在過去的幾十年間，全球有兩股商業(yè)力量讓人矚目，一個是互聯(lián)網(wǎng)，一個則是方興未艾的連鎖商業(yè)。
連鎖的力量在沃爾瑪以2198億美元登頂“全球500強”第一的寶座之后，徹底讓人折服。而響應(yīng)這種商業(yè)模式并且取得成功的企業(yè)也不勝枚舉，蘇寧、國美、麥當勞、肯德基、星巴克、真功夫等。可以說，只要是有可能標準化的業(yè)務(wù)，都被囊括到連鎖的勢力范圍中。
和這些大象級別的連鎖企業(yè)相比，顧青創(chuàng)辦的 久久丫 怎么看都像一只小螞蟻，而且是一只“突兀”的小螞蟻。作為一個在武漢存在了多年的小食品，長久以來，鴨脖子的操作模式都是單個門店，沿街叫賣。是顧青第一次想到了將這個不太起眼的產(chǎn)品當一個項目來做，而且是以連鎖的方式做。“創(chuàng)業(yè)不能眼高手低，留給我們的機會，往往是大家看不上眼的小生意。”顧青說。
不過，他確實做出來了。在這樣一個小市場上， 久久丫 在與眾多競爭對手的搏殺中，占據(jù)了20%的市場份額，年銷售額達到數(shù)億元。 久久丫 不僅定位清晰，顧客回頭率高，而且已然成為一個休閑食品品牌。在他看來，不僅是武漢的名小吃，乃至各地的名小吃、特色小吃，都可以嫁接連鎖的力量，從而發(fā)生質(zhì)的變化。
小產(chǎn)品嫁接連鎖的力量
以50萬元起家，短短7年時間， 久久丫 的連鎖網(wǎng)絡(luò)遍布全國20多個大中城市，門店數(shù)量每年以100％的規(guī)模增長。2010年， 久久丫 的自營連鎖店為1000余家。
顧青先后擔任過樂百氏營銷公司總裁助理、樂百氏武漢公司總經(jīng)理等職務(wù)。獨特的經(jīng)歷培養(yǎng)了他的商業(yè)直覺。顧青在武漢待了多年，一直是武漢鴨脖子的忠實粉絲，在離開樂百氏選擇自己的創(chuàng)業(yè)項目時，他看出鴨脖子有做大的可能。“對我而言，創(chuàng)業(yè)起點沒有高低之分。與其不切實際地幻想，不如從身邊尋找機會。武漢的鴨脖子一旦吃過就會再想吃，好像上癮的感覺。這種超強的產(chǎn)品力是其他產(chǎn)品無法比擬的。”
在 久久丫 的成長道路上，顧青的“老東家”，現(xiàn)改做投資的何伯權(quán)的點撥很重要。何伯權(quán)提醒顧青，鴨脖子行業(yè)進入門檻相當?shù)停援a(chǎn)品競爭不是核心，真正的競爭集中在品牌層面。
所以， 久久丫 一開始就緊緊圍繞品牌建設(shè)做工作，由于專注于品牌的打造，后來當市場上涌現(xiàn)出眾多類似的品牌時， 久久丫 早已在人們的心智中占據(jù)了優(yōu)勢地位。
但是品牌從何而來？在這樣一個產(chǎn)品本身差距不是特別大的行業(yè)里，讓別人記住你不是件容易的事情。為了達到把特色小吃做成標準、做成品牌的目的，顧青做了兩件事情。其一，保證產(chǎn)品安全及統(tǒng)一性，實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)。為了保證品質(zhì)的統(tǒng)一性，迄今為止， 久久丫 的原料都是采用山東樂港集團櫻桃谷鴨的鴨脖子。鴨脖子也是有規(guī)格的，進貨時 久久丫 要求統(tǒng)一為一公斤5根的鴨脖子，長短、粗細都一樣。由30多種原料制作的香料從武漢空運到全國各地。 久久丫 的師傅全都來自武漢，甚至連味精都是最好的。其二，把目光聚焦在白領(lǐng)階層進行定位，不僅避開了可能的價格上的惡性競爭，而且因為聚焦產(chǎn)生了區(qū)隔，使得 久久丫 的品牌形象及文化內(nèi)涵更為清晰。
