隨著居民生活水平的提高，居民對自身生活品質的要求越來越高，而隨之帶來了對健康更多的關注，尤其是對身體健康有重要影響的食品，而在所有食品中 生鮮 食品的衛生和品質即是至關重要的，也是最難以控制和管理的。當前國內城市居民購買 生鮮 食品的主要場所還是農貿市場，但是農貿市場一直存在著食品衛生狀況和品質太差的問題，而農貿市場這種經營模式本身也使克服和改善其現狀變得極其困難。
因此國內各地都在推廣將農貿市場改造為 生鮮 超市的“農改超計劃”，以試圖通過用現代 生鮮 超市的經營管理模式替代傳統的農貿市場，以徹底改變這種狀況。同時國內綜超業態的經營發展由于受到很多不利因素的影響而面臨更多的困境，首先由于其自身賣場面積相對較小，經營商品數量較少，所覆蓋商圈較小等業態本身帶來的限制，而且還受到了很多外部因素的影響，比如隨著大賣場擴張開店，綜超受到越來越多的大賣場業態的威脅，而且大賣場現在普遍都有免費班車，更是直接帶走了很多原本是綜超的顧客；另外還受到越來越發達的便利店的威脅，當然對于 生鮮 食品的銷售還一直受到農貿市場的嚴重威脅，因此綜超為了生存也有很多企業已經率先向 生鮮 超市業態轉化。因為 生鮮 超市的經營面積和選址位置與綜超基本一致，而突出 生鮮 食品的銷售將給綜超帶來特色以阻擊大賣場、便利店和農貿市場。
但是，由于 生鮮 超市業態的基本經營模式要求， 生鮮 超市必須具備良好的購物環境和高品質的 生鮮 商品，這會在客觀上要求超市經營者必須投入更好的超市建筑條件（與農貿市場相比）和較多的冷凍冷藏設備及冷庫等，以及擁有更豐富的 生鮮 超市運營管理技術和高級運營管理人才，同時由于 生鮮 超市經營者納稅的規范化等因素都將必然導致超市運營成本的較大幅度提升。
而在運營成本大幅提升的前提下，由于 生鮮 食品密切關系到居民的日常生活，所以商品零售價格并不能做較大幅度的上漲，因此必然會導致 生鮮 超市的贏利能力不足。即使在商品結構設計中側重于選擇深加工 生鮮 商品（如品牌凈菜等），雖然可以產生較高的商品毛利率，但是由于居民消費能力和消費習慣的限制，而并不能產生高營業額，因此同樣不會徹底的改變贏利能力的不足。
因此，作為目前的 生鮮 超市的運營的核心問題是如何改變 生鮮 超市的難以贏利狀況，并穩定和持續提升其贏利水平。毫無疑問，提升超市贏利能力可以通過提升營業額和降低運營成本兩條途徑而實現。但是如何提升營業額和降低運營成本呢？難道是 生鮮 超市業態還不能適應當前的市場嗎？還是我們還不是很清楚 生鮮 超市核心的經營和管理技術呢？其實我們可以從國際領先的 生鮮 超市的運營管理模式中得到一些有價值的借鑒。
通過筆者長期考察發現，全球一些領先的 生鮮 超市，他們一般都堅持三個經營理念：第一是重視 生鮮 食品，這意味著超市提供更豐富多樣的 生鮮 商品品種，而且保證 生鮮 食品的高品質；第二是提供低廉的 生鮮 食品銷售價格，而且保證其價格與周圍的農貿市場價格相同；專業化的員工培訓和管理，從而得到更適合顧客口味的各種 生鮮 食品，尤其是自制食品。
其實這也正是 生鮮 超市業態最基本的經營特征，當然也正是國內 生鮮 超市所需要做到的，但是同時做到以上三點是極其不容易的，而且他們之間是有互相矛盾存在的，如果要達到高品質的 生鮮 食品和專業化之間的平衡，是極其不容易的。但是這些國際 生鮮 超市卻依靠自己成熟和專業的管理方法做到了，那么他們是如何做到這些的呢？并保持贏利呢？其實這里面的奧秘還是來自其強大的 生鮮 超市運營管理模式。
作為一家零售企業的整個運營管理過程我們可以從四個方面來分析：商業政策，商品管理，資產管理和營運管理，而國際領先 生鮮 超市通過對這四個方面的專業化管理達到了我們看來很難達到的目的。
1． 商業政策
