百貨店是什么？
在今天的中國，似乎成了一個需要回憶才可能回答的問題。
1917年，中國第一家由華人自建的百貨大樓先施公司誕生，作為上海第一家集百貨、酒樓、旅館和娛樂設施為一體的綜合性大型商店，連外國人也嘆為觀止，稱其為“世界的市場”。
而在1936年建成的大新公司，為了超越先施、永安和新新這幾個前輩，不斷革新：全天候開放空調、在亞洲最早安裝輪帶式自動扶梯、在地下室專售廉價商品;5樓設舞廳和酒家；6、10樓設大型游樂場和屋頂花園，可同時供萬人參加游樂活動及登高覽景。
上世紀50年代，在“全國保北京、北京保大樓”的背景下，北京市百貨大樓成為當時全國首屈一指的“四全商店”——門類全、檔次全、品種全、規格全，甚至被認為是長城和烤鴨之外，首都的第三個標簽。
在中國，從前的百貨店，在時代變遷中無一不擁有各自鮮明的個性。
今天呢?百貨店的面目有些難說清了，它是王府井、新世界、燕莎、銀泰，名字雖不同，卻很難說出實質區別。
或許還會有人將“大悅城”劃為百貨——如今，想要區分百貨商場和購物中心，并不是一件容易的事，因為它們看起來太像了。
這就是今天的中國 百貨業 ：不同品牌的百貨店不僅彼此相像，還集體和購物中心“撞臉”。
百貨店是零售商，自己花錢進貨然后賣貨;而購物中心則是商業地產商，它們蓋好了鋪面，再租給不同的品牌。開雜貨鋪和做房東，就是二者賺錢模式的不同——一個是賺取商品差價，一個是收房租。哪種錢好賺，似乎一目了然。
于是，中國百貨們逐步拋棄了傳統 百貨業 的自營模式，創造性地開辟了聯營制的捷徑——百貨公司從開發商手里租來經營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定比例抽取扣點作為盈利來源。
不用承擔銷售、庫存等經營風險，不占用大量資金和人力，何樂而不為?
就這樣，百貨公司們變身為“二房東”。
聯營模式的確曾給中國 百貨業 帶來過舒心的日子。然而，走捷徑亦有代價。
在貨品和渠道越來越豐富的時代，尤其是隨著電子商務的出現，百貨店處境并不舒心——千店一面、同質化競爭還只是表面，既不擁有物業也不掌控商品，可能才是最鬧心的事。
百貨店開始了集體轉型。但這并不意味著它們想重拾自營模式，或許，走得太遠，已難回頭。
有的改頭換面，思考如何將聯營制做得更好，有的則開始徹底向購物中心靠攏。然而，或許它們既不完全自信，也似乎難以讓別人真正相信，這是百分之百正確的路。
是捷徑？還是迷途？
無論怎樣，中國的 百貨業 ，恐怕需要在不長的時間內找到新的自我。
中國百貨：聯營制且行且難
1999年農歷大年初五，當馬云和他的“十八羅漢”謀劃商業革命時，還在計劃以資產重組、連鎖經營的方式應對外資零售巨頭大舉入侵的中國傳統 百貨業 ，對即將登堂入室的電子商務、網上交易，還似乎沒有防備之心。
10年后的2009年，中國網購人數首次破億，以阿里巴巴、京東等為代表的電商們，逐漸成為零售業中強勁的新勢力。
與此同時，實體零售業則走向了相反方向，一時間關店的商家多了起來。
根據聯商網不完全統計，2012 2014年國內主要連鎖零售企業中，關店數量分別為約30家、35家和201家。其中，作為零售業主體的百貨店，關店數量依次為7家、15家和23家。
盡管電子商務的上升期恰逢傳統零售業走下坡路，但若因此把實體店的衰落主因僅歸咎于電商沖擊，則顯得失之偏頗——網購成交額占社會消費品零售總額的比重，截至2015年二季度為10.5%，并不占“大頭”。
“如果要量化電商對實體零售業的影響，10%左右吧。”中國購物中心產業資訊中心高級顧問王瑋告訴《瞭望東方周刊》。
在中國商業地產聯盟秘書長王永平看來，百貨商把日子不好過的責任統統推給電商，倒更像是職業經理人的自保，因為大多數情況下，他們的倒下是因為競爭不過同行。
