案例：

Q 店長 是上海一家大型連鎖超市的資深 店長 ，現已過不惑之年，快奔知天命而去了。在追隨這家公司成長的十幾年中，Q 店長 一直認為自己是一名成功的 店長 ，也確實，從經營業績來看，作為自己所在的標準超市，盡管不斷受到周圍的大賣場和小便利的擠壓，但是在自己的出色的經營與管理之下，硬是扛了過來，比起公司里的其它門店來，雖然算不得“這邊風景獨好”，也算是公司里不多的幾位佼佼者了之一。

不過，自2007年以來，她感覺到的壓力似乎越來越大，雖然在之前幾年，競爭壓力也大，但好像從來沒有像現在這樣大過，2007年以前在方圓兩三公里范圍內只見到3家大賣場，而現在卻已經有6家大賣場環繞周邊虎視眈眈了，而且大都是外資大賣場，競爭力都非常強，在這種激烈競爭的形勢下，盡管總部也一直在調整策略，比如推進品類管理、必備品的缺品管理、加強生鮮經營能力、提高配送的滿足率、升級門店POS系統和管理信息系統、更多的 店長 培訓等等，但是對于 店長 這一角色定位的認識已經從過去總部制定策略下面只管不折不扣地執行，漸漸轉型為 店長 也要象一名戰地指揮員一樣，要根據戰場上的具體情況，配合全局的情勢給予因勢利導，這就要求 店長 必須具備相當的經營分析和表達能力，這樣才能夠與上面順暢地溝通交流，以謀求支持配合，對下面能夠準確地把握每次市場競爭活動的進攻點，以業績博得下屬的信服，有效地領導部屬，并以更強的競爭力去實現門店的經營目標。

但是對于如何做好經營分析工作，Q 店長 還確實難以把控得住，每月除了做一些簡單的同比和環比，然后再看看分時段的銷售和客流量、還有客單價，別的似乎就分析不出來什么了，而且即便是這些信息也是通過門店管理信息系統直接獲取的，自己也很少再去做什么深入的分析，也不知道應該做怎樣的分析，而且她也還慶幸，自己的水平還算是不錯的，基本上還能夠把幾張報表關聯起來去發現一些問題，然后通過這些問題的解決引導門店經營管理水平逐漸提升，公司里的許多 店長 就連這些現成的報表都看不懂呢，對于這些 店長 而言，單一的報表還能夠明白是啥意思，但是幾張報表關聯起來去尋找有價值的信息，即尋找門店經營的薄弱環節，那些 店長 大多就傻眼了，嘿嘿，跟這些 店長 比自己還算先進的，但是自己現在面對的是比自己實力強大得多的大賣場，要從這些大賣場口中奪回消費者，無異于是虎口奪食了，這時比拼的就是看誰更會算，看誰算得更準、算得更快了，只有算得準算得快，行動才有方向，取勝的把握才大，否則就只能是左右搖擺瞎折騰了。

Q 店長 雖然明白這些道理，但是苦于自己的經驗積累和知識結構還未及這個水準，所以每每想起這些就有些惶恐不安，但又不知怎樣做才能夠提升自己的經營分析能力和表達能力？





點評：

初次認識Q 店長 時，就感覺她的氣質和談吐與一般的 店長 不一樣，后來通過他們的同事一打聽，才知道是該公司的明星 店長 之一，在公司的 店長 中有相當的威信。

Q 店長 能夠站在 店長 的位置看得這樣高、想得這樣遠，確實是不多見的，因為我所見到的 店長 基本上都是分公司總經理布置任務一二三，然后區域經理稍作補充發揮，也做一二三，最后到 店長 這里也基本上還是一二三，無非是把其中難辦的打個折扣，與本門店情況不符的予以消極怠工或者干脆不辦，能夠做到這些的也就算是很不錯的 店長 了。而Q 店長 不僅能夠出色地自覺地做到這一點，而且每次都能夠很好地消化上級領導的意圖，把這些領導的意圖與本門店需要提升的方向有機結合，借力打力，常常能夠在門店的經營提升方面起到事半功倍的效果。

關于在連鎖企業中 店長 究竟應該扮演一種什么樣的角色，關于大賣場的 店長 ， 店長 應該擁有足夠大的經營管理自主權這已經是沒有太多的異議了，但是對于標準超市和便利店（包括小型折扣店、專賣店等）一直有兩種聲音，一種認為消費者的消費是不斷趨同的，信息系統能夠有效地把握這種趨同性，所以只要不斷升級信息系統，讓系統來把握住關鍵需求， 店長 應該逐漸傻瓜化；另一種認為，雖然表面來看，消費者的消費趨同是大趨勢之一，但同時也有一種趨勢也同樣不可忽視，那就是消費者的消費越來越個性化、越來越差異化，趨同性與差異性似乎是并存的，此外由于商圈和消費者消費層級的差異，其實每一個門店所面臨的真實消費其實是差異挺大的，傻瓜化的管理不利于捕捉這種差異性的消費并給與滿足，不利于企業實現差異化和個性化的經營。