商業政策是整個零售企業的戰略決策部分，一家零售企業必須首先定義自己的目標顧客是誰，他們有何特征，然后要根據自己定義的目標顧客的需求特征設計商品結構、價格政策和促銷計劃等。
商品結構設計明確規定了商品分類原則及各分類中的單品及其數量，同時作為 生鮮 超市必須突出 生鮮 產品的季節性特點，在商品結構表中應該嚴格標明非季節性商品和季節性商品，而且還要標出每個單品的季節性時間和期限，以保證提前準備季節性商品。同時還應該隨著當地市場的變化和銷售情況，定期（比如每周召開一次）招集采購部門、門店經理、訂貨部門等相關人員召開商品結構調整和分析會議，以不斷調整商品結構以適應季節性和市場的變化。比如一些國際 生鮮 超市還規定商品部門和門店經理需要定期對商品結構的完整性進行檢查，以保證商品結構內的單品都能得到正常的訂貨，并分析各分類商品結構的完整性比重，并作為對門店經理的重要考核指標。
由于目標顧客的定義，所以在價格政策中明確規定了其零售價格與周邊農貿市場持平，而為了維持競爭和毛利的平衡，有些國際 生鮮 超市依據商品價格敏感性將所有 生鮮 商品劃分為不同的敏感分類，并對不同敏感性分類確定不同的毛利指標，比如對于高敏感性商品的毛利指標只有2％。而對于非敏感商品的毛利指標可能是50％，因此這樣的價格組合方式既保持了很好的價格形象，又給超市保留了合理的毛利。當然其中關鍵的一個環節是競爭對手的價格調查流程和變價流程，對競爭價格的及時了解和快速的變價相應是對價格政策的有利保證，否則由于執行的不利而失去對市場價格的敏感。
促銷活動是超市最重要的聚客手段之一，而零售企業整體促銷計劃和流程的設計關乎到了促銷效果的好壞。比如在一些國際 生鮮 超市會制定出每周促銷的次數，每次促銷的單品數量，這些是標準化工作流程，就是在年底要制定出下一年度中每一周的促銷計劃，而對比一家國內大型的有 生鮮 超市特色的企業雖然促銷計劃做的很多，但是卻沒有形成年度的細致到每周的促銷計劃。然后再通過采購部門和各個門店確定促銷商品，并且在每次促銷安排中，詳細規定了促銷日期、促銷價格、促銷毛利等，最后門店根據實際情況確定促銷商品定貨量和陳列設計，并要求每次促銷必須從新設計排面陳列等。從促銷管理流程和年度整體促銷計劃制定，到每次促銷活動的安排都體現出細致的管理原則。
2． 商品管理
商品管理是零售企業管理的核心，整個商品管理過程包括了從收貨、庫存管理、陳列和賣場管理四部分，而針對于 生鮮 商品的管理來說每個部分又有其獨特性，在 生鮮 商品的管理中品質保證和損耗是管理的重點。
一般在國際 生鮮 超市的商品管理中，都有嚴格的收貨管理流程，而制定流程的核心是圍繞著如何控制商品的品質，在收貨區有嚴格的冷鏈控制標準，從溫度、運輸工具、包裝等方面嚴加控制，同時針對每個商品都有其專門的驗收標準手冊和檢驗方法，另外還應用了很多簡單而有效的管理方法，比如為了控制保質期而采用的色帶管理制度和包裝物分類管理方法等。
對于庫房（冷凍和冷藏庫）的管理重點是對冷庫溫度、商品分類儲藏及商品保質期的管理控制。比如一家歐洲 生鮮 超市有一項冷庫溫度檢查制度，它規定每天早班中，最早報到上班的員工檢查冷庫溫度并記錄，然后晚班中，最后離開的員工檢查溫度并記錄，看似平淡無奇的一項管理制度，但是如果我們仔細想一想，其中卻蘊涵著深刻的管理道理，規定最早到賣場的員工檢查冷度溫度會造成一種情景，就是早班的員工們每個人并不知道自己是否是第一個到的，所以往往會形成每個員工都要檢查一遍冷庫溫度。同樣晚班下班時，每個員工一般也不太清楚自己是否是最后一個離開的，所以也會使每個員工都會檢查一遍冷庫溫度。這實際上客觀上達到了讓每位員工檢查溫度的效果。
