在給百聯(lián)集團(tuán)下屬超市的《 店長(zhǎng) 訓(xùn)練營(yíng)》培訓(xùn)中，大家常問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題：胡老師，您常說(shuō)我們 店長(zhǎng) 要善于挖掘自己的潛力，也要善于挖掘部屬的潛力，但如果我的部下都是扶不起的阿斗式的人物，你讓我怎么去挖掘他們的潛力呢？是不是挖掘部下的潛力也要區(qū)分情形的，象我們這種下屬的文化水平、業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度都不上檔次就不必提什么挖潛了，能夠把他們當(dāng)工具用好就不錯(cuò)了。
聽(tīng)到這方面的問(wèn)題，我常常覺(jué)得哭笑不得，是我們的這些 店長(zhǎng) 帶著有色眼鏡看人，還是真的我們的店員如其所說(shuō)的一無(wú)是處呢？我也確實(shí)曾經(jīng)看到過(guò)不少的店員的表現(xiàn)令人失望，但是當(dāng)我與這些門(mén)店的 店長(zhǎng) 交流以后，他們改變了與這些員工的溝通交流方法，不再把這些員工當(dāng)作“廢物”，而是當(dāng)作一名同樣有思想、有追求的員工，不再是以苛求責(zé)備的負(fù)溝通負(fù)激勵(lì)的惡劣管理方法對(duì)待這些員工，這些 店長(zhǎng) 們竟然驚人地發(fā)現(xiàn)，原來(lái)他們的那些員工并沒(méi)有他們想象的那么不可救藥，由此我想到了一句哲理：天底下沒(méi)有教不好的學(xué)生，只有不會(huì)教的老師；天底下也沒(méi)有帶不出來(lái)的部屬，有的只是不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的管理者。一把鑰匙開(kāi)一把鎖，當(dāng)一把鎖沒(méi)有被打開(kāi)的時(shí)候，我們千萬(wàn)不要去怪鎖，一定是鑰匙不般配（也就是方法不正確）才造成這樣的結(jié)果的。
我們先來(lái)看看我們目前的 店長(zhǎng) 是如何培養(yǎng)自己的部下的。一般地，他們每天上班會(huì)安排他們的店助一些工作，有些比較放權(quán)的 店長(zhǎng) 還會(huì)把門(mén)店每天的點(diǎn)貨這個(gè)重要的工作交給店助去做，有的就干脆從頭到尾自己親自點(diǎn)貨，每天的清潔工作、查保質(zhì)期商品、商品陳列的變更、堆頭或者端架陳列，我們的 店長(zhǎng) 會(huì)安排店助去做，然后在規(guī)定的期限去檢查一下，做得不好的，給與指出，然后發(fā)現(xiàn)店助或員工有思想波動(dòng)了就找他們逐一談心，解開(kāi)他們的思想疙瘩，還有的會(huì)跟下面的人談一談自己以前的工作體會(huì)、一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助下屬成長(zhǎng)，能夠做到我所說(shuō)的這些的，已經(jīng)在 店長(zhǎng) 中屬于優(yōu)秀的了，已經(jīng)是非常有責(zé)任感的了。但是如果讓我來(lái)給這些 店長(zhǎng) 打分的話(huà)，按照與優(yōu)秀的標(biāo)桿 店長(zhǎng) 相比、與 店長(zhǎng) 的潛能相比，我可能只能給這些 店長(zhǎng) 打6分，也許手一哆嗦就只有5分了（滿(mǎn)分為10分制）。
也許有人會(huì)說(shuō)我下手太狠了，太沒(méi)有人情味了，我倒覺(jué)得其實(shí)不是，而是我比其他人更能夠意識(shí)到潛藏在我們 店長(zhǎng) 身上的潛能究竟有多大——我們其實(shí)一生中都讓我們的潛能睡大覺(jué)了，就像以前我們從來(lái)不敢想象，中國(guó)會(huì)像今天這樣在全球擁有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力一樣，這就是國(guó)家的潛能、國(guó)民的潛能爆發(fā)的結(jié)果。
