無(wú)論是7月22日新版網(wǎng)站的上線，還是其CEO王立成反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“垂直電商不做自有品牌就沒戲”的論斷，消費(fèi)者都不難看出自有品牌在樂蜂網(wǎng)已提升至戰(zhàn)略地位的端倪。
李靜、Kevin、小p等明星達(dá)人的光環(huán)，讓自有品牌看上去有著足夠順暢的發(fā)展邏輯。而東方風(fēng)行集團(tuán)達(dá)人美妝事業(yè)部市場(chǎng)部副總經(jīng)理余金華卻感嘆：“之前我們走了很多彎路，直到今年，我們才開始想明白。”
余金華把2013年定義為達(dá)人品牌的元年。
達(dá)人品牌的兩個(gè)難點(diǎn)
實(shí)際上，樂蜂網(wǎng)在2008年底就開始醞釀達(dá)人品牌的項(xiàng)目，2009年正式發(fā)布產(chǎn)品，距離現(xiàn)在已經(jīng)有4年多。
第一個(gè)簽約的達(dá)人是東方風(fēng)行的創(chuàng)始人李靜，從開始模糊地推出產(chǎn)品，到摸索整合供應(yīng)鏈，再到做品牌、做營(yíng)銷，四年多的時(shí)間里，東方風(fēng)行集團(tuán)已經(jīng)孕育了11個(gè)自有品牌，其中有9個(gè)是美妝品牌。
根據(jù)這11個(gè)品牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，余金華把達(dá)人品牌運(yùn)作的整個(gè)過程分成了六個(gè)階段：首先是達(dá)人品牌研究，再由達(dá)人品牌的個(gè)性延伸到商業(yè)品牌的定位，定位完成之后會(huì)形成它的三年產(chǎn)品規(guī)劃，然后進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)階段，經(jīng)過10～12個(gè)月產(chǎn)品上市，再經(jīng)歷上市前后的營(yíng)銷推廣，最終根據(jù)用戶反饋?zhàn)龀鱿鄳?yīng)品牌調(diào)整。理想狀態(tài)下，推出一個(gè)達(dá)人品牌的時(shí)間周期在15～16個(gè)月左右。
看似簡(jiǎn)單的邏輯梳理，東方風(fēng)行的自有品牌卻花了將近五年時(shí)間才弄明白。余金華告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》記者，這是因?yàn)檫_(dá)人品牌模式比常規(guī)品牌模式更加復(fù)雜，增加了兩個(gè)非常重要的溝通環(huán)節(jié)，這也是他們做自有品牌遇到的兩個(gè)最大難點(diǎn)。
首先是達(dá)人品牌模式增加了達(dá)人品牌研究到品牌的商業(yè)化過程，這意味著在推出達(dá)人品牌之前，需要對(duì)一個(gè)大家已經(jīng)形成公共認(rèn)知的人物，進(jìn)行既符合其個(gè)人調(diào)性又符合公司能力的產(chǎn)品品類開發(fā)，而這“是相當(dāng)費(fèi)勁的”。
以李靜和她的Jplus 為例，李靜作為一個(gè)知名的主持人，服裝、化妝品、奢侈品、配飾，這些似乎都在適合的開發(fā)范疇之內(nèi)。當(dāng)時(shí)的自有品牌團(tuán)隊(duì)選擇了較為擅長(zhǎng)的化妝品作為切入品類，判斷的標(biāo)準(zhǔn)只基于一個(gè)點(diǎn)：她本人的特征和她粉絲群的特征，并沒有成體系的研究判斷。同時(shí)，當(dāng)年的供應(yīng)鏈水平也并沒有跟上產(chǎn)品的需求，產(chǎn)品庫(kù)存一度高達(dá)9000萬(wàn)。
這次教訓(xùn)告訴樂蜂，達(dá)人特性轉(zhuǎn)化為商業(yè)品牌，中間的匹配度極難保證，品類定位可能不準(zhǔn)。
