以其說運營是運營店鋪，不如說是運營商品，沒有一盤好貨，運營也會為巧婦難為無米之炊，再好的運營技術，沒有一盤好貨，也都會陷入業(yè)績寸步難行的格局，從這點來看也凸顯了商品運營的重要性，而只要涉及到商品，大部分類目（除了定制類）都會面臨商品庫存管理問題（別說自己店鋪還小都是拿貨之類的，你既然想做大業(yè)績就會面臨這問題），而我們又不可能做到所有貨品都是熱銷并且預估很準確的判斷，那么一旦管理不好，就會造成資金鏈問題，而這也是導致很多如日中天的企業(yè)轟然說倒就倒的核心原因，資金被壓制在庫存里，因此我們需要通過數(shù)據(jù)合理監(jiān)管反推進運營，這也是想要做好商品運營的前提是先會數(shù)據(jù)化運營！

1.首先我們要看下目前的商品總體情況是如何的？（注意分析數(shù)據(jù)一定要有對比，才知道是否改進了）

從數(shù)據(jù)來看，2015/6月（第二張圖）對比于2014/6月（第一張圖）這一年的管控下來，總體庫銷比從3.85降低到2.92，SKU也從早期過長996壓制到492，這是一年的管制取得非常大的一個作用。

我們來算一筆總賬，方便計算我們假設我們銷售成本金額不變的情況下，第一張圖假如是1000萬的庫存金額，那么這一年幾乎為企業(yè)節(jié)省1000-1000/3.85*2.92=241萬，試問你給企業(yè)帶來了241萬的流動資金，并且讓庫存風險降低，商品結(jié)構(gòu)合理化，請問給你兩萬薪資老板還會嫌多嗎？如果我們?nèi)サ礁蟮钠髽I(yè)，可以想象這價值多大？

下面的所有數(shù)據(jù)為了保密都不會給予對比數(shù)據(jù),近期數(shù)據(jù)也經(jīng)過調(diào)動部分真實數(shù)據(jù)，不影響分析，但是數(shù)據(jù)不具備參考。

2.接下來我們來看下上面這么多SKU/金額都是由什么品類結(jié)構(gòu)構(gòu)成的？

從上面圖表數(shù)據(jù)中，我們發(fā)現(xiàn)并思考幾項問題：

a褲子是該店鋪主流品類,SPU占了29.3，庫存金額占總計27.1%，而其庫銷比卻高達4.37，是否存在因為有熱銷爆款而大量備貨情況？需要進一步分析。

b連衣裙和雪紡衫（配合褲子主類的搭配），是所有品類中，庫銷控制最合理，也是拉低整體庫銷比最重要的地方了。

c半身裙是2015年時拓展的一個新品類，但是在品類沒有引流款做分流的時候，雖然想擴展新品類促動提升業(yè)績，但是過多的開發(fā)（SPU占了16%）會導致新產(chǎn)品沒有流量和精力支配（除非你有大金額的投入），最終導致上面的結(jié)果高達5.17的庫銷比，庫存占總金額11.3%，這也是很多運營沒有周詳計劃導致的。而且如果不好好嚴格管控開發(fā)計劃，沒有數(shù)據(jù)支撐，很多時候問題都難于及時發(fā)現(xiàn)。

d第三張圖解答了第一個問題，褲子的褲銷結(jié)構(gòu)是不合理的，在整體金額偏大的情況下，庫存結(jié)構(gòu)占比還遠高出銷售占比的10%，因此這塊庫存的管控需要嚴格注意。

3.目前各個層級里的庫存分布情況如何？

從上面分析中，我們雖然可以看到不同品類的庫銷結(jié)構(gòu)是否合理，但是總體看起來合理，庫存是否又是分配在合理的地方呢？舉個例子：100萬庫存，月銷50萬，庫銷比是2，是一個合理值，但是如果100萬熱銷款僅占40萬，而熱銷的銷售額30萬，那么這個結(jié)構(gòu)就不算合理了。

