費用。該部分維度一越詳細，將來對于維度二的控制越是具有針對性，對于以后操作層的具體執行越是明確。因篇幅所限該表的樣本暫不羅列。
第八步：營銷預算規劃的客觀評估與公正考核內容
所有的營銷規劃都最終要以結果來衡量，在營銷界一般分為兩種考核方式，針對快消品行業因其行業劇烈競爭的特點，往往采用月度考核的方式，而對于工業品等耐用品銷售的考核方式則大都以季度甚至半年度作為考核的周期界定。每一次考核都需要有關鍵性的指標相對應，這個指標是隨時調整的，和企業戰略要求以及下達指標規劃要求是相關的。比如有的區域在當月需要網點擴張，則網點開發的達標數將是該月度的關鍵KPI。筆者建議，這種考核當在月初和月末各自由上級與下級溝通交流并公證評價，在人力部門的幫助下，雙方確認后形成最終的考核結果。這樣做的好處就是確保該規劃的結果能有效落地，而不至于成為一種不能實施的擺設。
第九步：營銷預算下一步規劃
營銷規劃的主要目的是實現銷售目標，獲得企業利潤，這種經營非靜態的，而是企業永續經營的內容主題，除非企業退出這場“馬拉松比賽"。因此，當企業完成年度規劃后，要對該預算規劃執行后對未來產生的營銷進行評估，其主旨是為了實現企業戰略目標，并為下一年的持續發展奠定良好的基礎。
當然，筆者在此提供的不過是一通用型模板，每一個企業的所處環境不同，行業業態多變，企業自身情況復雜。這些因素都將決定企業在制定營銷預算規劃過程中需要因地制宜地去權衡和甄別選擇。筆者認為，沒有最好的規劃內容，只有最佳的執行方案，適合與企業現狀的方案就是最好的方案。
誠然，也有很多企業并沒有營銷預算規劃，即使有的也不過是一個銷售額目標而已。至于如何規劃產品線，如何組織安排人員和企業的組織架構，如何有針對性的提出區域性的操作策略和整體營銷品牌的傳播往往不得要領，或顧此失彼，無法形成系統性的思考和布局。為了更有效協助企業走出這些誤區，發揮自身實力，確保資源的有效投放和精準投放，筆者在此同讀者一起從營銷的角度探討如何做好一個企業的營銷預算規劃。
一、營銷預算規劃的誤區
1.企業有營銷預算規劃，但是營銷預算規劃的制定人和營銷規劃的執行人是兩路人馬，各干各的，呈“兩層皮"狀態。這樣將導致營銷預算規劃要么偏離實際情況太遠而無法實施，要么是因溝通不暢而得不到有效落地。
2.企業制作了詳盡的營銷預算規劃，但該規劃在具體操作的過程中因缺乏有效的變通靈活性，假如外界環境的劇烈變化將導致所有的預算形同虛設，同樣導致無法有效落地的狀況。
3.營銷預算規劃被嚴格執行，但從開始就面臨費用拮據不夠用的狀態，一直持續到歲末下一個營銷預算規劃周期的開始，最終形成營銷預算的失控，企業往往陷入一個要么投入了可能有銷量，要么投入了可能沒有銷量的怪圈之中。
4.營銷預算規劃的目標設定太高，以至于在業務員具體執行的時候根本無法完成，導致月月考核不達標，收入下滑，積極性低落，人員流失率居高不下，團隊信心喪失。
5.營銷預算規劃的內容被偷梁換柱，規劃的費用科目清晰，但具體操作的時候往往被操作人借用市場需求的理由將之隨意轉變成另外的費用支出，使得公司在具有戰略意義上的投入不足，影響品牌形象和后期銷售收入的提升。
上述這五個問題乃是當前很多企業在營銷預算規劃中面臨的常見誤區，依筆者多年銷售經驗分析，這五種誤區都多多少少都會遇到，個中原因有如下幾種。