我們前面所羅列的 店長(zhǎng) 培養(yǎng)下屬的行為與私塾時(shí)代老師帶學(xué)生幾乎沒(méi)有什么差別，大家想想那時(shí)一個(gè)老師能夠帶幾個(gè)學(xué)生，能夠把學(xué)生培養(yǎng)到怎樣的水平，而現(xiàn)在在現(xiàn)代學(xué)校里，一個(gè)老師所能夠帶的學(xué)生已經(jīng)數(shù)倍、數(shù)十倍于前，而且學(xué)生的成長(zhǎng)速度還要比過(guò)去快很多，這是什么原因呢？
這就是教育科學(xué)應(yīng)用所產(chǎn)生的奇跡！
所以，如果我們能夠在我們培養(yǎng)部屬時(shí)，把心理學(xué)、管理學(xué)、教育學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)等等理論都融合到我們對(duì)下屬的培養(yǎng)中，都能夠按照科學(xué)的規(guī)律來(lái)認(rèn)知我們的下屬的特質(zhì)與潛能，按照科學(xué)的規(guī)律去教育、培養(yǎng)我們的部屬，那么這些部屬的成長(zhǎng)速度一定會(huì)大大超越我們的預(yù)期，讓我們感到驚喜的。
還是在1985年，我在合肥糧校畢業(yè)時(shí)，我們聽(tīng)到一個(gè)報(bào)告，說(shuō)的是一位曾經(jīng)從一家鄉(xiāng)醫(yī)院干出來(lái)，經(jīng)過(guò)十多年的努力，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)斷指再植手術(shù)了——當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)還是非常先進(jìn)的手術(shù)，這位醫(yī)生只是在河南的一家縣醫(yī)院做到的，而那些與他同時(shí)期畢業(yè)分配在上海的最好醫(yī)院的同學(xué)，同時(shí)期只能做盲腸炎、闌尾炎等小手術(shù)。他是如何實(shí)現(xiàn)的呢？當(dāng)他大學(xué)畢業(yè)的第一天上班的時(shí)候，就接到一位胃出血需要?jiǎng)邮中g(shù)的病人，于是他先穩(wěn)定好病情，連夜趕到上海二醫(yī)大向老師請(qǐng)教，最后在殺豬板上（當(dāng)時(shí)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院也就這個(gè)條件，跟戰(zhàn)時(shí)的醫(yī)院條件差不多）硬是把這個(gè)手術(shù)給拿下來(lái)了，而他的同學(xué)此時(shí)只能站在闌尾炎的手術(shù)臺(tái)邊上看著那些老醫(yī)生動(dòng)手術(shù)。
前不久，我看了《王傳福傳》，發(fā)現(xiàn)在比亞迪竟然也在重復(fù)著這樣的造英雄的故事。比亞迪在上海有一家汽車(chē)設(shè)計(jì)院，有3000人的研究團(tuán)隊(duì)，比亞迪的第一款車(chē)，也是目前中國(guó)最暢銷(xiāo)的一款車(chē)（月銷(xiāo)量11月份已經(jīng)突破3萬(wàn)輛，連豐田汽車(chē)都望塵莫及），就是由這些工程師設(shè)計(jì)的，而這些設(shè)計(jì)師都是2004年、2005年、2006年畢業(yè)的大學(xué)生，大學(xué)生在比亞迪只需一兩年就可以做車(chē)了，而如果到那些大公司可能還正在車(chē)間鍛煉呢！可以說(shuō)，正是人才的成長(zhǎng)模式在制約著我們上海的這些老商業(yè)國(guó)企的活力與競(jìng)爭(zhēng)力。
我自己曾經(jīng)在培養(yǎng)部屬時(shí)有過(guò)很深的體會(huì)，當(dāng)你只是去安排下屬（其實(shí)也就是下達(dá)指令）的工作時(shí)，此時(shí)下屬的主動(dòng)性、判斷力和創(chuàng)造力大約只能發(fā)揮20-30%，但是當(dāng)你讓他自己去做，你在邊上有效地指導(dǎo)、輔導(dǎo)的時(shí)候，他的主動(dòng)性、判斷力和創(chuàng)造力就有可能發(fā)揮到80-90%，在我培訓(xùn)過(guò)的 店長(zhǎng) 中，當(dāng)我要求他們也象我過(guò)去那樣去做時(shí)，他們也有同樣的發(fā)現(xiàn)：“以前總覺(jué)得這些店助這也不成熟、那也不主動(dòng)、做事特別不愛(ài)動(dòng)腦子，現(xiàn)在竟然發(fā)現(xiàn)他們做得比我想象的要好得多，以前真是埋沒(méi)了他們了。”