商品陳列制定的關鍵是 生鮮 食品的季節性和價格敏感性，商品部門制定年度商品陳列計劃，而在一些國際 生鮮 超市的陳列計劃中，明確了每月一份不同的商品陳列圖。同時依據商品銷量和周轉率定期分析排面量比例，以保證排面量的合理安排，這樣保證了排面陳列的高效利用，并減少了缺貨、庫存金額和損耗。
賣場管理的核心是保證 生鮮 商品的品質和損耗，而一般在國際 生鮮 超市從店長到各部門經理都有詳細的每天檢查清單，檢查清單包括了陳列、品質、價格、商品結構、促銷、設備、衛生、員工、倉庫、收貨等內容，甚至在檢查清單中細致到諸如大白菜的供應、西紅柿的陳列檢查項目等，而且這些檢查項目不僅每天要逐項檢查，而且還要評分，最后匯總每月對每項檢查項目的總評分，這樣的評分不僅是對各級經理管理做出定量的評價，關鍵是可以通過評分分析可以準確的發現每個部門出現的關鍵性問題，進而才能得以改善。另外在賣場管理中，還應制定詳細規范，包括如何出臺面、保持臺面和收臺面，同時還要明確的規定了晚上和早晨上臺面的商品，以及晚上可以撤臺面和保留臺面的商品等，而所有這些在國際 生鮮 超市都需要細致到每個單品。
3． 資產管理
由于 生鮮 商品管理的特殊性，資產管理顯得有為重要，而在資產管理中對包裝材料和工具管理和衛生管理都有詳細的管理流程，其中衛生管理又是其中最關鍵部分。
在資產管理中需要詳細規定包裝材料和工具的使用方法和規定，以及耗材和消耗性工具的庫存和訂貨方法。衛生管理則需要涵蓋從商品部門的供應商衛生情況定期檢查，到物流控制、收貨、倉儲，最終到門店銷售等各個環節。而衛生管理的具體內容則需包括商品保質期管理、環境衛生管理、倉庫衛生管理、收貨衛生管理、賣場衛生管理、以及個人衛生管理等，并要對每個部門分析其衛生管理中的關鍵點，進而設計出針對不同部門的衛生管理規定和評分標準。而在一些國際 生鮮 超市更為重要的是制定了衛生管理工作方法和檢查流程，而這些方法和流程涉及到了整個超市中每個細小的環節中，并在每個細小環節中嚴格規定了清潔頻率，以及清理日期和清理人、檢查人，還有清理后的標準等。其實好的衛生狀況主要來自于細致的管理，并不一定要花費多少資金或有多高水平的員工。
另外在一些國際 生鮮 超市他們由商品部門的定期檢查，門店保安部經理的月度檢查和外包衛生檢查公司的不定期檢查而構成的系統衛生管理系統，真正保證了商品的品質。
4． 營運管理
營運管理在為超市獲得高營業額和毛利扮演著重要角色，而整個營運管理可以從訂貨、損耗管理、毛利管理、盤點、部門組織、開會模式和部門檔案標準等幾個部分來分析。
生鮮 商品的訂貨管理與其他商品有著很大的區別，或者說有更大的難度，因為 生鮮 商品的保質期一般很短，如果訂貨管理出現問題會導致損耗的大幅增加和缺貨的產生，這樣作為 生鮮 超市來說，高的營業額和毛利怎會產生呢？而在一些國際 生鮮 超市的訂貨管理中，定貨日的銷售量預估和毛利預估是整個訂貨管理流程中的核心部分，很顯然你第二天的定貨量假如全部賣完還不能完成那天的銷售預估，這樣的訂貨肯定是不能被通過的，同樣如果根據訂貨量和訂貨價格及銷售價格計算出來的銷售毛利不能完成當天的毛利預估這樣的訂貨也是失敗的；因此實際上這里的訂貨已經完全脫離了傳統的訂貨概念，而將訂貨的核心延伸到了嚴格的控制每一天的銷售和毛利。
損耗的管理控制是 生鮮 管理中的重點和難點，正是由于高損耗致使超市的毛利流失。但是 生鮮 商品的損耗通過完善的營運管理是完全可以有效控制的。其實控制損耗的核心是完善的損耗控制流程和經歷多年實踐的管理工具，而在很多國際 生鮮 超市制定了嚴格的損耗管理流程和實用的損耗管理工具，比如在損耗管理流程中，規定了每天跟蹤損耗量，以及分析每日損耗量占當天營業額的百分比和累積損耗量占累積營業額的百分比，每天控制損耗情況，保證損耗每天都在要求的指標內。當發現某一天的實際損耗超過損耗指標時，部門經理會馬上召開由店長參加的損耗分析會議，大家共同分析損耗過高的原因，并必須在會議中拿出解決辦法，形成行動計劃。