第一，做預算規劃的時候沒有明確的目標和歷史經營目標脈絡的延續，這種情況的發生是因為企業老板可能不會經常變，但職業經理人卻是年年都有可能變動，在這種職業經理人操作的大背景下，短視的老板必然在利益和任務的雙重目標下壓迫營銷操盤者實施短期的經營策略。因此，凡是能增加銷量的方法和手段都是他們的選擇，而這種方法是否會損傷品牌的價值，是否是一短期臨時性的行動在他們看來并不是首選的標準。最終的結果是，今年的招數和明年的招數極其雷同，而每年的忙碌都是為當年的銷售任務，對于去年的成果繼承與下一年的營銷目標是絲毫不在乎的。這種做法就是典型的沒有連貫性的戰略迷失表現癥狀，畢竟企業不僅僅是為了存活，更是為了發展，沒有了基于未來發展的理性思考和行動，那么每年的忙碌只不過是“茍延殘喘"而已。
第二，做預算規劃的時候往往都是企業內部由上而下的拍腦袋拍出來的，缺乏由下而上的互動溝通和必要的落地數據和事實來支撐。尤其是有很多企業都是老板指定財務部或市場部相關人員依據往年數據拼湊出一個所謂的預算規劃來。這樣，雖然職能部門很容易完成任務，但營銷人員在具體執行的過程中因對該規劃認知上的不了解而形成行動上的不配合，甚至有時候會形成內部的矛盾。
第三，將營銷預算規劃當成花錢的游戲規則，缺乏針對性和具體行動操作方案內容支撐。這也是很多企業的所謂營銷預算規劃不過是一張任務分解表而已，至于要做什么？怎么做？為什么要這樣做是沒有任何解釋和說明的。這樣將導致的現象就是營銷部門為了花錢而花錢，缺乏行動的前瞻性，每次花費用都是臨時抱佛腳，實在不行就直接面陳總經理或董事長陳述理由，據理力爭。當然這樣能增加操作執行的靈活性，可是當這漫無目的的費用單據像雪片一樣飛向財務部門時，這將是企業的決策層噩夢的開始。
上述的分析，只不過從營銷預算的戰略性、系統性、靈活操作性這三個最重要的角度對其給予針對性地管窺分析。并不能窮盡其所有的變數原因，從上述可以看出，一個科學完整營銷預算規劃的缺失，絕不僅僅是一個階段性的問題，而將影響企業一年甚至幾年的發展軌跡。因此，如何制作一個既有全局戰略性規劃又有局部針對性市場操作的科學合理營銷預算規劃就顯得尤為重要。
二、營銷預算規劃的要點
營銷預算規劃是一個企業整體的事情，絕非是那個獨立部門或者某個人的事情。具體注意事項有如下五個要點：
1.營銷預算規劃的目的性要明確。
國內很多企業的戰略大多不是呈現在組織的實施內容中，而是存在于組織領軍人物的大腦之中。這種企業老板非常清晰企業未來的走向和動作，但員工卻是處于迷茫和被動跟隨過程中，這是典型的隱形戰略企業形態。這部分企業最常見的行為是老板“拍腦袋"式的決定，其本質體現就是一個企業當年的營銷目標數字而已。這個數字是因何而來？為何而設？等等關于企業未來發展的諸多關鍵性問題除了老板一個人外，企業其他所有員工都不甚清楚。
解決此問題的關鍵在于營銷預算規劃是為戰略服務的，企業的戰略乃是包括企業未來的三至五年內企業要集中所有的資源所要突破的方向，這種方向一旦突破則對企業而言可能帶來廣闊的市場空間或市場銷量的提升。
2.營銷預算規劃的內容要具體清晰。
營銷預算規劃的內容最終是要落實到人員去執行，沒有動作的規劃只能算得上是空洞的規劃。所以從這個角度講，營銷預算規劃內容既要有具體的方案，又要有明確的責任體系，還要有相應的具體組織和完備的績效考核方案，每一個要點的缺失都將使得預算規劃執行的過程中出現意想不到的結果。
主要內容包括：營銷目標設定、營銷市場規劃方案、市場新品上市方案、市場促銷和推廣方案、市場廣告方案、市場產品規劃、市場渠道規劃、市場價格規劃、市場服務規劃、市場策略規劃、包括組織架構和人員配置以及績效考核內容的組織系統保障方面等內容。
3.營銷預算規劃要結合企業的資源和能力狀況：