這之后，就是將鴨脖子嫁接上連鎖的力量。
當一個原本作坊式生產(chǎn)的東西突然被顧青工業(yè)化，一個完全憑借廚師的感覺生產(chǎn)的產(chǎn)品變得流程化、標準化時，一個連鎖品牌就誕生了。
顧青對商業(yè)連鎖有著自己的認識：“對連鎖商業(yè)模式的評估，就是把管理層、后臺工廠、營銷部統(tǒng)統(tǒng)撇清，看單店的利潤是否覆蓋了單店的所有費用，如果是略虧或者是保本，就可以開店了。”因為，增加門店數(shù)量就意味著提高品牌效應(yīng)，擴大盈利空間，而后臺生產(chǎn)成本基本保持不變，這種連鎖模式就可以推廣到全國了。“開店是再容易不過的事。一般來說，一個門店的投資額為5至10萬元，而成本收回期快了在3個月之內(nèi)，慢了在半年之內(nèi)。所以，當我們的模式被驗證成功的時候，我們一下子開了十幾家店。”
連鎖的力量在于復(fù)制，但是容易出問題的也在于復(fù)制，在于標準。顧青找來了一大批原來樂百氏的人幫自己，現(xiàn)任總經(jīng)理何宏遠就是其中之一。何宏遠說，在 久久丫 的系統(tǒng)中，大部分流程控制工作由 久久丫 自己做，而不是那些加盟商。
做鴨脖子連鎖店畢竟是頭一遭，甚至做連鎖對顧青、何宏遠們來說都是頭一遭。整個連鎖體系如何管控？如何搭建自己的管理后臺，避免規(guī)模不經(jīng)濟？何宏遠將自己的心態(tài)放平穩(wěn)，姿態(tài)放低。何宏遠說他們不斷地向其他連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)，比如肯德基、麥當勞、真功夫等。“比如麥當勞有許多書啊，他們在網(wǎng)站發(fā)布的文章啊，報紙上的剪報啊，我們都會收集起來學(xué)習(xí)，內(nèi)化為我們自己的能力。還有聽課等方式。比如有一位自稱是麥當勞漢堡大學(xué)的教授，他說大中華區(qū)的麥當勞手冊是他編的，是清華的客座教授。一些東西很多年也感悟不到的，一聽課就領(lǐng)悟到了。”
聯(lián)合營銷的威力
說起來，連鎖只是讓 久久丫 占了位，真正讓它一飛沖天，品牌知名度、美譽度大大提升的，是2006年德國世界杯。在這場營銷戰(zhàn)中， 久久丫 以小搏大，以有限的資源換來了更多的營銷收益。
實際上，企業(yè)競爭力的差異是由戰(zhàn)略差異，或者說是由企業(yè)資源差異導(dǎo)致的，是一個從資源到戰(zhàn)略再到競爭力的因果關(guān)系。具化到營銷中，很多時候一些營銷戰(zhàn)略因為企業(yè)缺乏資源而根本沒法執(zhí)行，最后變成一個“不得已而為之”的過程。因此，2006年德國世界杯期間， 久久丫 的營銷策略對資源缺陷所做的破解就很有借鑒價值。
那屆世界杯，顧青等了很久，當眾多企業(yè)開始自己的豪門盛宴時，顧青也在琢磨世界杯能給 久久丫 帶來什么。
“我們有自知之明， 久久丫 是個小企業(yè)，所以不可能像那些大企業(yè)那樣動輒上千萬元投廣告燒銀子；而且在很多企業(yè)爭搶央視廣告資源的情況下，就算 久久丫 有豁出去的勇氣，它的聲音也很可能被其他廣告淹沒。”顧青想到了“貼附”，“我們做鴨脖子的時候，經(jīng)常有客戶讓我們幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒，只能喝一瓶的能喝五瓶，而喝啤酒的時候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡直是絕配。”一直以來，喝啤酒看世界杯是眾多球迷的習(xí)慣，如果再加上吃鴨脖子那該多好！