當然損耗管理是圍繞著整個 生鮮 超市的日常運營管理工作中的，比如訂貨、促銷、庫存、商品結構等各個環節都與損耗的控制息息相關，但是這里的損耗的專門管理是對損耗的每日控制，以具體的量化指標每天衡量損耗的結果，這樣便于及時發現產生損耗的原因，比如經過分析發現也可能損耗產生過大的原因是由于魚課的訂貨員工是新手，缺乏商品知識和訂貨經驗，那么就可以采取措施比如更換訂貨員工，或由課長對其強化訂貨培訓等。
其實毛利管理同樣是存在于 生鮮 超市整個運營管理過程中，但是由于 生鮮 商品的季節性和高損耗性等因素，致使 生鮮 商品的毛利控制也不同于其他商品。因此一些國際 生鮮 超市在毛利管理中，同樣采用了與損耗管理相對應的每日控制流程，在第二天，店長及總部商品部就會知道當天各門店的毛利情況，是否完成了當天的毛利指標。當然在毛利控制中，要將庫存、銷售、進貨、進價和售價，以及損耗等相關因素都考慮在內的，這樣就可以保證得到每天相對準確的毛利。而在毛利控制中，收貨部門的收貨金額和收貨價格將成為毛利管理中的核心，而比如在家樂福則采用了供應商供價自動競價系統，超市自動給每日報價最低的供應商下訂單，然后收貨部門嚴格依照 生鮮 商品收貨標準，這樣嚴格控制 生鮮 商品品質。
而盤點管理中，關鍵因素是盤點的頻率和質量，而這都來自超市管理者對盤點的態度，實際上是對超市運營中毛利的看法和重視程度，當然任何人都會重視毛利，但是到底重視哪個毛利呢？其實這也是很多超市管理者疏忽或未經注意的地方，而國際 生鮮 超市他們看中的卻是真實毛利，而真實的毛利從哪里來，前面提到的毛利管理是作為營運管理手段進行的日常毛利控制，但是它只是理論毛利，也就是說相對準確的毛利，但是這個毛利是不能作為財務毛利去對待的，真實的毛利必須通過盤點得到真實的期末庫存而計算得來的，所以對于每次盤點整個超市從總部到門店都是極其重視的，比如每次的門店盤點必須是由財務部門組織和控制的，包括盤點時間、盤點商品、盤點過程控制、盤點最終結果計算等。
由于 生鮮 超市贏利的壓力，因此在組織管理中，努力降低人力成本，提高工作效率，是任何一家超市都必須重視的。一般在國際 生鮮 超市的每家門店的組織結構中員工人數都是經過嚴格計算得到的，比如首先會根據門店的營業額指標而計算各個部門及各個崗位的工作量，每個崗位每周的總工時除以每個員工每周40小時的法定工作時間，而得到每個崗位需要的員工人數。不僅如此在如此精細的計算出員工人數后，會在各部門的每周排班計劃中，不僅有每位員工的工作時間安排，更重要的是有每天每個員工的工作內容安排。比如有些員工是可以訂貨的，但是有些員工由于工作經驗欠缺可能不能負責訂貨工作等。又比如其每周排班表是細致到每半小時的，也就是說會將任務分配到每半個小時中去，如此精細的管理當然可以獲得更高的工作效率和極低的營運成本。
在會議模式和檔案管理中，一些國際 生鮮 超市規定了會議的時間和會議所要設計的主題和內容，以及部門檔案的標準化存放內容，以便于經理們使用，也便于上級檢查。這樣使各級經理和員工以標準化的工作方法工作，提高了工作效率，減少了工作中的偏差。
其實這里我們也只是介紹了一些國際 生鮮 超市整個運營管理中的一小部分，并且限于篇幅只是做了比較粗略的介紹和分析，但是我們已經可以感受到這些國際 生鮮 超市在 生鮮 超市的運營管理中的獨到之處，也許會對我們國內企業的 生鮮 超市經營管理帶來一些借鑒價值，使我們換一個視角從一味的關注整合上游農產品基地，而探索真正的 生鮮 超市的經營本質和運營管理技術。其實 生鮮 超市的運營管理核心就是通過細致和標準化的運營管理來提升 生鮮 產品品質和降低運營成本，這樣通過提升企業的整體運營管理能力，使向顧客提供高品質和低價的 生鮮 商品成為可能，而增加營業額和降低運營成本，從而又使企業獲得合理利潤。