對中國的百貨商場來說，單調、無趣、“千店一面”的形態只是越來越不受市場喜歡的表面原因。
“既不擁有物業，也不掌控商品，這才是缺乏競爭力的一個根源。”王瑋說。
聯營捷徑
在零售業相對發達的西方國家，百貨公司是自行管理、自主經營的商業集成商，它們采取“買手制”模式，還有自己研發的獨家商品，賺取商品銷售利潤。
而在中國，百貨公司主要采取聯營制，也就是百貨公司從開發商手里租來經營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定的比例抽取扣點作為盈利來源。
1995年，北京當代商城開業之初，自營和聯營的比重各占50%。在隨后的發展中，自營商品逐漸萎縮，聯營規模不斷擴大，直至成為主要經營模式。
聯營制確實為中國 百貨業 帶來過足以令行業驕傲的輝煌。有數據統計，在零售業剛剛對外開放的1992年，全國年銷售額在1.2億元以上的大型百貨商場為98家，到了1997年，這一數量升至上千家。
這種不用承擔銷售、庫存等經營風險、不占用大量資金和人力的聯營模式，一度被百貨商們奉為寶典。
但在王瑋看來，這并非真正意義上的百貨。 “購物中心是租場地給品牌商，百貨也可以以店中店的形式入駐購物中心，但中國的百貨更像‘準購物中心’。”
不管它像什么，這種模式在當時看上去挺好。
然而，2000年前后，由于超市、會員店、專業店等新興零售業態的“圍攻”，百貨從占零售總額80%以上的份額滑落到40% 50%。
這時，中國的 百貨業 仍不想改變聯營模式，而是將其放大——通過連鎖形式擴張走規模化道路。
數據顯示，2000年，全國百強零售企業中發展連鎖經營的不到25家，到了2002年，全都走上了這條路。
乏力的“二房東”
百貨店采取的聯營制，在將風險轉嫁給品牌商的同時，也將商品的經營權、定價權拱手相讓，最終成為坐收租金的“二房東”。這為 百貨業 后來遇到困境埋下了伏筆。
與西方不同，中國的百貨公司通常所指的采購經理并非采購自營商品，更像是招商經理，主要商業行為集中在與進駐的品牌廠商針對扣點率和合作條件進行談判。一般來說，品牌商會根據自己的銷售情況、庫存積壓情況和銷售回款情況，來綜合考慮商品上柜的款式和數量。
在這個模式里，百貨公司無法全面掌握顧客的資料，也難以及時把握消費需求變化并作出品類調整。當然，作為“二房東”，百貨公司也沒有商品的定價權，在售后服務、營銷策略、電商業務布局等方面也受到限制。
對消費者來說，百貨公司內的品牌大同小異，店面陳列、櫥窗設計也沒有獨特性，百貨公司之間的競爭或營銷手段也無非是促銷返券等老套做法。
相比之下，擁有商品所有權的國外老牌百貨，自營模式的優勢則較為明顯。
比如，美國梅西百貨旗下，有專門負責自有品牌及一些特許品牌設計、開發和市場推廣的子公司，它保證了梅西百貨的商品不同于競爭對手。梅西百貨還會在全世界范圍內尋找有潛力的年輕設計師，購買他們設計的獨一無二的商品。
“人們選擇電子產品或家電時往往會找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無法買到。”梅西百貨董事長特里·蘭格倫曾對媒體表示。他的自豪感也正緣于此。
而以自營模式和自主品牌經營為主的梅西百貨，在進行電子商務布局時，避開了與不同品牌商的溝通不暢等問題，正是因此，“全渠道”策略才能夠在美國推進。
“現在國內炒得火熱的O2O，美國 百貨業 15年前就已經在做了。”王瑋說。
在中國的 百貨業 中，也有自營的案例。
2002年，遼寧興隆大家庭商業集團殺入有著“中國第一條商業步行街”之稱的沈陽中街時，曾遭遇周邊多家強勢百貨的排擠。
“品牌經銷商都被告知，要進興隆大家庭，就得從我這兒撤店。”王瑋說，“最后逼得興隆大家庭創始人李維龍自己貼牌做服裝、自己開餐館，將從國外市場看到的娛樂休閑設施引入商場。因為供應鏈短，商品價格有優勢還接地氣，老百姓挺喜歡的。”