不過(guò)，也有人去做了，效果不明顯，甚至很糟糕，我一問(wèn)過(guò)程，才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題還是出在這些 店長(zhǎng) 身上。原來(lái)，這些 店長(zhǎng) 一旦把工作授權(quán)給下面就不管不問(wèn)了，最后一看結(jié)果不好就大聲責(zé)備或者又重新恢復(fù)到自己親歷親為，弄得下面從此再也不敢或不愿去出頭做事了。
我們培養(yǎng)部屬其實(shí)就如同教小孩走路，先要帶著他走幾步，然后再放手讓他走幾步，但眼睛仍然是緊緊盯住的，當(dāng)小孩摔倒的時(shí)候，我們不要急于去扶他安慰她（這一點(diǎn)非常重要！），而是要讓他自己站起來(lái)，讓他自己去思考自己為什么剛才會(huì)跌倒、今后如何避免、跌倒了以后我如何采取措施補(bǔ)救。
具體到 店長(zhǎng) 帶部屬，在把工作交給部屬以后，首先要與部屬一起商議，讓部屬首先思考一個(gè)計(jì)劃（這是非常重要的！），先讓部屬發(fā)表意見(jiàn)，然后 店長(zhǎng) 再點(diǎn)評(píng)部屬的解決方案的利與弊，對(duì)于自己把握不準(zhǔn)的，我們要敢于放手讓部屬去嘗試，而且即便出問(wèn)題了， 店長(zhǎng) 要敢于去挑擔(dān)承當(dāng)責(zé)任（這也是非常重要的！很多 店長(zhǎng) 帶不出優(yōu)秀的部屬也是因?yàn)檫^(guò)不了這一關(guān)！），有不少 店長(zhǎng) 以為替部下承當(dāng)責(zé)任太冤枉，其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)，要知道下屬都是因?yàn)樘婺阕鍪虏欧稿e(cuò)的，今天犯點(diǎn)小錯(cuò)，明天就可能不會(huì)犯了，只要善于總結(jié)就行，人只有不斷犯錯(cuò)，才會(huì)有快速的進(jìn)步，只有不進(jìn)步的人才不會(huì)犯錯(cuò)，只是此時(shí)他犯的是最大的錯(cuò)——浪費(fèi)生命。
當(dāng) 店長(zhǎng) 與部屬一起研究確定好行動(dòng)方案以后， 店長(zhǎng) 此時(shí)要做的就是控制自己發(fā)言的欲望，就像那個(gè)想讓孩子快速學(xué)會(huì)走路的父母一樣，千萬(wàn)不要去扶著孩子走路，更不要代替孩子走路，這樣他是永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)走路的。此時(shí)你要做的就是緊緊地注視著他，鼓勵(lì)他，當(dāng)他遇到危險(xiǎn)的時(shí)候提醒他，當(dāng)他摔倒的時(shí)候與他一起總結(jié)，找到更好的執(zhí)行方案。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)部屬在執(zhí)行中存在溝通障礙、辦事拖拉、做事馬虎、組織能力弱的時(shí)候，我們要善于去給他們做輔導(dǎo)培訓(xùn)，幫助他們提升自己的執(zhí)行既定方案的能力。
在任務(wù)完成以后，千萬(wàn)不能只是簡(jiǎn)單鼓勵(lì)幾句就完事，一定要拉住部屬一起做認(rèn)真的總結(jié)，從總結(jié)中學(xué)會(huì)吃一塹長(zhǎng)一智、甚至吃一塹長(zhǎng)兩智三智，比如蘇寧的董事長(zhǎng)張近東先生就要求他的部下在每次做了營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)以后，不僅要有事后的總結(jié)，而且要過(guò)一個(gè)月回頭想想、過(guò)半年回頭想想、過(guò)一年兩年又回頭想想，因?yàn)槊恳淮蔚目偨Y(jié)都會(huì)有不同的發(fā)現(xiàn)，看到一些自己曾經(jīng)所忽略的東西，使得自己的洞察力和預(yù)見(jiàn)力會(huì)更強(qiáng)。
