一個(gè)好的 員工 對(duì)一個(gè)組織來說，無疑是非常重要的。在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)好的 員工 所擁有的智慧和能力是組織的一種資源，而且已被人們看成一種戰(zhàn)略性的資源，成為決定一個(gè)企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵性因素。一個(gè)組織的管理主要有四個(gè)對(duì)象，即：人、物、財(cái)、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行為的主體，可以說人的管理工作是企業(yè)管理的核心。 人力資源 管理的戰(zhàn)略性作用十分突出，當(dāng)一個(gè)組織失去一個(gè)好的 員工 ，特別是失去一個(gè)高級(jí)人才或核心人才時(shí)，組織的當(dāng)家人會(huì)感到痛惜。 員工 的流失會(huì)影響到組織的穩(wěn)定性，還可能帶走組織的客戶和技術(shù)秘密，給組織造成難以估量的損失，甚至于因?yàn)榧夹g(shù)秘密和客戶的流失而使組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力難以形成，使組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位。那么，人才留不住的原因是什么？組織該怎么做才能留住人才呢？這些問題是值得我們?nèi)ニ伎嫉摹?br /> 一、 員工 流失的含義
員工 的流失分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)一個(gè) 員工 產(chǎn)生心里不滿而辭去工作，這種事實(shí)上的失去，即是顯性流失；當(dāng) 員工 產(chǎn)生心里不滿，但是他并沒有選擇離開，而是采取消極怠工的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，失去了一個(gè) 員工 在該崗位上本應(yīng)產(chǎn)生的作用，這即是隱性流失。這種隱性流失的不利影響常常是組織看不到的，因而它的破壞性比顯性流失更大。

二、 員工 流失的現(xiàn)狀
員工 的正常流動(dòng)，對(duì)一個(gè)組織來說，可以優(yōu)化組織內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，而對(duì)于一個(gè)社會(huì)來說， 員工 的流動(dòng)可以實(shí)現(xiàn) 人力資源 的合理配置和充分利用，這是 人力資源 流動(dòng)的合理性和必要性，然而，目前有許多企業(yè)，無論是國(guó)營(yíng)的還是民營(yíng)的，都因這樣或那樣的原因，存在著 員工 非正常的高流失現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。
跳槽的 員工 大都沒給任何人打招呼，很隨意的離去，給企業(yè)的管理帶來難度，試想，企業(yè)在沒有準(zhǔn)備的情況下，如何在倉(cāng)促之中找到一個(gè)合適的人員來代替他們呢？所以就有高層人士一臉無奈地笑稱：我們企業(yè)現(xiàn)在已成了一所**的培訓(xùn)學(xué)校啊，我們不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。
目前 員工 的流失有以下特點(diǎn)：
（一）人員流動(dòng)大，流失率高。
（二）知識(shí)型人才的流動(dòng)較為頻繁，也正是知識(shí)型人才的流失給企業(yè)帶來較大的損失。
（三） 員工 流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情況下自由地離去。

三、 員工 流失的原因分析
導(dǎo)致 員工 高流失率有許多原因，例如企業(yè)的凝聚力不強(qiáng)、職工的滿意度不高、職工對(duì)企業(yè)不信任、認(rèn)同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導(dǎo)致 員工 的離職。在企業(yè)實(shí)踐中，我們可以把一般的影響因素歸納為以下幾點(diǎn)：
（一） 員工 個(gè)人的因素
某些 員工 比較重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識(shí)，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)去獲得新的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的增值。這個(gè)特征使得這類 員工 本身就有較高的流動(dòng)意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長(zhǎng)，在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。
（二）企業(yè)的因素
有許多企業(yè)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)利益與 員工 利益、企業(yè)目標(biāo)與 員工 目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，不平衡，產(chǎn)生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時(shí)得到解決，就可能使 員工 產(chǎn)生離職的想法。這些與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：
1、薪酬不能反映 員工 的貢獻(xiàn)或不公平的薪酬。薪酬是 員工 付出勞動(dòng)獲得的報(bào)酬，它在一定程度上可以反映出 員工 的價(jià)值量，因此， 員工 對(duì)薪酬普遍重視。當(dāng) 員工 感覺到企業(yè)所支付的薪酬相對(duì)水平較低，或者在內(nèi)部產(chǎn)生了不公平， 員工 就會(huì)對(duì)企業(yè)心生不滿。
2、看不清企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。在無目標(biāo)的情況下， 員工 只是被動(dòng)地參與工作，時(shí)間一長(zhǎng)， 員工 的工作積極性會(huì)大打折扣，失去工作的興趣。正如有的 員工 經(jīng)常報(bào)怨：“從進(jìn)公司的第一天起，我們就只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。
3、 員工 的工作環(huán)境不太理想。工作場(chǎng)地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具， 員工 與 員工 之間， 員工 與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化， 員工 的人格尊嚴(yán)得不到應(yīng)有的關(guān)心和尊重……。在這樣的環(huán)境之下， 員工 的心境會(huì)感到壓抑，在得不到疏導(dǎo)的情況下，就會(huì)牢騷滿腹，對(duì)布置的工作就會(huì)充滿抵觸情緒。
4、 員工 對(duì)“令人討厭的上司”產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿，也是其辭職的一個(gè)重要原因。許多人的離職并不是因?yàn)樾浇鸬那啡保麄兪且驗(yàn)橛幸粋€(gè)事無巨細(xì)都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費(fèi)，感覺到自己沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時(shí)委曲求全，但他們最終會(huì)決定跳槽。
5、缺乏教育培訓(xùn)和讓 員工 事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。許多企業(yè)的教育培訓(xùn)制度不健全，而且缺乏靈活的升遷任用機(jī)制， 員工 總固定地呆在原來的崗位上，完成一個(gè)又一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，而自身的目標(biāo)卻總是達(dá)不到，于是對(duì)自己的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的激情。枯燥乏味與他們追求新奇的愿望是相抵觸的， 員工 們總會(huì)按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。