我最初的時候還是挺贊成第一種看法的，后來當我考察了國外的便利店和標超的管理以后，我開始質疑這種觀點，直到我直接管理數百家門店的時候，我開始轉向第二種觀點，因為即便信息系統再發達、上面的領導再聰明再勤奮，都是無法替代一線作戰的 店長 做很細微的決策的，正是這種細微的恰到好處的決策才使得每一家門店真正富有競爭力，因為只有這樣做，才能夠緊緊抓住每一個消費者的心，特別是那些對于門店很關鍵的高價值客戶的心，而這些高價值客戶的消費往往是特殊的、獨特的。

這也正是為什么在日本臺灣和香港，諸如7-11這樣的便利店，他們的信息系統已經遙遙領先于競爭對手了，但是他們還是非常重視通過督導隊伍來實現每一家門店恰到好處的差異化的獨特經營，盡管可能80%的商品在絕大部分的門店是相同的，但正是另外20%商品的精挑細選才造就了門店之間經營管理水平的差異，而這些20%的商品往往會帶來40-50%以上的利潤占比，這才是問題的關鍵，因為在市場上趨同的產品總是利潤很薄的。

實現這種差異化經營的最核心的要素正是 店長 的經營分析能力，只有善于分析，才能夠發現目前經營管理中的不足點，并對目前的經營管理活動進行恰到好處的微調，而如果沒有這種經營分析能力的支撐的話，人們就會反復搖擺地去試，即便好不容易找到最佳結合點了，不想消費者行為又變化了，還得再去捉迷藏式地去左右調試，這過程當中不知會浪費多少寶貴的資源和多少機會成本。

也許精細化管理與粗放式管理的最大區別就是：精細化管理是通過無限接近最佳點來穩步提升經營管理水平的，而粗放式管理則是通過在最佳點四周盲目地調過來又調過去，想捕捉這個最佳點，但卻發現這個最佳點總是在和自己捉迷藏似的，學習的成本非常高。

在我們的日常經營分析中，常見的經營分析和表達的問題有：經營分析無邏輯、經營分析不深入、經營分析不聚焦、表達的邏輯紊亂。無邏輯體現在經常是既有重復又有遺漏，因果關系、關聯關系錯亂；經營分析不深入體現在總是在表面做一些分析，深入不到問題的根本，深入不到可以采取措施的著眼點，抓不住問題的關鍵點，顯得很膚淺很表面；經營分析不聚焦體現在經營分析似乎面面俱到，但是形不成一個集中的火力點，使得后面要采取措施時顯得左也不是右也不是；表達的邏輯紊亂體現在不能以清晰的邏輯框架迅速地告訴別人自己的結論和支撐的依據，顯得說服力不強。

針對經營分析無邏輯、經營分析不深入、經營分析不聚焦這三類典型的經營分析中所存在的問題，我們可以用經營分析七步法來有效地提升我們的經營分析能力。這七步法是：

n 確定問題

n 識別問題的原因

n 設定解決方案的必要條件

n 集思廣益

n 挑選一個解決方案

n 成本效益和風險分析

n 做出決策和行動計劃

而針對表達的邏輯紊亂這一典型的經營分析報告表達中所存在的問題，有效的解決方案是按照金字塔原理進行表達。簡單地說，就是首先提煉出一個核心的觀點，這就是金字塔的塔尖，然后尋找支撐塔尖的依據和理由，即第一層依據，再接著尋找支撐第一層依據的理由，構成第二層論據，這樣層層分解，直到金字塔底部的第N層，這就構成了一個嚴密的金字塔表達結構，這樣，聽的人一目了然，敘述的人邏輯非常清晰，由于是層層支撐，所以就非常有說服力，經得住別人的辯駁。

當然這種結構化分析和表達的能力是要靠長期的有目的的訓練才可能形成的，這是一種初看簡單，細細琢磨其實是很不容易的分析問題和表達問題的能力，因為麥肯錫就是靠著“以事實為依據，以假設為先導，結構化的分析方法”這樣三原則去征服所有的客戶的，包括全球500強中的頂尖級的CEO們也是拜倒在這種結構化分析能力之下的，因為沒有什么分析能力比這種結構化分析更具有穿透力的了。

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本文來源： 超市店長的經營分析與表達能力