之后的故事是，當初排擠興隆大家庭的百貨不得不讓出地盤。興隆大家庭在商業地產富余的沈陽，成為第一個成功的百貨型購物中心。
后遺癥顯現
地價攀升導致地產商開發建設費用上漲，進而給百貨商帶來了租金壓力。然而百貨商似乎并不太介意，連同人工、水電等增加的成本，轉手交給了品牌商。
“品牌商只好猛漲倍率，搞大促銷忽悠消費者。”中華全國商業信息中心主任王耀在2015年4月舉行的中國商業地產行業發展論壇第十二屆年會上，談及近年來百貨商場伙同品牌商“逼走消費者”的行為時曾舉例說，“中國女裝的倍率最高能達20倍，打一折還有2倍。”
王永平對本刊記者分析說：“價格虛高、商品又不具有差異性，長此以往，百貨店越來越像電商的‘試衣間’。”
還需看到的是，近幾年商業地產總量富余，同業競爭者、尤其是購物中心的大量出現，使得電商分流之下的顧客群被進一步稀釋。
因此，在與品牌商的博弈中，本來就不掌握話語權的百貨商場更加沒有議價能力，往往在合作中處于被動地位，毛利被不斷壓縮。據業內測算，中國 百貨業 平均毛利率在17%左右。而國外的 百貨業 由于有商品自營能力和自有品牌的開拓能力，平均毛利率能達到30%。
“興隆大家庭的成功，只是一個初級自營百貨模式的逆襲案例。”王瑋認為，“要想在激烈競爭中找到出路，百貨公司首先要改變的是傳統聯營制經營方式。”
被嫌棄的“店中店”
因為吸客能力強而且能夠幫助消化一些相對難以出租的店面，百貨作為“主力店”的形式，在體量動輒十幾萬甚至幾十萬平方米的購物中心眼中一度貴為上賓。然而，近幾年來越來越多的購物中心卻表現出“去百貨化”的趨勢。
2012年，開業兩年的北京朝陽大悅城與百貨店永旺Jusco（吉之島）正式“分手”，曾引起北京商業界不小的震動。
“當初永旺百貨確實對朝陽大悅城的招商有幫助。但是后來做客流數據調查發現，購物中心給永旺帶去的客流遠大于永旺為購物中心帶來的客流。”北京朝陽大悅城招商推廣部總監文娟對《瞭望東方周刊》解釋說。
盡管北京朝陽大悅城總經理周鵬也在多個場合澄清并非完全去百貨化，但此舉仍被解讀為百貨做購物中心“主力店”的形式前途不佳。
“實際上，我們2008年給華潤五彩城做規劃時就提出了要去百貨化。”睿意德策略顧問部高級總監李靜雅告訴本刊記者，“我們當時的判斷是，未來百貨擔當不了主力店。”
而據了解，成都華潤萬象城購物中心主力店——泰國最大的連鎖百貨尚泰百貨將于2015年8月底關店，這是繼萬象城在杭州和沈陽之后，撤出的第三家尚泰百貨。
一向與萬達廣場如影隨形的萬達百貨，因為近兩年來業績拖后腿，也正在被“冷落”。從2015年以來，部分城市經營業績不佳的萬達百貨正在陸續關店或壓縮，8月3日萬達官方正式回應確認了這一事實。
“傳統百貨作為購物中心店中店，一般租期為二三十年，租金又相對較低，現在人流帶不來，現金流也沒有，所以越來越不受歡迎。”王永平對《瞭望東方周刊》分析說，聯營制的百貨可替代性很強。
頹勢中的生機
在上一次激烈競爭中壯大起來的百貨商們，叱咤風云的十幾年間或許也曾嗅到過危機氣息。但是，中國經濟的高增長，尤其是2008年國際金融危機之后的經濟刺激政策，助長了房地產行業的投資熱，也在一定程度上掩蓋了商業地產賺快錢模式的隱憂。
在王瑋看來，1960 1975年中國最大一波嬰兒潮中出生的人，在1995 2010年中國經濟起飛的年代是35 50歲，這個巨大的工作、消費人口，不僅成就了房地產的黃金十年，也帶來了零售業，尤其是聯營制 百貨業 的繁榮。
然而，2010年起，情況明顯變化。
除了人口紅利的消退，電子商務的崛起和年輕一代消費習慣的改變，使得同質化的實體零售商面臨著被替代的威脅。
此外，2012年以來，中國宏觀經濟增速放緩，社會消費品零售總額同比增速也逐年下降。