因此國內各地都在推廣將農貿市場改造為 生鮮 超市的“農改超計劃”，以試圖通過用現代 生鮮 超市的經營管理模式替代傳統的農貿市場，以徹底改變這種狀況。同時國內綜超業態的經營發展由于受到很多不利因素的影響而面臨更多的困境，首先由于其自身賣場面積相對較小，經營商品數量較少，所覆蓋商圈較小等業態本身帶來的限制，而且還受到了很多外部因素的影響，比如隨著大賣場擴張開店，綜超受到越來越多的大賣場業態的威脅，而且大賣場現在普遍都有免費班車，更是直接帶走了很多原本是綜超的顧客；另外還受到越來越發達的便利店的威脅，當然對于 生鮮 食品的銷售還一直受到農貿市場的嚴重威脅，因此綜超為了生存也有很多企業已經率先向 生鮮 超市業態轉化。因為 生鮮 超市的經營面積和選址位置與綜超基本一致，而突出 生鮮 食品的銷售將給綜超帶來特色以阻擊大賣場、便利店和農貿市場。
但是，由于 生鮮 超市業態的基本經營模式要求， 生鮮 超市必須具備良好的購物環境和高品質的 生鮮 商品，這會在客觀上要求超市經營者必須投入更好的超市建筑條件（與農貿市場相比）和較多的冷凍冷藏設備及冷庫等，以及擁有更豐富的 生鮮 超市運營管理技術和高級運營管理人才，同時由于 生鮮 超市經營者納稅的規范化等因素都將必然導致超市運營成本的較大幅度提升。
而在運營成本大幅提升的前提下，由于 生鮮 食品密切關系到居民的日常生活，所以商品零售價格并不能做較大幅度的上漲，因此必然會導致 生鮮 超市的贏利能力不足。即使在商品結構設計中側重于選擇深加工 生鮮 商品（如品牌凈菜等），雖然可以產生較高的商品毛利率，但是由于居民消費能力和消費習慣的限制，而并不能產生高營業額，因此同樣不會徹底的改變贏利能力的不足。
因此，作為目前的 生鮮 超市的運營的核心問題是如何改變 生鮮 超市的難以贏利狀況，并穩定和持續提升其贏利水平。毫無疑問，提升超市贏利能力可以通過提升營業額和降低運營成本兩條途徑而實現。但是如何提升營業額和降低運營成本呢？難道是 生鮮 超市業態還不能適應當前的市場嗎？還是我們還不是很清楚 生鮮 超市核心的經營和管理技術呢？其實我們可以從國際領先的 生鮮 超市的運營管理模式中得到一些有價值的借鑒。
通過筆者長期考察發現，全球一些領先的 生鮮 超市，他們一般都堅持三個經營理念：第一是重視 生鮮 食品，這意味著超市提供更豐富多樣的 生鮮 商品品種，而且保證 生鮮 食品的高品質；第二是提供低廉的 生鮮 食品銷售價格，而且保證其價格與周圍的農貿市場價格相同；專業化的員工培訓和管理，從而得到更適合顧客口味的各種 生鮮 食品，尤其是自制食品。
其實這也正是 生鮮 超市業態最基本的經營特征，當然也正是國內 生鮮 超市所需要做到的，但是同時做到以上三點是極其不容易的，而且他們之間是有互相矛盾存在的，如果要達到高品質的 生鮮 食品和專業化之間的平衡，是極其不容易的。但是這些國際 生鮮 超市卻依靠自己成熟和專業的管理方法做到了，那么他們是如何做到這些的呢？并保持贏利呢？其實這里面的奧秘還是來自其強大的 生鮮 超市運營管理模式。
作為一家零售企業的整個運營管理過程我們可以從四個方面來分析：商業政策，商品管理，資產管理和營運管理，而國際領先 生鮮 超市通過對這四個方面的專業化管理達到了我們看來很難達到的目的。
1． 商業政策
商業政策是整個零售企業的戰略決策部分，一家零售企業必須首先定義自己的目標顧客是誰，他們有何特征，然后要根據自己定義的目標顧客的需求特征設計商品結構、價格政策和促銷計劃等。