青島啤酒是國內(nèi)大名鼎鼎的品牌，2006年投入幾千萬元冠名央視世界杯欄目。顧青主動找到青島啤酒，提出雙方聯(lián)合營銷。 久久丫 看中了青島啤酒的知名度，青島啤酒看上了 久久丫 的網(wǎng)絡(luò)，兩家一拍即合。
世界杯開賽前半個月， 久久丫 將全國的數(shù)百家連鎖店打扮成“世界杯”的形象，從服務(wù)員的衣服、帽子到產(chǎn)品包裝袋、店面形象，統(tǒng)一使用相應(yīng)的標志。
“整個設(shè)計都是圍繞著世界杯主題展開的，我們甚至在包裝袋上印了賽程表，很多消費者把它剪下來貼在墻上。”從6月5日起，在一周之內(nèi)，青島啤酒、 久久丫 合作的新聞發(fā)布會在上海、北京、廣州、深圳召開，正式發(fā)起世界杯營銷攻勢。6月9日，世界杯第一天，“24小時電話、網(wǎng)上購買 久久丫 鴨脖子，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動拉開了帷幕，雙方推出的口號是“看世界杯、喝青島啤酒、啃 久久丫 ”。
“那段時間，我們在全國的300家店24小時營業(yè)，銷量翻了一番。我們的生產(chǎn)線白天晚上連軸轉(zhuǎn)，工人和司機都吃不消了。”
不得不考慮的未來
不過，不管如何，鴨脖子的產(chǎn)品屬性、行業(yè)屬性所帶來的諸多限制是 久久丫 不得不考慮的問題。
連鎖擴張中，最關(guān)鍵的就是擴張的節(jié)奏。雖然在顧青看來，開店是一件容易的事情，但是當 久久丫 的門店數(shù)量達到1300多家的時候，他不得不考慮速度問題。顧青變得謹慎起來，更多地強調(diào)“內(nèi)功”，強調(diào)管理體系。“公司現(xiàn)在的策略是不希望過快地進行地域擴張，因為我們沒有做好，最后會因為大而垮掉，這一點是董事長非常注重的。”何宏遠說。
管理體系，研發(fā)體系，冷鏈建設(shè)， 久久丫 希望以此設(shè)置門檻，限制新的競爭者進入。事實上，行業(yè)門檻低始終是讓那些先進入者如坐針氈的問題。能夠讓 久久丫 安身立命的，除了初具規(guī)模的門店體系外，還有市場認知和基于口碑的品牌。但 久久丫 覺得還不夠，他們正在對產(chǎn)品進行探索。“我們在上海、北京、四川和廣州組建了研發(fā)部門，盡快把產(chǎn)品特色做出來。”
何宏遠說，消費者的口味通常會逐漸加重，如果是一個好的經(jīng)營者，他會逐漸加重口味，延長產(chǎn)品的生命力。但是生命力總有用光的時候，于是 久久丫 想到了用延長產(chǎn)品線的手段解決這個問題。
何宏遠說，在這樣一個低門檻行業(yè)， 久久丫 要形成自己的核心競爭力，必須進行品牌打造、店面服務(wù)、產(chǎn)品品質(zhì)、門店布局的四位一體化運作。拿選址來說， 久久丫 積累了很多經(jīng)驗，一個商圈適宜不適宜布點、在什么地方布點， 久久丫 會參考人流，也會參考人流是否與自己的目標消費群體吻合，還會參考人流的方向。
雖說如此，仍然有很多問題等著 久久丫 解決。比如，規(guī)模與效益之間的矛盾如何解決？一個區(qū)域內(nèi)應(yīng)該開幾家店，怎么找到其中的平衡點？諸如此類的問題，都需要 久久丫 不斷地探索。