第二個(gè)難點(diǎn)在于，達(dá)人品牌的模式本身具有成本高昂的特征。高昂的成本體現(xiàn)在多個(gè)方面，首當(dāng)其沖的就是溝通成本。余金華解釋說(shuō)，有些達(dá)人雖不是娛樂明星，卻在自己的領(lǐng)域頗有建樹，行程非常緊張，“明明是今天就能定的事兒，你要跟達(dá)人老師去約時(shí)間，產(chǎn)品需要反復(fù)改，你也就需要反復(fù)敲時(shí)間”。另外，達(dá)人對(duì)自己品牌產(chǎn)品的要求之高也成了推動(dòng)產(chǎn)品上市的難點(diǎn)。
在一開始，這種矛盾非常突出，一面是在自己領(lǐng)域有三四十年經(jīng)驗(yàn)的達(dá)人斥責(zé)自有品牌團(tuán)隊(duì)為什么那么不專業(yè)、實(shí)現(xiàn)不了自己對(duì)產(chǎn)品的要求，一面是來(lái)自寶潔、資生堂等一線大牌的自有品牌團(tuán)隊(duì)，對(duì)溝通過程中受到的專業(yè)度質(zhì)疑感到不滿，這一系列矛盾會(huì)讓一個(gè)品牌產(chǎn)品的上市一再推遲，很多來(lái)自業(yè)內(nèi)的供應(yīng)鏈高手也往往在公司做不了一年。
樂蜂網(wǎng)副總裁尹娜舉了一個(gè)例子，護(hù)膚達(dá)人Kevin一直想做一個(gè)自己的品牌，光是花在配方調(diào)配上的時(shí)間就用了三年。
但余金華的看法更為樂觀——他認(rèn)為，雖然之前在供應(yīng)鏈上經(jīng)常滿足不了達(dá)人的高要求，但是至少間接保證了自有品牌的良好品質(zhì)，是難點(diǎn)也是優(yōu)點(diǎn)。他還無(wú)比感慨地談起做自有品牌最難的兩個(gè)部門就是供應(yīng)鏈和市場(chǎng)，“達(dá)人老師在自己的領(lǐng)域里摸爬滾打，最好的東西都見識(shí)到了，他跟你說(shuō)我要這個(gè)，這個(gè)供應(yīng)鏈一定不好做；同時(shí)，他們經(jīng)常出席市面上一些大牌的活動(dòng)，我們做的東西，他會(huì)告訴你腔調(diào)跟他的想象差很遠(yuǎn)。”
自有品牌自立門戶
余金華一邊總結(jié)著達(dá)人模式的兩大難點(diǎn)，一邊細(xì)數(shù)著品牌、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)等各個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)變，當(dāng)記者問及這條路是如何想明白的時(shí)候，他說(shuō)不僅是因?yàn)榍皫啄甑匿亯|，關(guān)鍵是集團(tuán)業(yè)務(wù)分拆帶來(lái)的清晰化發(fā)展。
2012年下半年，東方風(fēng)行集團(tuán)旗下分成了三塊主要業(yè)務(wù)——一是奠定集團(tuán)基因的傳媒業(yè)務(wù)，二是電子商務(wù)平臺(tái)樂蜂網(wǎng)，第三塊就是以靜佳為代表的自有品牌業(yè)務(wù)。
對(duì)自有品牌而言，最明顯的變化莫過于從樂蜂網(wǎng)脫離，單獨(dú)成立公司。
戰(zhàn)略上看，這是公司高層對(duì)資源的一次梳理，從業(yè)務(wù)上來(lái)說(shuō)，分拆顯得是一次自然而然的、化解業(yè)務(wù)矛盾的過程。也正是這樣的獨(dú)立，讓自有品牌有了體系化的運(yùn)營(yíng)和成長(zhǎng)。
余金華還記得自己在2011年進(jìn)公司的時(shí)候，光是自有品牌的團(tuán)隊(duì)就有15個(gè)之多，因?yàn)檎w思路并不清晰，團(tuán)隊(duì)分工非常細(xì)，看上去被切割得四分五裂。光是市場(chǎng)負(fù)責(zé)人就有三個(gè)，業(yè)務(wù)打架時(shí)常出現(xiàn)。
而現(xiàn)在，專門負(fù)責(zé)自有品牌的團(tuán)隊(duì)被縮編到了四個(gè)：供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、銷售、品牌，并逐步在公司達(dá)成了共識(shí)，這才是一個(gè)清晰的做品牌的架構(gòu)。