商品結構設計明確規定了商品分類原則及各分類中的單品及其數量，同時作為 生鮮 超市必須突出 生鮮 產品的季節性特點，在商品結構表中應該嚴格標明非季節性商品和季節性商品，而且還要標出每個單品的季節性時間和期限，以保證提前準備季節性商品。同時還應該隨著當地市場的變化和銷售情況，定期（比如每周召開一次）招集采購部門、門店經理、訂貨部門等相關人員召開商品結構調整和分析會議，以不斷調整商品結構以適應季節性和市場的變化。比如一些國際 生鮮 超市還規定商品部門和門店經理需要定期對商品結構的完整性進行檢查，以保證商品結構內的單品都能得到正常的訂貨，并分析各分類商品結構的完整性比重，并作為對門店經理的重要考核指標。
由于目標顧客的定義，所以在價格政策中明確規定了其零售價格與周邊農貿市場持平，而為了維持競爭和毛利的平衡，有些國際 生鮮 超市依據商品價格敏感性將所有 生鮮 商品劃分為不同的敏感分類，并對不同敏感性分類確定不同的毛利指標，比如對于高敏感性商品的毛利指標只有2％。而對于非敏感商品的毛利指標可能是50％，因此這樣的價格組合方式既保持了很好的價格形象，又給超市保留了合理的毛利。當然其中關鍵的一個環節是競爭對手的價格調查流程和變價流程，對競爭價格的及時了解和快速的變價相應是對價格政策的有利保證，否則由于執行的不利而失去對市場價格的敏感。
促銷活動是超市最重要的聚客手段之一，而零售企業整體促銷計劃和流程的設計關乎到了促銷效果的好壞。比如在一些國際 生鮮 超市會制定出每周促銷的次數，每次促銷的單品數量，這些是標準化工作流程，就是在年底要制定出下一年度中每一周的促銷計劃，而對比一家國內大型的有 生鮮 超市特色的企業雖然促銷計劃做的很多，但是卻沒有形成年度的細致到每周的促銷計劃。然后再通過采購部門和各個門店確定促銷商品，并且在每次促銷安排中，詳細規定了促銷日期、促銷價格、促銷毛利等，最后門店根據實際情況確定促銷商品定貨量和陳列設計，并要求每次促銷必須從新設計排面陳列等。從促銷管理流程和年度整體促銷計劃制定，到每次促銷活動的安排都體現出細致的管理原則。
2． 商品管理
商品管理是零售企業管理的核心，整個商品管理過程包括了從收貨、庫存管理、陳列和賣場管理四部分，而針對于 生鮮 商品的管理來說每個部分又有其獨特性，在 生鮮 商品的管理中品質保證和損耗是管理的重點。
一般在國際 生鮮 超市的商品管理中，都有嚴格的收貨管理流程，而制定流程的核心是圍繞著如何控制商品的品質，在收貨區有嚴格的冷鏈控制標準，從溫度、運輸工具、包裝等方面嚴加控制，同時針對每個商品都有其專門的驗收標準手冊和檢驗方法，另外還應用了很多簡單而有效的管理方法，比如為了控制保質期而采用的色帶管理制度和包裝物分類管理方法等。
對于庫房（冷凍和冷藏庫）的管理重點是對冷庫溫度、商品分類儲藏及商品保質期的管理控制。比如一家歐洲 生鮮 超市有一項冷庫溫度檢查制度，它規定每天早班中，最早報到上班的員工檢查冷庫溫度并記錄，然后晚班中，最后離開的員工檢查溫度并記錄，看似平淡無奇的一項管理制度，但是如果我們仔細想一想，其中卻蘊涵著深刻的管理道理，規定最早到賣場的員工檢查冷度溫度會造成一種情景，就是早班的員工們每個人并不知道自己是否是第一個到的，所以往往會形成每個員工都要檢查一遍冷庫溫度。同樣晚班下班時，每個員工一般也不太清楚自己是否是最后一個離開的，所以也會使每個員工都會檢查一遍冷庫溫度。這實際上客觀上達到了讓每位員工檢查溫度的效果。
商品陳列制定的關鍵是 生鮮 食品的季節性和價格敏感性，商品部門制定年度商品陳列計劃，而在一些國際 生鮮 超市的陳列計劃中，明確了每月一份不同的商品陳列圖。同時依據商品銷量和周轉率定期分析排面量比例，以保證排面量的合理安排，這樣保證了排面陳列的高效利用，并減少了缺貨、庫存金額和損耗。