連鎖的力量在沃爾瑪以2198億美元登頂“全球500強”第一的寶座之后，徹底讓人折服。而響應(yīng)這種商業(yè)模式并且取得成功的企業(yè)也不勝枚舉，蘇寧、國美、麥當勞、肯德基、星巴克、真功夫等。可以說，只要是有可能標準化的業(yè)務(wù)，都被囊括到連鎖的勢力范圍中。
和這些大象級別的連鎖企業(yè)相比，顧青創(chuàng)辦的 久久丫 怎么看都像一只小螞蟻，而且是一只“突兀”的小螞蟻。作為一個在武漢存在了多年的小食品，長久以來，鴨脖子的操作模式都是單個門店，沿街叫賣。是顧青第一次想到了將這個不太起眼的產(chǎn)品當一個項目來做，而且是以連鎖的方式做。“創(chuàng)業(yè)不能眼高手低，留給我們的機會，往往是大家看不上眼的小生意。”顧青說。
不過，他確實做出來了。在這樣一個小市場上， 久久丫 在與眾多競爭對手的搏殺中，占據(jù)了20%的市場份額，年銷售額達到數(shù)億元。 久久丫 不僅定位清晰，顧客回頭率高，而且已然成為一個休閑食品品牌。在他看來，不僅是武漢的名小吃，乃至各地的名小吃、特色小吃，都可以嫁接連鎖的力量，從而發(fā)生質(zhì)的變化。
小產(chǎn)品嫁接連鎖的力量
以50萬元起家，短短7年時間， 久久丫 的連鎖網(wǎng)絡(luò)遍布全國20多個大中城市，門店數(shù)量每年以100％的規(guī)模增長。2010年， 久久丫 的自營連鎖店為1000余家。
顧青先后擔任過樂百氏營銷公司總裁助理、樂百氏武漢公司總經(jīng)理等職務(wù)。獨特的經(jīng)歷培養(yǎng)了他的商業(yè)直覺。顧青在武漢待了多年，一直是武漢鴨脖子的忠實粉絲，在離開樂百氏選擇自己的創(chuàng)業(yè)項目時，他看出鴨脖子有做大的可能。“對我而言，創(chuàng)業(yè)起點沒有高低之分。與其不切實際地幻想，不如從身邊尋找機會。武漢的鴨脖子一旦吃過就會再想吃，好像上癮的感覺。這種超強的產(chǎn)品力是其他產(chǎn)品無法比擬的。”
在 久久丫 的成長道路上，顧青的“老東家”，現(xiàn)改做投資的何伯權(quán)的點撥很重要。何伯權(quán)提醒顧青，鴨脖子行業(yè)進入門檻相當?shù)停援a(chǎn)品競爭不是核心，真正的競爭集中在品牌層面。
所以， 久久丫 一開始就緊緊圍繞品牌建設(shè)做工作，由于專注于品牌的打造，后來當市場上涌現(xiàn)出眾多類似的品牌時， 久久丫 早已在人們的心智中占據(jù)了優(yōu)勢地位。
但是品牌從何而來？在這樣一個產(chǎn)品本身差距不是特別大的行業(yè)里，讓別人記住你不是件容易的事情。為了達到把特色小吃做成標準、做成品牌的目的，顧青做了兩件事情。其一，保證產(chǎn)品安全及統(tǒng)一性，實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)。為了保證品質(zhì)的統(tǒng)一性，迄今為止， 久久丫 的原料都是采用山東樂港集團櫻桃谷鴨的鴨脖子。鴨脖子也是有規(guī)格的，進貨時 久久丫 要求統(tǒng)一為一公斤5根的鴨脖子，長短、粗細都一樣。由30多種原料制作的香料從武漢空運到全國各地。 久久丫 的師傅全都來自武漢，甚至連味精都是最好的。其二，把目光聚焦在白領(lǐng)階層進行定位，不僅避開了可能的價格上的惡性競爭，而且因為聚焦產(chǎn)生了區(qū)隔，使得 久久丫 的品牌形象及文化內(nèi)涵更為清晰。
這之后，就是將鴨脖子嫁接上連鎖的力量。