所有的預算規劃都是基于兩個維度考慮，其一是企業自身的資源配置情況，其二是企業自身的能力狀況。這兩點相輔相成，忽視企業的資源過份強調企業的能力容易造成大而無當的缺憾；忽視企業的資源也忽視企業內在的能力則容易形成錯失良機的營銷規劃；強調企業所處環境的資源而忽視企業的能力是保守的營銷規劃；強調企業的資源也同時將企業能力最大化發揮的企業則是適合與企業現狀的規劃方案。“進與退，功與守"是企業面臨市場環境資源和能力永恒的選擇難題，但也是企業決策者不得不作出決斷的選擇。
4.營銷預算規劃的制定過程是上下結合，內外互動的一個過程；
企業的營銷預算規劃是一個系統性的工程，是先由下而上，然后再由上而下，縱向搜集信息和宣貫，橫向溝通與配合的一個過程。這既是為了充分所有人的參與，也是為了驗證該規劃的可行性，尤其是和市場接觸較近且要操作執行該方案的人員參與更能對營銷預算規劃的科學性起到決定性的作用。
5.營銷預算規劃的執行過程要求動態靈活且隨時調整：
所謂的預算既是企業根據未來市場的預測和變化和企業資源情況來預先制定出企業的費用狀況分析。營銷的預算也不例外，其規劃來源主要依據如下四個指標。
1)總的市場未來增長率；
2)同行業主要競爭對手的增長率；
3)歷史同時期的同比增長率；
4)企業當年的戰略要求；
有了這四個對比坐標，企業的預算規劃就有跡可循，但正如前文所言道，預算都是建立在預測和假設的基礎上，倘若企業生搬硬套，不知因市場變化而變化，勢必導致企業預算規劃的動作執行僵化，被動響應市場，貽誤戰機。比如已過去的2008歲末，國外金融危機的爆發，市場已經開始蕭條，倘若企業不及時實施規劃收縮調整，則極有可能陷入被動的局面中，導致資金鏈條異常緊張。因此，建立起月末統計數據，下達下一月度新的規劃任務指標并實現月度營銷預算規劃動態調整是企業運營中的一件大事。
三、營銷預算規劃的實施步驟
為了更能清晰表達上述觀點和分析，筆者結合多年的營銷經驗，為讀者提供一個通用型的營銷規劃模板，同時編制一個實際可行的操作步驟來協助企業做好當年的營銷年度規劃。從規劃的結構上分析，有九個步驟需要準備，簡稱營銷預算規劃“九步曲"。
第一步：依據企業當年戰略目標要求，分析企業面臨的內外環境，結合企業自身的資源提出營銷規劃的年度目標。
營銷預算規劃考慮的外界環境變化可以遵從入下角度思考：
1)企業所處競爭外界環境的政治、經濟、法律、科學技術等因素變化的宏觀環境狀況分析；
2)企業所處競爭環境等市場結構入手分析找到企業主要和次要競爭對手；
3)從消費者角度入手，分析企業所服務的顧客需求變化情況；
4)企業內部優勢狀況的分析以及劣勢對比；
第二步：企業SWOT分析，通過前期的資料分析和對比，在企業優勢劣勢的對比之中和威脅與機會的比較中，知己知彼，找到建立在企業自身資源基礎上的機會，形成企業的“陽光戰略"。也許很人認為SWOT分析有些工具化，但這卻是幫助企業決策層和執行操作層發現機會找到增長途徑的最有效的工具之一。因該工具的通用性較強，筆者在此將不再贅述。
第三步：依據各種環境的假設，設定當年銷售目標。銷售目標有三個，首先是理想目標，該目標是企業在最理想的前提下發揮企業最大的優勢形成的理想狀態下的銷售目標；其次是適度目標，該目標是中庸的心態衡量企業銷售目標；最后是保守的銷售目標，該目標是假設情況最糟時企業所需要完成的銷售目標值。在這三個目標中，彼此之間的差距約為10%~15%左右，一般來說應以保守目標作為預算指標的衡量值，以理想目標作為下達任務的指標，以適度的預算指標作為最終考核值，這樣就可能保證企業“以最少的投入產生最大的收益"這一企業經營之圭皋。