只有我們既放手讓部屬去計(jì)劃、執(zhí)行、總結(jié)，同時(shí)又不放棄對(duì)他們?cè)谶@三個(gè)階段的交流與指導(dǎo)，才能夠讓部屬既有充分的主動(dòng)性，又不至于走太多的彎路，能夠快速地健康地成長(zhǎng)。
聽(tīng)到這方面的問(wèn)題，我常常覺(jué)得哭笑不得，是我們的這些 店長(zhǎng) 帶著有色眼鏡看人，還是真的我們的店員如其所說(shuō)的一無(wú)是處呢？我也確實(shí)曾經(jīng)看到過(guò)不少的店員的表現(xiàn)令人失望，但是當(dāng)我與這些門(mén)店的 店長(zhǎng) 交流以后，他們改變了與這些員工的溝通交流方法，不再把這些員工當(dāng)作“廢物”，而是當(dāng)作一名同樣有思想、有追求的員工，不再是以苛求責(zé)備的負(fù)溝通負(fù)激勵(lì)的惡劣管理方法對(duì)待這些員工，這些 店長(zhǎng) 們竟然驚人地發(fā)現(xiàn)，原來(lái)他們的那些員工并沒(méi)有他們想象的那么不可救藥，由此我想到了一句哲理：天底下沒(méi)有教不好的學(xué)生，只有不會(huì)教的老師；天底下也沒(méi)有帶不出來(lái)的部屬，有的只是不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的管理者。一把鑰匙開(kāi)一把鎖，當(dāng)一把鎖沒(méi)有被打開(kāi)的時(shí)候，我們千萬(wàn)不要去怪鎖，一定是鑰匙不般配（也就是方法不正確）才造成這樣的結(jié)果的。
我們先來(lái)看看我們目前的 店長(zhǎng) 是如何培養(yǎng)自己的部下的。一般地，他們每天上班會(huì)安排他們的店助一些工作，有些比較放權(quán)的 店長(zhǎng) 還會(huì)把門(mén)店每天的點(diǎn)貨這個(gè)重要的工作交給店助去做，有的就干脆從頭到尾自己親自點(diǎn)貨，每天的清潔工作、查保質(zhì)期商品、商品陳列的變更、堆頭或者端架陳列，我們的 店長(zhǎng) 會(huì)安排店助去做，然后在規(guī)定的期限去檢查一下，做得不好的，給與指出，然后發(fā)現(xiàn)店助或員工有思想波動(dòng)了就找他們逐一談心，解開(kāi)他們的思想疙瘩，還有的會(huì)跟下面的人談一談自己以前的工作體會(huì)、一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助下屬成長(zhǎng)，能夠做到我所說(shuō)的這些的，已經(jīng)在 店長(zhǎng) 中屬于優(yōu)秀的了，已經(jīng)是非常有責(zé)任感的了。但是如果讓我來(lái)給這些 店長(zhǎng) 打分的話(huà)，按照與優(yōu)秀的標(biāo)桿 店長(zhǎng) 相比、與 店長(zhǎng) 的潛能相比，我可能只能給這些 店長(zhǎng) 打6分，也許手一哆嗦就只有5分了（滿(mǎn)分為10分制）。
也許有人會(huì)說(shuō)我下手太狠了，太沒(méi)有人情味了，我倒覺(jué)得其實(shí)不是，而是我比其他人更能夠意識(shí)到潛藏在我們 店長(zhǎng) 身上的潛能究竟有多大——我們其實(shí)一生中都讓我們的潛能睡大覺(jué)了，就像以前我們從來(lái)不敢想象，中國(guó)會(huì)像今天這樣在全球擁有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力一樣，這就是國(guó)家的潛能、國(guó)民的潛能爆發(fā)的結(jié)果。
我們前面所羅列的 店長(zhǎng) 培養(yǎng)下屬的行為與私塾時(shí)代老師帶學(xué)生幾乎沒(méi)有什么差別，大家想想那時(shí)一個(gè)老師能夠帶幾個(gè)學(xué)生，能夠把學(xué)生培養(yǎng)到怎樣的水平，而現(xiàn)在在現(xiàn)代學(xué)校里，一個(gè)老師所能夠帶的學(xué)生已經(jīng)數(shù)倍、數(shù)十倍于前，而且學(xué)生的成長(zhǎng)速度還要比過(guò)去快很多，這是什么原因呢？
這就是教育科學(xué)應(yīng)用所產(chǎn)生的奇跡！