另一個重要因素則是禮品卡銷售大幅下滑。
2014年，零售業創下關店200多家的歷史之最。
百貨業 態一大批上市公司2014年的收入、凈利潤也雙雙下滑。例如，長百集團凈利潤下滑幅度最大，為98.34%;王府井百貨2014年營業收入、歸屬凈利潤分別同比下降7.64%和8.36%;廣州友誼集團營業收入33.63億元，同比下降17.83%，歸屬母公司凈利潤2.63億元，同比下降14.96%……
然而，并非每個業內人士都如此悲觀。
“相比于其他渠道，百貨還是有著不可替代的優勢。”漢光百貨總經理浦嘉嘉告訴《瞭望東方周刊》，“不能因為個別企業關店就斷言整個 百貨業 活不下去了。”
實際上，與購物中心相比， 百貨業 并不算太差。以上海為例，從具有指標意義的坪效來看，在零售業整體不景氣的2014年，150家購物中心的坪效平均不到1萬元，而傳統百貨則保持在2萬元。“在市場供應過剩的大潮沖擊下還是可以看到百貨的生命力。”王瑋說。
傳統百貨覓出路 掘金體驗經濟
在商品供應短缺的年代，百貨大樓幾乎是城市居民最重要的購物渠道，它往往以面積大、物品全來代表一個城市的商業形象，甚至保障城市的正常運轉。
自中國第一家自建百貨大樓先施公司在上海南京路正式開業的1917年以來，在近一個世紀的行業興衰沉浮中，“大”和“全”一直作為百貨公司實力的重要衡量標準。在電子商務全面崛起、三四線城市都已經商場林立的今天，老套的模式已不再是拿得出手的競爭優勢。和體量更大、商品更全的新型購物中心比起來，反而成了明顯的短板。
新的經濟形態和消費趨勢下，整個傳統零售業都在經歷著前所未有的挑戰，業態最老、歷史最長的百貨需要以怎樣的面目重新立足？
購物中心化
在賣貨拼不過電商的當下，增加體驗業態幾乎成為實體店們轉型的集體選擇， 百貨業 購物中心化的趨勢自2010年以來愈演愈烈。
購物中心專業研究機構iMall Research發布的一份數據顯示，2013年，全國已有17%的傳統百貨公司開始轉向購物中心;而在全國范圍拓展的百貨公司中，轉型購物中心的比例為42%。
然而，這并不容易。客觀上來說，百貨商場的層高、空間、動線走向等硬件設施的條件并不符合向購物中心轉型的要求。
“新型的購物中心功能、業態往往是混搭式的，不像百貨公司，把餐飲都集中在頂層。比如北京朝陽大悅城二層就有餐飲，這樣的話，燃氣管道怎么解決、電怎么解決，都增加了改造難度。”規劃設計專業人士洪朝暉告訴《瞭望東方周刊》。
即便能夠改造成功， 百貨業 仍然要面臨一個尷尬：購物中心本身也因供應過剩正在思考轉型路徑。
“所以這條路既不是革命性的，也不是方向性的。”中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴本刊記者。
也有一些百貨店采取渠道下沉的方式增加贏利點。
“比如萬達有些項目，擱在北京很可能會被淹沒掉，而在三四線城市，不管是銷售型的產品還是自持的商場，開出來都挺火。”睿意德策略顧問部高級總監李靜雅對本刊記者說。
當然，這也不能說明三四線城市百分之百是投資的好去處，它們也具有一定的局限性。
“小城市的人口規模、消費水平達不到大型百貨的要求，即使去也是以輸出管理的輕資產模式進入，比如加盟，這個新世界百貨已經在做了。但我覺得這是百貨沒有信心的表現。”王永平說。
對國內百貨公司來說，無論是逐漸持有物業的大商集團，還是轉型做購物中心的王府井、崇光、天虹，又或者是積極擁抱互聯網的銀泰、萬達百貨，理念的更新也絕非易事。
“重新定位、重新篩選供貨商，都需要作出利益取舍。”李靜雅說。
掘金體驗經濟
“如今人們逛街不只是為了購物，更多的是尋求一種體驗，一種精神上的滿足，不再局限在貨品本身的物質滿足上。現在誰還會因為沒衣服穿而專門去逛商場呢?”北京朝陽大悅城總經理周鵬告訴《瞭望東方周刊》。