獨(dú)立之后，自有品牌與樂蜂網(wǎng)的關(guān)系也在發(fā)生著變化。就促銷這一職能來(lái)說(shuō)，最開始的時(shí)候，樂蜂網(wǎng)有主管促銷的部門，負(fù)責(zé)所有在樂蜂網(wǎng)上進(jìn)行的促銷，既包括代理品牌也包括自有品牌；分拆之后，樂蜂網(wǎng)與自有品牌各自有了自己的促銷團(tuán)隊(duì)，但搶公共資源的情況還是時(shí)有發(fā)生；最后，自有品牌把這部分職能還給樂蜂網(wǎng)，身份變成了供應(yīng)商。
至此，自有品牌可以稱作是一個(gè)化妝品品牌的開發(fā)運(yùn)作公司，開始與集團(tuán)內(nèi)的傳媒、電商共存。
如虎添翼的是，為了化解與達(dá)人間的溝通難題，東方風(fēng)行集團(tuán)在今年年初成立了達(dá)人運(yùn)營(yíng)部，由集團(tuán)的VP尹娜領(lǐng)銜——她曾是新浪女性頻道主編。
尹娜這樣分析達(dá)人運(yùn)營(yíng)部對(duì)自有品牌的支持，首先整個(gè)東方風(fēng)行集團(tuán)有媒體的基因，他們擅長(zhǎng)去解讀明星身上的某些特質(zhì)，“有些達(dá)人看似不是明星，但是在溝通過程中卻很有藝人的范兒”；其次，對(duì)于明星達(dá)人的所有對(duì)外推廣，他們需要這樣一個(gè)成體系的東西，簽約之前的各類研究能給自有品牌做市場(chǎng)定位一個(gè)非常好的參考。
自有品牌與傳媒、電商的鏈條滾動(dòng)
東方風(fēng)行集團(tuán)的基因是傳媒，這也意味著旗下三大塊業(yè)務(wù)都與傳媒有著繞不開的關(guān)系。
其自有品牌也是如此，因此，談到一些電商平臺(tái)也在陸續(xù)推出自有品牌時(shí)，余金華和尹娜都認(rèn)為兩者之間有著非常大的差異。簡(jiǎn)單說(shuō)，東方風(fēng)行的自有品牌從造星開始。
舉例來(lái)說(shuō)，美妝達(dá)人小p在四五年前還僅僅是李靜的化妝師，因?yàn)槊看紊瞎?jié)目之前，他都對(duì)工作特別細(xì)心，李靜在與他的交流之中也發(fā)現(xiàn)了他在美妝認(rèn)識(shí)上的與眾不同，就打算把他作為達(dá)人推出。把專業(yè)語(yǔ)言轉(zhuǎn)換成電視語(yǔ)言，把專業(yè)性通過電視傳播給目標(biāo)受眾，是《美麗俏佳人》在造星中的關(guān)鍵作用。Kevin、梅琳在進(jìn)入大陸市場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)展路徑也大致如此。
從這個(gè)意義上，余金華認(rèn)為真正具有造星能力的是湖南衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視這樣的媒體，但是國(guó)有屬性以及缺乏商業(yè)品牌整合、電子商務(wù)架構(gòu)的能力，使得它們做出強(qiáng)勢(shì)自有品牌的可能性不大。
媒體基因使得自有品牌和樂蜂網(wǎng)在同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中具備了獨(dú)特的區(qū)隔性和競(jìng)爭(zhēng)力，而就自有品牌和樂蜂網(wǎng)兩者的關(guān)系而言，頗有反哺的意味。
一開始，自有品牌在樂蜂網(wǎng)的體系內(nèi)誕生、生長(zhǎng)，通過電商平臺(tái)上的常規(guī)品牌引流，慢慢引導(dǎo)用戶認(rèn)識(shí)、使用自有品牌，并實(shí)現(xiàn)自有品牌的用戶轉(zhuǎn)化。而發(fā)展到今天，自有品牌成了樂蜂網(wǎng)接下來(lái)發(fā)展的一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力——實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)、提升毛利。