從上面圖表來看，熱銷爆款庫存占據(jù)了50%，而Sku占比為15.9%。停產(chǎn)滯銷庫存金額占總的16.58%，但是SKU占據(jù)了42.75%，這也說明了停產(chǎn)滯銷庫存應該是很分散的（看下圖），這也是我一直跟大家說，人家企業(yè)有好的團隊，資金，貨源，也有打爆款技術，但是真正在運營過程中，停產(chǎn)滯銷這種失敗產(chǎn)品占比達到42.75%，熱銷爆款率才占15.9%，也就是說100個款，用心操作也就只有16個款會起來，而大部分小賣家也許還在沒起來的時候因為缺乏資金支撐就先死了，我們看到的僅僅是成功的那部分數(shù)據(jù)。

上面這張圖，我們發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)在的庫存0-10個以下庫存的SPU占了總的停產(chǎn)滯銷款的36%，30個庫存以內(nèi)的占了58%，如果一個款庫存量大，我們可以通過活動清理或者花精力推，但是對于那些就幾個十幾個庫存的，是非常難清理的，又占據(jù)了店鋪過長SPU，影響動效率，花精力推又沒有貨，因此也可以嘗試找下線下渠道，尾貨清理等，總比壓著資金占著庫存和損耗，而大部分運營都是業(yè)績?yōu)橹鳎芏鄷r候會忽略這些庫存問題，拼命開發(fā)要貨。

我們在上面發(fā)現(xiàn)了問題庫存，那上面這張圖就可以告訴了我們問題庫存都是壓在哪些地方了，褲子跟半身裙是占據(jù)了最大頭的兩個品類，而第二張圖告訴了我們開發(fā)失敗率是非常高的，因此我們要多分析下這兩個品類的商品開發(fā)情況，產(chǎn)品情況，成本分布，屬性分布，流量分配情況如何（有些時候并非是因為產(chǎn)品問題，而是因為我們開發(fā)過度，運營節(jié)奏跟不上等導致）

下面僅僅以成本開發(fā)價作為例子：

我們從上面圖表里面，會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象停產(chǎn)滯銷款要比起熱銷款的成本都要高出很多，比如褲子里的熱銷款成本價115均值，而停產(chǎn)則去到165均值，而這家店本身毛利也比較高，售賣價大概是2倍成本價，兩者同款價格相差到100元左右，在這個店鋪里的表現(xiàn)，這個人群引入的價格差異區(qū)間明顯不怎么受歡迎，因此我們看綠色的柱子，新品的開發(fā)明顯成本價在降低。而這些數(shù)據(jù)都在給我們的開發(fā)和產(chǎn)品人群定位提供了參考依據(jù)。

4.新品的表現(xiàn)力如何？

上面講了問題庫存的解析，接下來我們也最后簡單說一下新款，因為問題款庫存也是從新款過度過來的。

很多時候，我們往往顧著上新，開發(fā)新品或者延伸品類沖擊業(yè)績，但是卻沒有嚴謹?shù)挠媱澏鴮е滦缕窚S為庫存，從上面月銷量30以內(nèi)的占到了83%，而0-10銷量以內(nèi)的占了63%。

那么這里的數(shù)據(jù)可以給予運營什么方面的提醒呢？

a首先每個店鋪不同層級，流量分配都是有限的，從上面圖表中，我們則根據(jù)實際情況可以確定合理的最小訂單量做參考。

b對于新品一直沒銷量的進行監(jiān)控，需要給予足夠的關注。

c月銷0-10的占比很大，是否是因為運營精力不夠，開發(fā)產(chǎn)品過多？還是產(chǎn)品本身的問題，這些都需要我們逐步更深入的去研究。

當然我上面提到的只是常規(guī)的部分，我們?nèi)绾瓮ㄟ^數(shù)據(jù)管控補單，分析市場趨勢等等方面，都需要通過數(shù)據(jù)去研究，希望各位做運營的不管大運營還是小白，都能夠真正重視它，異想天開的想賺錢那是很可恥的，何況我們都算不上幸運兒，所以需要努力去累積更多有價值的知識，而不要把過多精力放在刷單之類的。

數(shù)據(jù)本身就是反饋了消費者購物行為， 這也是為什么阿里一直在強調(diào)數(shù)據(jù)化運營：

2011年阿里首次把“數(shù)據(jù)”列為阿里未來十年的核心戰(zhàn)略；

2015年生意參謀完成了多數(shù)據(jù)整合；

2016年阿里大會多次強調(diào)數(shù)據(jù)化運營，也是今年三大主流運營之一。