真正打造一家由風險投資支持的電子商務公司非常困難。好消息是：風投界與創業界已經就“如何”在這個新世界打造一家新一代電子商務公司形成了某種共識，有些經驗教訓是從第一代電商企業那里學來，另一些則借鑒了最近的成功案例。

文/MuckerLab聯合創始人?? Will?Hsu

爭奪第一代電子商務霸權的戰役延續了很長時間才塵埃落定，亞馬遜和少數幾家明智的實體零售店成了大贏家。15年后，網上網下大趨勢的融匯形成了強勁 的浪潮，足以孕育全新一代新電子商務公司。可資比較的是，同樣在這15年里，網絡照片分享市場幾乎已走過了4個時代的勝敗興 亡：Photobucket?->?Flickr?->?Facebook?->?Instagram。

電子商務界的變遷周期如此之長，主要有以下幾點原因：

1.那些擁抱網絡科技并愈加繁榮昌盛的線下零售商與那些未能成功做到這一點的企業之間的差距，經過很多年時間才會顯現，此時才開放了可供顛覆的垂直市場。

新的收費型或社交型用戶獲取渠道出現：Facebook、Twitter、Pinterest及名人代言。

2.碩大無朋的亞馬遜終于走向成熟并放緩了發展趨勢（轉型為一個強調控制庫存、以免費/快速送貨為主要優勢的商城）。

3.原來散布于各種領域，而又為贏得零售或電子商務界競爭所必需的各類技能組合終于匯成了同一套“創業技能集合”，包括在網上獲取用戶、推銷產品、優化用戶界面和管理供應鏈。

這些年來，我們了解到了電子商務領域的新事實，不幸的是，其中很多只是告訴我們：真正打造一家由風險投資支持的電子商務公司非常困難。好消息是：風 投界與創業界已經就“如何”在這個新世界打造一家新一代電子商務公司形成了某種共識，有些經驗教訓是從第一代電商企業那里學來，另一些則借鑒了最近的成功 案例。

零售業的利潤率極為微薄，而電子商務公司有時更慘不忍睹，解決這一問題乃是建設一家可不斷擴大規模的電商企業的最重要一環。

解決該問題的第一種戰略是“重構供應鏈”——這是天使投資人克里斯·迪克森（Chris?Dixon）的說法，而這往往與打造新的類型界定式品牌并 以此在新領域設定新價位的做法（眼鏡電商網站Warby?Parker和女鞋電商網站ShoeDazzle正是典型）緊密結合。具體做法基本如下：繞過供 應鏈中的一兩個中間環節，涉及自有產品，由合作伙伴（通常是中國廠商）負責生產，然后直接在網上銷售。其結果是，有能力同時獲得較高利潤、嚴格控制的現金 流和較低的零售價格。突然之間，利潤率和價位方面的顛覆很可能足以制造可乘之機，使企業可投資于其他并行不悖的戰略，比如提升品牌形象、瞄準之前放棄的領 域及探索新渠道等。

另一種解決該問題的戰略是擁抱低利潤率，不再承擔庫存與價格風險，而是通過商城模式擴大規模。當然，這也不是萬應靈藥，提高網上商場的“人流量”也絕非易事。

擴大電商業務的供應鏈非常困難，應當盡早強化這方面的競爭力。

供應鏈不僅是現金流或運營方面的問題，它還關系到用戶體驗。看看亞馬遜在送貨這方面投入了多少資源、進行了多少創新吧，比如金牌會員 （Prime）、便利店包裹自取（Locker）、當日送達及免費退件；或者看看電子港灣（eBay）通過鼓勵免費送貨及具體列明預期送達日所提高的轉化 率吧。物流對用戶滿意度和忠誠度起到巨大作用。因此，很少有新一代電子商務公司直接讓第三方發貨（“drop?ship”，除非是網上商城，它們顧名思義 得由第三方發貨），而是將供應鏈管理視為核心競爭力，圍繞送貨與物流大力進行創新（Warby?Parker?和服裝租賃網站 Rent?The?Runway做得較好）。

遠離已經商品化的以庫存管理為重的產品和“搜索式”的用戶體驗，因為亞馬遜和沃爾瑪之間已沒有多少空間可言。

在產品方面，新一代電子商務公司銷售的產品通常是下列幾個類型之一：

1.設計性極強、獨一無二的產品（閃購網站Fab），要么由專家或極具影響力的人士來挑選此類產品（時尚電商網站JustFab和ShoeDazzle），要么通過社區眾包模式解決，當然也可以兩種模式兼顧。

2.自有品牌產品（因為亞馬遜/沃爾瑪并無同種商品出售）。

3.通常數量有限的非時興產品（古董、收藏品或二手貨），1stDibs網站就是走的這個路線。

4.本地產品庫存放到網上銷售，提供跨渠道購物體驗，通常以“市集”形式運作（Shoptique）。

在用戶體驗（這往往與產品本身緊密相關）方面，重點是要創造一套精心挑選過的（往往是個性化的）、側重“發現”的、偶然性較強的購物體驗，重點不再是搜索、回憶與相關性——而是滿足逛商店購物時的那種情感體驗。