根據(jù)樂蜂網(wǎng)提供的數(shù)據(jù)，目前，其毛利水平高于普通平臺(tái)10%~20%的毛利，其中自有品牌功不可沒，毛利達(dá)到60%左右。余金華告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》記者：“自有品牌即使毛利再低，也比平臺(tái)毛利好很多，我們的方式很簡(jiǎn)單，就是不斷增加自有品牌在樂蜂網(wǎng)和天貓渠道內(nèi)的銷售占比。”按銷售額計(jì)量，在現(xiàn)階段樂蜂網(wǎng)自有品牌與常規(guī)品牌的比例約為3∶7，他們正在努力把這個(gè)數(shù)字調(diào)整為4∶6，以達(dá)到更合理的毛利水平。
自有品牌與傳媒、電商的各自分工與鏈條式滾動(dòng)，讓三個(gè)環(huán)節(jié)彼此息息相關(guān)，這也成就了自有品牌的低模仿性。
“這四年其實(shí)我們走了很多的彎路，也走得非常慢，但是為什么沒有出現(xiàn)超越者，甚至沒有出現(xiàn)這個(gè)模式的第二，就是因?yàn)槲覀儶?dú)特的傳媒基因和電商資源。”也因此，自有品牌更多的是以一個(gè)化妝品品牌的姿態(tài)出現(xiàn)在市場(chǎng)上，他們自己也認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕不是聚美優(yōu)品，而是相宜本草、佰草集這樣的化妝品品牌。
達(dá)人品牌入天貓
生存邏輯的逐漸清晰，并不意味著前路就是平坦的。有三個(gè)問題亟待東方風(fēng)行旗下三個(gè)業(yè)務(wù)塊去齊力解決：一是三個(gè)體系之間的整合能力，二是每個(gè)體系里面業(yè)務(wù)獨(dú)特性不能因?yàn)檎隙鴣G失，三是整體品牌還不夠強(qiáng)勢(shì)，給客戶提供的顯性化內(nèi)容還不夠。
也就是說(shuō)，很多用戶在尋找美的解決方案的時(shí)候，并沒有馬上想到樂蜂網(wǎng)，想到那些達(dá)人品牌。
解決的辦法之一，就是另外尋找合適的途徑去接觸消費(fèi)者，他們的選擇便是天貓。
余金華打了一個(gè)很有意思的比方，“樂蜂網(wǎng)是我們自有品牌在一到三歲的奶嘴，四歲以后，我們?cè)诰€上做大需要靠天貓。”這樣說(shuō)的意思是，在自有品牌剛起步時(shí)，如果就在天貓上和相宜本草、佰草集競(jìng)爭(zhēng)，很有可能就被打死了，而樂蜂網(wǎng)則為其提供了一個(gè)優(yōu)良的生長(zhǎng)環(huán)境，給前期成長(zhǎng)爭(zhēng)取了時(shí)間。在自有品牌稍具競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，它就要不僅僅依靠樂蜂網(wǎng)的土壤生存，更重要的是在天貓這樣的大平臺(tái)上和真正具備實(shí)力的化妝品品牌競(jìng)爭(zhēng)。除此之外，天貓對(duì)于用戶有著跨品類的影響力，能夠快速讓消費(fèi)者形成對(duì)這些自主品牌的認(rèn)知。
到目前，天貓已經(jīng)成為了東方風(fēng)行自主品牌的第二大銷售渠道，對(duì)接天貓的團(tuán)隊(duì)也非常龐大。
對(duì)接兩個(gè)渠道的團(tuán)隊(duì)是否會(huì)因?yàn)闋?zhēng)資源而搶破頭？余金華的答案是，作為營(yíng)銷費(fèi)用的統(tǒng)一輸出方，他之前也為要給哪一方引流而苦惱，后來(lái)他站在自有品牌的立場(chǎng)，給自己找了一個(gè)平衡點(diǎn)——不做渠道的推廣，只做品牌的推廣，形成自己獨(dú)立的維度，叫做品牌。
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本文來(lái)源： 樂峰網(wǎng)達(dá)人品牌是如何煉成？