四、增強(qiáng)組織內(nèi)聚力，減小 員工 流失的對(duì)策
通過對(duì) 員工 流失原因的分析，我們可以得知， 員工 的離職很大程度上與 員工 對(duì)企業(yè)的滿意度不高，企業(yè)自身的凝聚力不強(qiáng)引起的。針對(duì)這些原因，我們可以有的放矢地提出一些管理策略。當(dāng)然適當(dāng)?shù)男匠晔腔A(chǔ)和保證，但是培養(yǎng)并加強(qiáng)內(nèi)部 員工 公眾對(duì)組織的歸屬感，獲得 員工 公眾的認(rèn)同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強(qiáng) 員工 內(nèi)部公關(guān)的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦 員工 心里戴上了這把“金手銬”，就會(huì)讓他們難生雜念，實(shí)實(shí)在在為企業(yè)服務(wù)。
加強(qiáng) 員工 內(nèi)部公關(guān)，就是強(qiáng)調(diào)積極的激勵(lì)，即充分運(yùn)用現(xiàn)代的激勵(lì)政策，發(fā)揮 員工 的積極性和創(chuàng)造性，建立 員工 與企業(yè)之間的新型忠誠(chéng)的關(guān)系。下面就針對(duì)如何加強(qiáng) 員工 公關(guān)談幾點(diǎn)看法：
（一）樹立企業(yè)與 員工 是合作伙伴關(guān)系的理念。傳統(tǒng)的企業(yè)與 員工 的關(guān)系是雇用和被雇用的關(guān)系，在這種關(guān)系下，雖然企業(yè)一直強(qiáng)調(diào) 員工 應(yīng)具有主人翁的精神，但事實(shí)上，這個(gè)主人翁的地位很難被 員工 在思想上加以肯定，他們始終認(rèn)為他們是處于從屬的地位，因此很難對(duì) 員工 產(chǎn)生有效的激勵(lì)。如果樹立企業(yè)與 員工 是合作伙伴的理念，才真正肯定了 員工 在企業(yè)中的主人翁地位，從而讓 員工 感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重，就能夠?qū)?員工 產(chǎn)生持久的激勵(lì)效應(yīng)。
（二）充分授權(quán)，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給 員工 以充分發(fā)揮的空間。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權(quán)處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予 員工 過多的建議和想法， 員工 僅獲得形式上的授權(quán)，而事實(shí)上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實(shí)，通過完全授權(quán)的方式，不僅可以訓(xùn)練 員工 處理問題的應(yīng)變能力，而且可以將 員工 創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時(shí)也是對(duì) 員工 信賴的表現(xiàn)，這種做法會(huì)使 員工 感受到企業(yè)的尊重與重視，有助于建立企業(yè)內(nèi)的信賴關(guān)系。以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺(tái)灣奇美公司董事長(zhǎng)許文龍，在管理企業(yè)時(shí)，遵循的風(fēng)格和觀念是道家的“無為而治”，也就是“不管理學(xué)”。但這并不意味著他真的就什么也不管，他是授權(quán)給他的下屬，讓他的下屬去管理，他充分授權(quán)的結(jié)果是讓他的部下個(gè)個(gè)忠實(shí)于他，每個(gè)人都竭忠盡智地把公司管理得“讓美國(guó)和日本在內(nèi)的同行們都畏之如虎，無不退避三舍”。同樣，日本豐田汽車公司社長(zhǎng)張富士夫說過：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令執(zhí)行的做法是一種無視人性的做法。
（三）完善企業(yè)合理化建議。合理化建議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵(lì)廣大職工直接參與企業(yè)管理。并且可以通過上情下達(dá)，讓企業(yè)的管理者與 員工 保持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化建議制度，當(dāng)年就發(fā)動(dòng)職工提出建議1831條，到1976年達(dá)到463000條，平均每個(gè)職工提出建議10條以上。公司對(duì)建議者發(fā)給高額獎(jiǎng)金，而且因?yàn)橹贫鹊谋旧淼拿裰餍院?員工 直接參與的快感，大大激發(fā)了 員工 的積極性和榮譽(yù)感，滿足了 員工 的成就感，促進(jìn)了 員工 的使命感，增強(qiáng)了企業(yè)的整體凝聚力。
（四）營(yíng)造一個(gè)充分溝通，信息知識(shí)共享的環(huán)境。隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們可以充分利用黑板報(bào)、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運(yùn)用座談、會(huì)議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使 員工 公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識(shí)。在溝通過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
1、選好 員工 代表，并加強(qiáng)與 員工 代表之間的溝通。 員工 代表有時(shí)起著意見領(lǐng)袖的作用，與他們的交流常常會(huì)起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的 員工 ，與老總一起喝下午茶，或者早餐會(huì)的方式進(jìn)行交流，此舉大大地提高了 員工 的滿意度和敬業(yè)度。