第四步：制定營銷策略。該策略乃是營銷規劃的核心內容，主要原則是“因地制宜，一地一策"營銷無一定之規，只有適合于市場的策略方為最正確的策略。在此過程中，有如下營銷策略要點需要重點考慮。
1)產品策略：主要是每一個區域的老品策略和新品策略制定內容。
2)渠道策略：涉及到渠道的寬度、廣度和深度的設計與規劃內容。
3)促銷推廣策略：每一個區域的推銷方案和定點爆破的推廣策略內容。
4)品牌策略：基于全局市場的廣告投放規劃和評估手段以及其他輔助的品牌推廣方案。
5)服務策略：如何將服務和營銷有機地整合在一起，以便為消費者提供價值最大化。
第五步：任務分解。將當年度的銷售任務、費用指標、利潤完成情況層層分解，使得每一營銷人員都對這三個指標負責。當然關于利潤這個問題要看企業的行業特點和戰略要求，如是擴張型的戰略則此時對利潤要求不高，反而則利潤要求將是經營控制指標下達的首選要求。在任務分解需要注意的是，分解的維度要基于市場區域、銷售人員這兩個責任體層層下發，在下發的過程中上級和下級間的互動認可和彼此諒解是確保該任務科學有效并能保質保量完成的先決條件。筆者在此反對上級組織單純的揮舞大棒政策，因為只有完成了的任務方為合理的任務。
第六步：營銷組織和管控體系建立。這是企業的營銷預算規劃能有效執行的組織保障體系，在此過程中，牽扯到企業后臺和以營銷中心為代表的市場前端間的彼此互動和配合，牽扯到以決策層、管理層、執行層、操作層這四個層次間的壓力傳遞和現金流、信息流傳遞、物流的通達等諸多要素的協同合作，牽扯到由企業原材料供應商、企業、經銷商之間的彼此合作與博弈等等諸多的問題。因此，依據戰略要求建立起有效的營銷管控體系并配置相應的人員是高效推動企業營銷預算規劃的重要步驟之一。
第七步：營銷預算規劃表的編制
這是整個營銷預算規劃的焦點，此部分由兩個維度組成，一是活動內容和方案，二是活動所需要的費用。該部分維度一越詳細，將來對于維度二的控制越是具有針對性，對于以后操作層的具體執行越是明確。因篇幅所限該表的樣本暫不羅列。
第八步：營銷預算規劃的客觀評估與公正考核內容
所有的營銷規劃都最終要以結果來衡量，在營銷界一般分為兩種考核方式，針對快消品行業因其行業劇烈競爭的特點，往往采用月度考核的方式，而對于工業品等耐用品銷售的考核方式則大都以季度甚至半年度作為考核的周期界定。每一次考核都需要有關鍵性的指標相對應，這個指標是隨時調整的，和企業戰略要求以及下達指標規劃要求是相關的。比如有的區域在當月需要網點擴張，則網點開發的達標數將是該月度的關鍵KPI。筆者建議，這種考核當在月初和月末各自由上級與下級溝通交流并公證評價，在人力部門的幫助下，雙方確認后形成最終的考核結果。這樣做的好處就是確保該規劃的結果能有效落地，而不至于成為一種不能實施的擺設。
第九步：營銷預算下一步規劃
營銷規劃的主要目的是實現銷售目標，獲得企業利潤，這種經營非靜態的，而是企業永續經營的內容主題，除非企業退出這場“馬拉松比賽"。因此，當企業完成年度規劃后，要對該預算規劃執行后對未來產生的營銷進行評估，其主旨是為了實現企業戰略目標，并為下一年的持續發展奠定良好的基礎。
當然，筆者在此提供的不過是一通用型模板，每一個企業的所處環境不同，行業業態多變，企業自身情況復雜。這些因素都將決定企業在制定營銷預算規劃過程中需要因地制宜地去權衡和甄別選擇。筆者認為，沒有最好的規劃內容，只有最佳的執行方案，適合與企業現狀的方案就是最好的方案。
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本文來源： 如何制定有效的年度營銷預算