當一個原本作坊式生產(chǎn)的東西突然被顧青工業(yè)化，一個完全憑借廚師的感覺生產(chǎn)的產(chǎn)品變得流程化、標準化時，一個連鎖品牌就誕生了。
顧青對商業(yè)連鎖有著自己的認識：“對連鎖商業(yè)模式的評估，就是把管理層、后臺工廠、營銷部統(tǒng)統(tǒng)撇清，看單店的利潤是否覆蓋了單店的所有費用，如果是略虧或者是保本，就可以開店了。”因為，增加門店數(shù)量就意味著提高品牌效應(yīng)，擴大盈利空間，而后臺生產(chǎn)成本基本保持不變，這種連鎖模式就可以推廣到全國了。“開店是再容易不過的事。一般來說，一個門店的投資額為5至10萬元，而成本收回期快了在3個月之內(nèi)，慢了在半年之內(nèi)。所以，當我們的模式被驗證成功的時候，我們一下子開了十幾家店。”
連鎖的力量在于復(fù)制，但是容易出問題的也在于復(fù)制，在于標準。顧青找來了一大批原來樂百氏的人幫自己，現(xiàn)任總經(jīng)理何宏遠就是其中之一。何宏遠說，在 久久丫 的系統(tǒng)中，大部分流程控制工作由 久久丫 自己做，而不是那些加盟商。
做鴨脖子連鎖店畢竟是頭一遭，甚至做連鎖對顧青、何宏遠們來說都是頭一遭。整個連鎖體系如何管控？如何搭建自己的管理后臺，避免規(guī)模不經(jīng)濟？何宏遠將自己的心態(tài)放平穩(wěn)，姿態(tài)放低。何宏遠說他們不斷地向其他連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)，比如肯德基、麥當勞、真功夫等。“比如麥當勞有許多書啊，他們在網(wǎng)站發(fā)布的文章啊，報紙上的剪報啊，我們都會收集起來學(xué)習(xí)，內(nèi)化為我們自己的能力。還有聽課等方式。比如有一位自稱是麥當勞漢堡大學(xué)的教授，他說大中華區(qū)的麥當勞手冊是他編的，是清華的客座教授。一些東西很多年也感悟不到的，一聽課就領(lǐng)悟到了。”
聯(lián)合營銷的威力
說起來，連鎖只是讓 久久丫 占了位，真正讓它一飛沖天，品牌知名度、美譽度大大提升的，是2006年德國世界杯。在這場營銷戰(zhàn)中， 久久丫 以小搏大，以有限的資源換來了更多的營銷收益。
實際上，企業(yè)競爭力的差異是由戰(zhàn)略差異，或者說是由企業(yè)資源差異導(dǎo)致的，是一個從資源到戰(zhàn)略再到競爭力的因果關(guān)系。具化到營銷中，很多時候一些營銷戰(zhàn)略因為企業(yè)缺乏資源而根本沒法執(zhí)行，最后變成一個“不得已而為之”的過程。因此，2006年德國世界杯期間， 久久丫 的營銷策略對資源缺陷所做的破解就很有借鑒價值。
那屆世界杯，顧青等了很久，當眾多企業(yè)開始自己的豪門盛宴時，顧青也在琢磨世界杯能給 久久丫 帶來什么。
“我們有自知之明， 久久丫 是個小企業(yè)，所以不可能像那些大企業(yè)那樣動輒上千萬元投廣告燒銀子；而且在很多企業(yè)爭搶央視廣告資源的情況下，就算 久久丫 有豁出去的勇氣，它的聲音也很可能被其他廣告淹沒。”顧青想到了“貼附”，“我們做鴨脖子的時候，經(jīng)常有客戶讓我們幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒，只能喝一瓶的能喝五瓶，而喝啤酒的時候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡直是絕配。”一直以來，喝啤酒看世界杯是眾多球迷的習(xí)慣，如果再加上吃鴨脖子那該多好！