賣場管理的核心是保證 生鮮 商品的品質和損耗，而一般在國際 生鮮 超市從店長到各部門經理都有詳細的每天檢查清單，檢查清單包括了陳列、品質、價格、商品結構、促銷、設備、衛生、員工、倉庫、收貨等內容，甚至在檢查清單中細致到諸如大白菜的供應、西紅柿的陳列檢查項目等，而且這些檢查項目不僅每天要逐項檢查，而且還要評分，最后匯總每月對每項檢查項目的總評分，這樣的評分不僅是對各級經理管理做出定量的評價，關鍵是可以通過評分分析可以準確的發現每個部門出現的關鍵性問題，進而才能得以改善。另外在賣場管理中，還應制定詳細規范，包括如何出臺面、保持臺面和收臺面，同時還要明確的規定了晚上和早晨上臺面的商品，以及晚上可以撤臺面和保留臺面的商品等，而所有這些在國際 生鮮 超市都需要細致到每個單品。
3． 資產管理
由于 生鮮 商品管理的特殊性，資產管理顯得有為重要，而在資產管理中對包裝材料和工具管理和衛生管理都有詳細的管理流程，其中衛生管理又是其中最關鍵部分。
在資產管理中需要詳細規定包裝材料和工具的使用方法和規定，以及耗材和消耗性工具的庫存和訂貨方法。衛生管理則需要涵蓋從商品部門的供應商衛生情況定期檢查，到物流控制、收貨、倉儲，最終到門店銷售等各個環節。而衛生管理的具體內容則需包括商品保質期管理、環境衛生管理、倉庫衛生管理、收貨衛生管理、賣場衛生管理、以及個人衛生管理等，并要對每個部門分析其衛生管理中的關鍵點，進而設計出針對不同部門的衛生管理規定和評分標準。而在一些國際 生鮮 超市更為重要的是制定了衛生管理工作方法和檢查流程，而這些方法和流程涉及到了整個超市中每個細小的環節中，并在每個細小環節中嚴格規定了清潔頻率，以及清理日期和清理人、檢查人，還有清理后的標準等。其實好的衛生狀況主要來自于細致的管理，并不一定要花費多少資金或有多高水平的員工。
另外在一些國際 生鮮 超市他們由商品部門的定期檢查，門店保安部經理的月度檢查和外包衛生檢查公司的不定期檢查而構成的系統衛生管理系統，真正保證了商品的品質。
4． 營運管理
營運管理在為超市獲得高營業額和毛利扮演著重要角色，而整個營運管理可以從訂貨、損耗管理、毛利管理、盤點、部門組織、開會模式和部門檔案標準等幾個部分來分析。
生鮮 商品的訂貨管理與其他商品有著很大的區別，或者說有更大的難度，因為 生鮮 商品的保質期一般很短，如果訂貨管理出現問題會導致損耗的大幅增加和缺貨的產生，這樣作為 生鮮 超市來說，高的營業額和毛利怎會產生呢？而在一些國際 生鮮 超市的訂貨管理中，定貨日的銷售量預估和毛利預估是整個訂貨管理流程中的核心部分，很顯然你第二天的定貨量假如全部賣完還不能完成那天的銷售預估，這樣的訂貨肯定是不能被通過的，同樣如果根據訂貨量和訂貨價格及銷售價格計算出來的銷售毛利不能完成當天的毛利預估這樣的訂貨也是失敗的；因此實際上這里的訂貨已經完全脫離了傳統的訂貨概念，而將訂貨的核心延伸到了嚴格的控制每一天的銷售和毛利。
損耗的管理控制是 生鮮 管理中的重點和難點，正是由于高損耗致使超市的毛利流失。但是 生鮮 商品的損耗通過完善的營運管理是完全可以有效控制的。其實控制損耗的核心是完善的損耗控制流程和經歷多年實踐的管理工具，而在很多國際 生鮮 超市制定了嚴格的損耗管理流程和實用的損耗管理工具，比如在損耗管理流程中，規定了每天跟蹤損耗量，以及分析每日損耗量占當天營業額的百分比和累積損耗量占累積營業額的百分比，每天控制損耗情況，保證損耗每天都在要求的指標內。當發現某一天的實際損耗超過損耗指標時，部門經理會馬上召開由店長參加的損耗分析會議，大家共同分析損耗過高的原因，并必須在會議中拿出解決辦法，形成行動計劃。
