理貨 員管理失控的原因是：

　　工作環境存在極強的流動性——疏于控制；

　　工作內容以過程改善為主——不好評價；

　　外界干擾因素太多——難以定性

　　那么 理貨 員的管理怎樣才能不失控呢？不失控的基礎上怎樣才能算得上科學呢？筆者愿意同大家共同探討。

　　1、什么樣的門店適合 理貨 ？

　　當前關于導購員和 理貨 員的設置，很多公司愿意遵循這樣的原則：銷售額大、值得重點培養的門店，企業設置駐場導購員；銷售額不夠標準的門店，則一律靠 理貨 員維護。

　　可以說，這樣的安排從企業自身角度考慮是正確的，但是如果考慮到外部的環境，這樣的安排又是不全面的。因為，即便我們在某門店的銷售額不理想，不等于競品公司在該門店的銷售額也不理想；即便競品公司在該門店的銷售額也不理想，不等于競品公司在該門店不設置駐場導購員。這種差異的原因在于：雖然屬于同類商品，卻有著不同的背景和文化。如競品公司和門店可能是同屬某國的外資企業，彼此重點扶持；競品公司和門店之間可能有著他人不可替代的私人感情；即便銷售不理想，但是競品公司可能仍然愿意在此展示形象，派駐導購等等。

　　所以，企業 理貨 工作的安排除了要考慮銷售業績外，同樣要考慮競品駐場人員的投入情況。

　　例如，某些門店僅主要競品的駐場導購就多達6、7人，少則4、5人，這樣的門店是商家必爭之地，顯然不適合僅靠 理貨 來維護，家樂福就是很典型的例子。　

　　家樂福上貨、訂貨在業內都是出了名的難，廠家排面經常斷貨， 理貨 員即便看到成箱的貨品就放在賣場貨架上方，觸手可及，卻不敢擅自給自家空蕩蕩的排面補貨。這樣的門店，單純憑借按時 理貨 是根本解決不了缺品斷貨問題的。那么，怎么解決更合適呢？首先，如果廠家實力允許，在門店派駐導購員是最有競爭力的選擇；其次，則要考慮購買正陳，借助陳列“制度化”來提升陳列形象和銷量；上述方法都無法采用時，則要考慮與賣場主管發展私人客情或是尋找兼職導購員的方式來解決，這些都是優于按時 理貨 的解決辦法。

　　而對于只有1、2名競品駐店人員的門店，廠家 理貨 就可以發揮一定的作用了。但是，企業的 理貨 成果也難免會受到競品人員的破壞。對于這樣的門店，要盡量縮短 理貨 人員的巡店周期，增加 理貨 次數，增強競爭力。

　　對于各個競品廠家都沒有派駐導購人員的門店，我們的 理貨 人員則可以按照公司安排的 理貨 周期正常 理貨 了。 理貨 過程如果能做到手勤、眼勤，多幫超市做些力所能及的工作，自然會博得門店的好感，在眾多的廠家 理貨 員中，加深門店對我們的印象。　　

　　2、超市歡迎什么樣的 理貨 ？

　　你知道嗎？所有的超市都歡迎駐店導購員，但不是所有的超市都歡迎 理貨 員。

　　首先大型KA超市本身就設有 理貨 員，巡場 理貨 員到場后通常愿意擅自動排面，影響了超市的正常規劃，反倒令門店反感；而中、小型門店還是很歡迎巡場 理貨 員的，因為她們可以幫助門店打掃衛生、補訂貨，分擔不少店內工作。

　　那么超市到底喜歡什么樣的 理貨 員呢：

　　•各類超市都喜歡形象較好的 理貨 員。整體感覺干凈、整潔，具備起碼的素質

　　•超市員工都喜歡能給自己帶來些客情的 理貨 員

　　•超市喜歡勤來的 理貨 員，從內心有一種被重視的感覺

　　•小系統的店面，店內員工希望廠家 理貨 員勤快，能夠幫助店內多干活；大系統的店面，店內員工更歡迎可為自身帶來利益的 理貨 員。但科長、區長之類職務較高的員工，因為 理貨 員權利小，往往不太歡迎 理貨 員造訪。