青島啤酒是國內(nèi)大名鼎鼎的品牌，2006年投入幾千萬元冠名央視世界杯欄目。顧青主動找到青島啤酒，提出雙方聯(lián)合營銷。 久久丫 看中了青島啤酒的知名度，青島啤酒看上了 久久丫 的網(wǎng)絡(luò)，兩家一拍即合。
世界杯開賽前半個月， 久久丫 將全國的數(shù)百家連鎖店打扮成“世界杯”的形象，從服務(wù)員的衣服、帽子到產(chǎn)品包裝袋、店面形象，統(tǒng)一使用相應(yīng)的標志。
“整個設(shè)計都是圍繞著世界杯主題展開的，我們甚至在包裝袋上印了賽程表，很多消費者把它剪下來貼在墻上。”從6月5日起，在一周之內(nèi)，青島啤酒、 久久丫 合作的新聞發(fā)布會在上海、北京、廣州、深圳召開，正式發(fā)起世界杯營銷攻勢。6月9日，世界杯第一天，“24小時電話、網(wǎng)上購買 久久丫 鴨脖子，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動拉開了帷幕，雙方推出的口號是“看世界杯、喝青島啤酒、啃 久久丫 ”。
“那段時間，我們在全國的300家店24小時營業(yè)，銷量翻了一番。我們的生產(chǎn)線白天晚上連軸轉(zhuǎn)，工人和司機都吃不消了。”
不得不考慮的未來
不過，不管如何，鴨脖子的產(chǎn)品屬性、行業(yè)屬性所帶來的諸多限制是 久久丫 不得不考慮的問題。
連鎖擴張中，最關(guān)鍵的就是擴張的節(jié)奏。雖然在顧青看來，開店是一件容易的事情，但是當 久久丫 的門店數(shù)量達到1300多家的時候，他不得不考慮速度問題。顧青變得謹慎起來，更多地強調(diào)“內(nèi)功”，強調(diào)管理體系。“公司現(xiàn)在的策略是不希望過快地進行地域擴張，因為我們沒有做好，最后會因為大而垮掉，這一點是董事長非常注重的。”何宏遠說。
管理體系，研發(fā)體系，冷鏈建設(shè)， 久久丫 希望以此設(shè)置門檻，限制新的競爭者進入。事實上，行業(yè)門檻低始終是讓那些先進入者如坐針氈的問題。能夠讓 久久丫 安身立命的，除了初具規(guī)模的門店體系外，還有市場認知和基于口碑的品牌。但 久久丫 覺得還不夠，他們正在對產(chǎn)品進行探索。“我們在上海、北京、四川和廣州組建了研發(fā)部門，盡快把產(chǎn)品特色做出來。”
何宏遠說，消費者的口味通常會逐漸加重，如果是一個好的經(jīng)營者，他會逐漸加重口味，延長產(chǎn)品的生命力。但是生命力總有用光的時候，于是 久久丫 想到了用延長產(chǎn)品線的手段解決這個問題。
何宏遠說，在這樣一個低門檻行業(yè)， 久久丫 要形成自己的核心競爭力，必須進行品牌打造、店面服務(wù)、產(chǎn)品品質(zhì)、門店布局的四位一體化運作。拿選址來說， 久久丫 積累了很多經(jīng)驗，一個商圈適宜不適宜布點、在什么地方布點， 久久丫 會參考人流，也會參考人流是否與自己的目標消費群體吻合，還會參考人流的方向。
雖說如此，仍然有很多問題等著 久久丫 解決。比如，規(guī)模與效益之間的矛盾如何解決？一個區(qū)域內(nèi)應(yīng)該開幾家店，怎么找到其中的平衡點？諸如此類的問題，都需要 久久丫 不斷地探索。
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本文來源： 久久丫：鴨脖子的創(chuàng)業(yè)藍本