當然損耗管理是圍繞著整個 生鮮 超市的日常運營管理工作中的，比如訂貨、促銷、庫存、商品結構等各個環節都與損耗的控制息息相關，但是這里的損耗的專門管理是對損耗的每日控制，以具體的量化指標每天衡量損耗的結果，這樣便于及時發現產生損耗的原因，比如經過分析發現也可能損耗產生過大的原因是由于魚課的訂貨員工是新手，缺乏商品知識和訂貨經驗，那么就可以采取措施比如更換訂貨員工，或由課長對其強化訂貨培訓等。
其實毛利管理同樣是存在于 生鮮 超市整個運營管理過程中，但是由于 生鮮 商品的季節性和高損耗性等因素，致使 生鮮 商品的毛利控制也不同于其他商品。因此一些國際 生鮮 超市在毛利管理中，同樣采用了與損耗管理相對應的每日控制流程，在第二天，店長及總部商品部就會知道當天各門店的毛利情況，是否完成了當天的毛利指標。當然在毛利控制中，要將庫存、銷售、進貨、進價和售價，以及損耗等相關因素都考慮在內的，這樣就可以保證得到每天相對準確的毛利。而在毛利控制中，收貨部門的收貨金額和收貨價格將成為毛利管理中的核心，而比如在家樂福則采用了供應商供價自動競價系統，超市自動給每日報價最低的供應商下訂單，然后收貨部門嚴格依照 生鮮 商品收貨標準，這樣嚴格控制 生鮮 商品品質。
而盤點管理中，關鍵因素是盤點的頻率和質量，而這都來自超市管理者對盤點的態度，實際上是對超市運營中毛利的看法和重視程度，當然任何人都會重視毛利，但是到底重視哪個毛利呢？其實這也是很多超市管理者疏忽或未經注意的地方，而國際 生鮮 超市他們看中的卻是真實毛利，而真實的毛利從哪里來，前面提到的毛利管理是作為營運管理手段進行的日常毛利控制，但是它只是理論毛利，也就是說相對準確的毛利，但是這個毛利是不能作為財務毛利去對待的，真實的毛利必須通過盤點得到真實的期末庫存而計算得來的，所以對于每次盤點整個超市從總部到門店都是極其重視的，比如每次的門店盤點必須是由財務部門組織和控制的，包括盤點時間、盤點商品、盤點過程控制、盤點最終結果計算等。
由于 生鮮 超市贏利的壓力，因此在組織管理中，努力降低人力成本，提高工作效率，是任何一家超市都必須重視的。一般在國際 生鮮 超市的每家門店的組織結構中員工人數都是經過嚴格計算得到的，比如首先會根據門店的營業額指標而計算各個部門及各個崗位的工作量，每個崗位每周的總工時除以每個員工每周40小時的法定工作時間，而得到每個崗位需要的員工人數。不僅如此在如此精細的計算出員工人數后，會在各部門的每周排班計劃中，不僅有每位員工的工作時間安排，更重要的是有每天每個員工的工作內容安排。比如有些員工是可以訂貨的，但是有些員工由于工作經驗欠缺可能不能負責訂貨工作等。又比如其每周排班表是細致到每半小時的，也就是說會將任務分配到每半個小時中去，如此精細的管理當然可以獲得更高的工作效率和極低的營運成本。
在會議模式和檔案管理中，一些國際 生鮮 超市規定了會議的時間和會議所要設計的主題和內容，以及部門檔案的標準化存放內容，以便于經理們使用，也便于上級檢查。這樣使各級經理和員工以標準化的工作方法工作，提高了工作效率，減少了工作中的偏差。
其實這里我們也只是介紹了一些國際 生鮮 超市整個運營管理中的一小部分，并且限于篇幅只是做了比較粗略的介紹和分析，但是我們已經可以感受到這些國際 生鮮 超市在 生鮮 超市的運營管理中的獨到之處，也許會對我們國內企業的 生鮮 超市經營管理帶來一些借鑒價值，使我們換一個視角從一味的關注整合上游農產品基地，而探索真正的 生鮮 超市的經營本質和運營管理技術。其實 生鮮 超市的運營管理核心就是通過細致和標準化的運營管理來提升 生鮮 產品品質和降低運營成本，這樣通過提升企業的整體運營管理能力，使向顧客提供高品質和低價的 生鮮 商品成為可能，而增加營業額和降低運營成本，從而又使企業獲得合理利潤。
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本文來源： 國內應用的生鮮超市運營管理模式