所以，如果我們能夠在我們培養(yǎng)部屬時(shí)，把心理學(xué)、管理學(xué)、教育學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)等等理論都融合到我們對(duì)下屬的培養(yǎng)中，都能夠按照科學(xué)的規(guī)律來(lái)認(rèn)知我們的下屬的特質(zhì)與潛能，按照科學(xué)的規(guī)律去教育、培養(yǎng)我們的部屬，那么這些部屬的成長(zhǎng)速度一定會(huì)大大超越我們的預(yù)期，讓我們感到驚喜的。
還是在1985年，我在合肥糧校畢業(yè)時(shí)，我們聽(tīng)到一個(gè)報(bào)告，說(shuō)的是一位曾經(jīng)從一家鄉(xiāng)醫(yī)院干出來(lái)，經(jīng)過(guò)十多年的努力，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)斷指再植手術(shù)了——當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)還是非常先進(jìn)的手術(shù)，這位醫(yī)生只是在河南的一家縣醫(yī)院做到的，而那些與他同時(shí)期畢業(yè)分配在上海的最好醫(yī)院的同學(xué)，同時(shí)期只能做盲腸炎、闌尾炎等小手術(shù)。他是如何實(shí)現(xiàn)的呢？當(dāng)他大學(xué)畢業(yè)的第一天上班的時(shí)候，就接到一位胃出血需要?jiǎng)邮中g(shù)的病人，于是他先穩(wěn)定好病情，連夜趕到上海二醫(yī)大向老師請(qǐng)教，最后在殺豬板上（當(dāng)時(shí)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院也就這個(gè)條件，跟戰(zhàn)時(shí)的醫(yī)院條件差不多）硬是把這個(gè)手術(shù)給拿下來(lái)了，而他的同學(xué)此時(shí)只能站在闌尾炎的手術(shù)臺(tái)邊上看著那些老醫(yī)生動(dòng)手術(shù)。
前不久，我看了《王傳福傳》，發(fā)現(xiàn)在比亞迪竟然也在重復(fù)著這樣的造英雄的故事。比亞迪在上海有一家汽車(chē)設(shè)計(jì)院，有3000人的研究團(tuán)隊(duì)，比亞迪的第一款車(chē)，也是目前中國(guó)最暢銷(xiāo)的一款車(chē)（月銷(xiāo)量11月份已經(jīng)突破3萬(wàn)輛，連豐田汽車(chē)都望塵莫及），就是由這些工程師設(shè)計(jì)的，而這些設(shè)計(jì)師都是2004年、2005年、2006年畢業(yè)的大學(xué)生，大學(xué)生在比亞迪只需一兩年就可以做車(chē)了，而如果到那些大公司可能還正在車(chē)間鍛煉呢！可以說(shuō)，正是人才的成長(zhǎng)模式在制約著我們上海的這些老商業(yè)國(guó)企的活力與競(jìng)爭(zhēng)力。
我自己曾經(jīng)在培養(yǎng)部屬時(shí)有過(guò)很深的體會(huì)，當(dāng)你只是去安排下屬（其實(shí)也就是下達(dá)指令）的工作時(shí)，此時(shí)下屬的主動(dòng)性、判斷力和創(chuàng)造力大約只能發(fā)揮20-30%，但是當(dāng)你讓他自己去做，你在邊上有效地指導(dǎo)、輔導(dǎo)的時(shí)候，他的主動(dòng)性、判斷力和創(chuàng)造力就有可能發(fā)揮到80-90%，在我培訓(xùn)過(guò)的 店長(zhǎng) 中，當(dāng)我要求他們也象我過(guò)去那樣去做時(shí)，他們也有同樣的發(fā)現(xiàn)：“以前總覺(jué)得這些店助這也不成熟、那也不主動(dòng)、做事特別不愛(ài)動(dòng)腦子，現(xiàn)在竟然發(fā)現(xiàn)他們做得比我想象的要好得多，以前真是埋沒(méi)了他們了。”