歸根到底，實體店不會消失，電商企業也是時候擁抱零售店了。

這一條很容易理解，不要太過教條地嚴守打造“虛擬”公司的理念。可以走多渠道發展之路，把提高的利潤派上用場，增加庫存以測試線下銷售渠道，包括傳 統百貨商店（鞋履與眼鏡公司Toms）、流動商店（Fab）、多層次銷售團隊（飾品直銷公司Stella?and?Dot）、嵌入式陳列室 （Warby?Parker）及線下服務網絡（高端服裝訂制網站J.?Hillburn）。去顧客所在的地方（線下！）并試圖找到辦法繞過谷歌對網絡購物 流量的嚴密控制。如果你成功地將線上網店作為維留顧客的渠道，那線下商店的低利潤率也可接受，當作用戶獲取成本（亞馬遜的免費送貨服務其實也是為此而提 供）即可。

如果你沒有“獨到的”用戶獲取戰略，那從頭再來吧。

過去，如果你要打造一家電子商務公司，首先得選中一個市場、建設好網站，然后就得考慮用什么戰略來增加流量。搜索引擎營銷？搜索引擎優化？展示廣 告？廣告聯盟？超級碗廣告？現在不同了。從產品本身、品牌、網站到送貨箱的一切方面，都必須從推動新用戶獲取的角度來重新考量。電子商務界的一個公開秘密 是：社交商務要么運作得非常好，要么一塌糊涂。因此，如果你有能讓顧客滿意的品牌、產品和用戶體驗，那你將獲得很多贊、分享和轉發，還可加上付費的社交媒 體廣告，使效果更加突出。如果你在網上銷售索尼立體聲音響系統，卻指望能通過Facebook進行病毒式營銷從而吸引用戶，那祝你好運吧。

此外，最優秀的那批新一代電子商務公司成功造就了這樣一種現象：創造者/賣家同時也是營銷人員（復古服裝零售網ModCloth和社交化突破交易平 臺Instacanvas）。讓創造者/賣家感到網站上他們的作品和身份真的屬于自己非常重要，這會讓他們情感上自然傾向于自行吸引流量（通常是通過社交 渠道進行）。延請明星或網絡影響力很大的人士擔任創造者/推廣者，通常可以強化上述戰略的效果（購物網站OpenSky和MyGlam）。不過從長遠來 講，最具持續性的戰略是培養整個用戶群的分享習慣。

用戶獲取方面的最后一項關鍵變化是移動互聯網的繁榮，考慮到移動設備（特別是iPad）上購物體驗的消費性與休閑性，使移動商務成功運作的唯一方式 是提供適合移動形態的產品種類。這又意味著不依賴那些強調庫存管理的商品，而是主打“發現型”產品。移動用戶不喜歡打字，因此很少搜索，他們在電子商務網 站上尋求的是像Pinterest那樣的瀏覽式購物體驗。

如果你沒有獨到的提高用戶忠誠度與維留率（retention?strategy）的戰略，從頭再來吧。

如果操作適當，200-300萬用電子郵箱注冊的用戶可以帶來逾1億美元營收——而就在5年前，你需要大得多的月獨立訪問用戶數，才能獲得這一半的 營收。如今只有最優秀的下一代電子商務公司才能達到或超過這些指標。用獨家商品、持續推出的新產品、優秀購物體驗和專注的用戶維留活動來取悅用戶，讓他們 成為回頭客吧。這能提高利潤率，從而使電商公司有能力承擔更多用戶獲取活動，獲得比競爭對手快得多的發展速度。否則的話，原地踏步的用戶獲取工作在創業之 初就會把回報率拖得很低。

我們再在這個語境下談談“訂閱”型商業模式吧，如果此種模式被用來維持與終端用戶之間毫無摩擦的關系（嬰幼兒用品網站Diapers.com），或 者用來加強那些必須試用或觸摸的產品的精選體驗，那再好不過。可如果只是生搬硬套“訂閱”方式，增加用戶交易時的麻煩，以此防止用戶流失（通過不斷定期收 費實現），那它與該商業模式的其他組成部分不相匹配，無法解決此前提到的其他問題。

新一代電子商務公司的發展臨界點已經到來。這些先驅者共同創造了一套能自我加強的戰略和戰術，既解決了2000年前誕生的第一批電子商務公司的一些 缺陷，又彌補了零售業本身存在的不足。更多電子商務創業公司正追隨他們的腳步，進入各種各樣的領域和消費類別。零售業是個多元化的行業，此種多元性同樣會 反映在網絡世界。考慮到電子商務對零售業的滲透率僅為8%，其滲透廣度（涉及更多類型）和深度（現有電子商務類別的消費增加）將為創業者和風險投資者帶來 一波新機會。

（via? 福布斯中文網）