2、作好把關(guān)人的角色。該疏導(dǎo)的信息，有利于企業(yè)的信息，在不違背保密原則的前提下，就應(yīng)該進(jìn)行大膽的疏導(dǎo)，該抑制的信息，不利于企業(yè)的信息，應(yīng)該堅(jiān)決抑制。
3、設(shè)立 員工 專欄，允許意見反饋。 員工 專欄的設(shè)立可以為 員工 的橫向與縱向交流搭建一個(gè)平臺(tái)， 員工 可以利用它充分發(fā)表自己的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個(gè)角落設(shè)立了60多個(gè)意見箱，而且在他們自己的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上也同時(shí)設(shè)立了 員工 意見箱， 員工 可以用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領(lǐng)導(dǎo)了解到了 員工 的想法，并且對(duì)干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。
4、尊重職工，關(guān)心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個(gè)良好的和諧的氛圍。
5、在與 員工 的交流溝通中及時(shí)充分地肯定 員工 的成績(jī)，對(duì)他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理 員工 關(guān)系方面總結(jié)出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請(qǐng)吃飯。他們通過使用這三大法寶，一方面對(duì)努力工作的 員工 表達(dá)了自己的好感，另一方面加強(qiáng)了與 員工 的交流。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)手勢(shì)、一個(gè)眼神、一個(gè)動(dòng)作都可以表達(dá)出對(duì) 員工 成績(jī)的肯定，表達(dá)出對(duì) 員工 的友愛之情，而這些手勢(shì)、眼神和動(dòng)作能在有意無意之中刺激 員工 ，不知不覺地讓 員工 的自尊心得到滿足。對(duì) 員工 成績(jī)的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與 員工 的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。
6、及時(shí)讓 員工 的心里不滿得以發(fā)泄。 員工 的心里不滿如果沒有得到及時(shí)的發(fā)泄，就會(huì)形成一種潛在的危機(jī)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生危害，對(duì)溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負(fù)責(zé)人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的 員工 對(duì)自己討厭的上司的塑像進(jìn)行鞭打，使他們內(nèi)心的不滿得到及時(shí)發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。
7、讓 員工 明白組織的目標(biāo)。在工作中應(yīng)讓 員工 參與組織目標(biāo)的制定，使他們了解組織在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到什么樣的預(yù)期，從而讓 員工 了解自己工作的目的和意義。
（五）為 員工 提供培訓(xùn)升遷的機(jī)會(huì)。前面提及有的 員工 追求知識(shí)的更新，追求自我完善和超越，在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)增值。因此，建立合理有效的培訓(xùn)升遷機(jī)制，迎合這些 員工 的心理，滿足他們的發(fā)展要求，就可以減少 員工 流失的可能性。
1、加強(qiáng)培訓(xùn)工作。有許多企業(yè)只會(huì)用人，缺乏合理的培訓(xùn)機(jī)制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到一定時(shí)候也會(huì)筋疲力盡。
2、實(shí)行內(nèi)部流動(dòng)晉升制度。通過實(shí)行工作輪換，可以幫助 員工 消除對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴(kuò)大化、豐富化。通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的公開招聘，讓 員工 有機(jī)會(huì)獲得新的職位，得到晉升。如SONY公司定期公布職位的空缺情況， 員工 可以不通過本部門主管直接去應(yīng)聘。如果應(yīng)聘成功，則可以得到新的工作，如果應(yīng)聘不上，還會(huì)有下一次機(jī)會(huì)。而且因?yàn)閼?yīng)聘過程是保密的， 員工 不必?fù)?dān)心會(huì)受到原主管的偏見。SONY公司實(shí)行的這一方法，用事實(shí)證明了內(nèi)部流動(dòng)能在一定程度上減少 員工 的流出數(shù)量。

五、結(jié)束語
綜上所述，一種以提高 員工 滿意度為原則的以人為本的激勵(lì)機(jī)制可以使 員工 感受企業(yè)良好的人文環(huán)境，增加 員工 離職的心里負(fù)擔(dān)和機(jī)會(huì)成本，減小 員工 流動(dòng)的意愿。這種機(jī)制的建立可以達(dá)到穩(wěn)定企業(yè)人才的目的，有力地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 　

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本文來源： 【管理】怎樣增加員工的忠誠(chéng)度！