全球性零售咨詢公司Kantar Retail預測：到2020年，人們的消費中“每4元錢有3元花在服務類消費上”。
“人們通過電商購物，把錢和時間節省下來，不是為了在家里宅著，而是用來提高生活質量。”王永平說。
基于這樣的判斷，在單純賣貨方面與電商無力抗衡的實體零售商們，多以提供人們吃喝玩樂的設施、社交空間作為增強競爭優勢的重要手段。
影院就是一個頗具吸引力的設施。
RET睿意德中國商業地產研究中心2015年6月發布的一份《中國影院票房與購物中心業績專題研究》報告顯示，目前影院已經成為購物中心最受歡迎的主力店業態之一，中國80%以上的大中型購物中心都已經或計劃引進影院。
睿意德對上海2012 2014年間新開業的136個購物中心的業績與同期新開業的64家影院的票房進行分析后發現，近半數的新開業商業地產項目引入了影院，其中40家進駐大中型購物中心的影院，票房與購物中心業績存在明顯正相關。
能夠帶動全家消費的兒童業態也已成為零售業撈金的法寶。一些新興購物中心、商場甚至會開辟約15%的營運面積專供兒童娛樂。
餐飲作為商場的標配，向來是客流的保障，其對實體商業的戰略地位仍在不斷強化。
然而，從高歌猛進的體驗經濟中分一杯羹，對大多數國內百貨來說并非易事。影院、餐館、兒童等業態對空間、層高、燃氣通風管道等硬件設施有特殊的要求。這對體量普遍在2萬 5萬平方米的百貨商場而言是個不小的難題。
當然，技術問題不是解決不了，但對國內百貨來說，轉型購物中心更重要的問題在于如何重新做商業定位和品牌品類組合。小型化的購物中心在國外就有很多學習范本，比如在新加坡的唐人街，牛車水區有一些規模在2萬平方米左右的購物中心，與各色小販、百年老店毗鄰而居，“因為這里的夜市繁榮，所以購物中心非常注重夜景的設計，有很強的主題性。”洪朝暉告訴本刊記者。
不過，在中國購物中心產業資訊中心高級顧問王瑋看來，僅從吃喝玩樂角度理解“體驗”顯然過于狹隘。
王瑋舉例說：“創始于1909年的英國塞爾弗里奇百貨，可以為消費者特制符合其性格的香水。相比之下，我們的 百貨業 能提供的體驗性還不夠。”
德勤會計師事務所2014年6月發布的《在中國提供卓越的客戶體驗——建立客戶忠誠度的必要因素》白皮書顯示，75%的中國消費者不滿意購物體驗。中國消費者需要個人定制信息，但大多數企業營銷團隊只會向客戶推送標準化內容，難以滿足差異化的需求。
“小”時代來臨
“對于體量四五萬平方米的國內傳統百貨來說，做購物中心嫌小，但卻比國外一兩萬平方米的百貨店大多了。用這樣一個體量去做商品自營，無論從資金還是管理能力上來講，挑戰都很大。”王永平說。
他認為，“如果有能力把百貨面積做小，情況也許會不一樣。”
北京朝陽大悅城在“請”走永旺百貨之后，只保留了永旺做得最好的一個板塊——生鮮超市。“結果，在2014年消費市場不景氣的情況下，這家超市單店仍有20%的銷售業績提升。”北京朝陽大悅城招商推廣部總監文娟對本刊記者說。
而原永旺百貨區域，被替換為包含100多家國際時尚品牌的零售集群，租金提升數倍。
“上海浦東正大廣場，從當年的爛尾項目到后來成為一個成功范本，其中一項關鍵的改革就是把百貨面積從5萬多平方米縮減到2萬平方米，坪效提升，與購物中心也形成了差異。”王永平介紹說，但這樣的成功是否可以復制目前并不可知。
“這兩年，銀泰百貨內部有個規定，就是在自己的購物中心內，百貨面積要縮減到2萬平方米，保留核心的黃金珠寶、化妝品、男女裝等，把體育用品、家居、餐飲這些品類留給購物中心。”王永平說。
他認為，“作為店中店的百貨目前需要做減法，可究竟減什么？減后與購物中心如何保持一個系統?能發揮多大的引擎作用？其內部的商業邏輯是什么?等等，這些內容還不清楚。”
而對獨立的百貨商場來說，“不能再以傳統的形式售賣一些在哪都可以買到的商品，而是要找到自己的個性和標簽，否則就是死路一條。”李靜雅對本刊記者說。