　　•超市喜歡負責單品數量較多的 理貨 員，因為她們能夠一下子幫助門店解決很多工作，工作效率高。

　　•各類超市都喜歡能解決店內突發事件的 理貨 員（如臨期品、殘次品的處理）

　　•超市喜歡針對發生事件能夠做出及時反應的 理貨 員，解決問題越快，越受歡迎。　


3、 理貨 工作：一半是銷售，一半是市場

　　 理貨 工作貌似簡單：補補貨、收拾收拾衛生、整理整理排面。而事實未必盡然。

　　 理貨 工作，首先會對銷量起到一定的促進作用。 理貨 員要在門店負責補訂貨工作，及時補訂貨，會保證貨品充足、增進銷售；同時 理貨 員要保持排面的清潔、飽滿，好的排面形象同樣會對銷售起到促進作用。同時， 理貨 員頻繁走店，會對臨期和破損商品進行及時處理。良好的售后服務，解決了超市的后顧之憂，博得了門店的好感，也為企業自身產品的銷售搭起了良好的保護屏障。

　　但是， 理貨 員的工作不只體現在銷量促進上，更重要的是對市場的宣傳和推廣。 理貨 員除了保持正常排面的整潔外，還要按照公司要求提升陳列形象，藉此提升品牌形象。首先 理貨 員要維護好自家產品的正陳，維護正陳的同時還要力爭在超市實現多點陳列、品類管理，也就是說要讓公司產品有更多面向消費者展示的機會。舉個例子，面向家庭消費的調味品，要爭取在生鮮賣場獲得陳列。雖然調味品和生鮮產品本身存在差別，但它的消費人群卻非常一致。這就是市場工作，這種提升，我們 理貨 員是有能力做到的。

　　 理貨 員 理貨 工作中不可或缺的另一項工作，也恰恰是當前制造企業相對忽視的一項工作：信息的收集和回饋。 理貨 員不但要反饋自家的銷售信息，特別是檔期的執行情況、檔期的促銷效果，還要關注競品的銷售行為，對競品的動態進行細心的觀察和客觀的評價。這也是市場工作，這些原始的信息，對企業的市場規劃起到很好的依托作用。

　　所以，針對 理貨 人員的管理，既要關注銷售，更要關注市場，不能一味地將 理貨 員定義為“業務助理”。也就是說， 理貨 人員的工作并不隨意，應該以常規工作為主，機動工作為輔，不再擔當“救火隊員”。

　　4、 理貨 過程如何量化

　　 理貨 工作，雖然是以主觀行為為主的工作，但同樣可以進行客觀評價，也就是說 理貨 的考核可量化。

　　首先， 理貨 員的 理貨 工作存在性質的區分：基礎性工作和能動性工作。

　　基礎性工作是指 理貨 員必須完成的工作，不能按照要求完成就要有扣罰。主要包括：

　　陳列維護：

　　•陳列的清潔

　　•陳列的飽滿

　　•規定排面的維護

　　貨品維護：

　　•貨品的補貨、訂貨

　　•貨品單品數量的保證

　　•貨品先進先出、保質期的保證

　　售后維護：　

　　•換殘次、補破損

　　•丟失補貨

　　•臨過期產品處理

　　信息維護：

　　•促銷信息

　　•價位信息

　　•競品信息

　　而能動性工作則是鼓勵 理貨 員完成的工作，能夠額外完成就要獎勵。能動性工作包括無投入情況下多點陳列的開發、自身形象品的投入和對競品形象品的替換、正陳的無條件擴大等等。

　　不同產品的基礎性工作和能動性工作是有所區分的，各企業要根據自身的產品性質制定不同的 理貨 工作內容。

　　有了科學的考核內容，接下來就要設計各項工作的合理占比。每項工作依據其在 理貨 員工作中的重要程度不同而設置不同的比例，總和為100%。之后，根據公司考核需要，再設置 理貨 員的“達標分值”和“優秀分值”。各項工作占比設定后，再及時整理 理貨 的原始信息和數據套入占比，得出各個 理貨 員的所得分值，進行考評排名。有了專業、量化的考核機制，才有了 理貨 員優勝劣汰的依據，有了象業務員一樣讓 理貨 員必須堅守的“底線指標”。但是，一旦考核開始殘酷，結果就必須準確，所以就需要良好的監督機制同樣跟進，發揮作用。

　　上述工作，不同的產品， 理貨 管理量化考核方案不盡相同。這些工作，不是 理貨 出身的 理貨 主管就能實現的，要靠專業的管理者才能做到。還是那句話， 理貨 員是個簡單的崗位，但是管理 理貨 員的人一定不能簡單！

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本文來源： 小小理貨員，管理大學問