不過(guò)，也有人去做了，效果不明顯，甚至很糟糕，我一問(wèn)過(guò)程，才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題還是出在這些 店長(zhǎng) 身上。原來(lái)，這些 店長(zhǎng) 一旦把工作授權(quán)給下面就不管不問(wèn)了，最后一看結(jié)果不好就大聲責(zé)備或者又重新恢復(fù)到自己親歷親為，弄得下面從此再也不敢或不愿去出頭做事了。
我們培養(yǎng)部屬其實(shí)就如同教小孩走路，先要帶著他走幾步，然后再放手讓他走幾步，但眼睛仍然是緊緊盯住的，當(dāng)小孩摔倒的時(shí)候，我們不要急于去扶他安慰她（這一點(diǎn)非常重要！），而是要讓他自己站起來(lái)，讓他自己去思考自己為什么剛才會(huì)跌倒、今后如何避免、跌倒了以后我如何采取措施補(bǔ)救。
具體到 店長(zhǎng) 帶部屬，在把工作交給部屬以后，首先要與部屬一起商議，讓部屬首先思考一個(gè)計(jì)劃（這是非常重要的！），先讓部屬發(fā)表意見(jiàn)，然后 店長(zhǎng) 再點(diǎn)評(píng)部屬的解決方案的利與弊，對(duì)于自己把握不準(zhǔn)的，我們要敢于放手讓部屬去嘗試，而且即便出問(wèn)題了， 店長(zhǎng) 要敢于去挑擔(dān)承當(dāng)責(zé)任（這也是非常重要的！很多 店長(zhǎng) 帶不出優(yōu)秀的部屬也是因?yàn)檫^(guò)不了這一關(guān)！），有不少 店長(zhǎng) 以為替部下承當(dāng)責(zé)任太冤枉，其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)，要知道下屬都是因?yàn)樘婺阕鍪虏欧稿e(cuò)的，今天犯點(diǎn)小錯(cuò)，明天就可能不會(huì)犯了，只要善于總結(jié)就行，人只有不斷犯錯(cuò)，才會(huì)有快速的進(jìn)步，只有不進(jìn)步的人才不會(huì)犯錯(cuò)，只是此時(shí)他犯的是最大的錯(cuò)——浪費(fèi)生命。
當(dāng) 店長(zhǎng) 與部屬一起研究確定好行動(dòng)方案以后， 店長(zhǎng) 此時(shí)要做的就是控制自己發(fā)言的欲望，就像那個(gè)想讓孩子快速學(xué)會(huì)走路的父母一樣，千萬(wàn)不要去扶著孩子走路，更不要代替孩子走路，這樣他是永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)走路的。此時(shí)你要做的就是緊緊地注視著他，鼓勵(lì)他，當(dāng)他遇到危險(xiǎn)的時(shí)候提醒他，當(dāng)他摔倒的時(shí)候與他一起總結(jié)，找到更好的執(zhí)行方案。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)部屬在執(zhí)行中存在溝通障礙、辦事拖拉、做事馬虎、組織能力弱的時(shí)候，我們要善于去給他們做輔導(dǎo)培訓(xùn)，幫助他們提升自己的執(zhí)行既定方案的能力。
在任務(wù)完成以后，千萬(wàn)不能只是簡(jiǎn)單鼓勵(lì)幾句就完事，一定要拉住部屬一起做認(rèn)真的總結(jié)，從總結(jié)中學(xué)會(huì)吃一塹長(zhǎng)一智、甚至吃一塹長(zhǎng)兩智三智，比如蘇寧的董事長(zhǎng)張近東先生就要求他的部下在每次做了營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)以后，不僅要有事后的總結(jié)，而且要過(guò)一個(gè)月回頭想想、過(guò)半年回頭想想、過(guò)一年兩年又回頭想想，因?yàn)槊恳淮蔚目偨Y(jié)都會(huì)有不同的發(fā)現(xiàn)，看到一些自己曾經(jīng)所忽略的東西，使得自己的洞察力和預(yù)見(jiàn)力會(huì)更強(qiáng)。
只有我們既放手讓部屬去計(jì)劃、執(zhí)行、總結(jié)，同時(shí)又不放棄對(duì)他們?cè)谶@三個(gè)階段的交流與指導(dǎo)，才能夠讓部屬既有充分的主動(dòng)性，又不至于走太多的彎路，能夠快速地健康地成長(zhǎng)。
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