“其實如果百貨做好了產品管理和貨品選擇，對我們來說很省心。我們希望百貨成為亮點，又不希望它占用太大的面積。”文娟的說法，代表了部分購物中心經營者的心聲。
北京朝陽大悅城引入的精品百貨HI百貨即是這種類型——有約50人的國際買手團隊，在世界各地挖掘一些有特色的商品，陳列精巧，配有書吧、餐吧、生活家居空間等等。
業界人士認為，小型的、精品的百貨在中國有市場前景。
在今天的中國，似乎成了一個需要回憶才可能回答的問題。
1917年，中國第一家由華人自建的百貨大樓先施公司誕生，作為上海第一家集百貨、酒樓、旅館和娛樂設施為一體的綜合性大型商店，連外國人也嘆為觀止，稱其為“世界的市場”。
而在1936年建成的大新公司，為了超越先施、永安和新新這幾個前輩，不斷革新：全天候開放空調、在亞洲最早安裝輪帶式自動扶梯、在地下室專售廉價商品;5樓設舞廳和酒家；6、10樓設大型游樂場和屋頂花園，可同時供萬人參加游樂活動及登高覽景。
上世紀50年代，在“全國保北京、北京保大樓”的背景下，北京市百貨大樓成為當時全國首屈一指的“四全商店”——門類全、檔次全、品種全、規格全，甚至被認為是長城和烤鴨之外，首都的第三個標簽。
在中國，從前的百貨店，在時代變遷中無一不擁有各自鮮明的個性。
今天呢?百貨店的面目有些難說清了，它是王府井、新世界、燕莎、銀泰，名字雖不同，卻很難說出實質區別。
或許還會有人將“大悅城”劃為百貨——如今，想要區分百貨商場和購物中心，并不是一件容易的事，因為它們看起來太像了。
這就是今天的中國 百貨業 ：不同品牌的百貨店不僅彼此相像，還集體和購物中心“撞臉”。
百貨店是零售商，自己花錢進貨然后賣貨;而購物中心則是商業地產商，它們蓋好了鋪面，再租給不同的品牌。開雜貨鋪和做房東，就是二者賺錢模式的不同——一個是賺取商品差價，一個是收房租。哪種錢好賺，似乎一目了然。
于是，中國百貨們逐步拋棄了傳統 百貨業 的自營模式，創造性地開辟了聯營制的捷徑——百貨公司從開發商手里租來經營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定比例抽取扣點作為盈利來源。
不用承擔銷售、庫存等經營風險，不占用大量資金和人力，何樂而不為?
就這樣，百貨公司們變身為“二房東”。
聯營模式的確曾給中國 百貨業 帶來過舒心的日子。然而，走捷徑亦有代價。
在貨品和渠道越來越豐富的時代，尤其是隨著電子商務的出現，百貨店處境并不舒心——千店一面、同質化競爭還只是表面，既不擁有物業也不掌控商品，可能才是最鬧心的事。
百貨店開始了集體轉型。但這并不意味著它們想重拾自營模式，或許，走得太遠，已難回頭。
有的改頭換面，思考如何將聯營制做得更好，有的則開始徹底向購物中心靠攏。然而，或許它們既不完全自信，也似乎難以讓別人真正相信，這是百分之百正確的路。
是捷徑？還是迷途？
無論怎樣，中國的 百貨業 ，恐怕需要在不長的時間內找到新的自我。
中國百貨：聯營制且行且難
1999年農歷大年初五，當馬云和他的“十八羅漢”謀劃商業革命時，還在計劃以資產重組、連鎖經營的方式應對外資零售巨頭大舉入侵的中國傳統 百貨業 ，對即將登堂入室的電子商務、網上交易，還似乎沒有防備之心。
10年后的2009年，中國網購人數首次破億，以阿里巴巴、京東等為代表的電商們，逐漸成為零售業中強勁的新勢力。
與此同時，實體零售業則走向了相反方向，一時間關店的商家多了起來。
根據聯商網不完全統計，2012 2014年國內主要連鎖零售企業中，關店數量分別為約30家、35家和201家。其中，作為零售業主體的百貨店，關店數量依次為7家、15家和23家。
盡管電子商務的上升期恰逢傳統零售業走下坡路，但若因此把實體店的衰落主因僅歸咎于電商沖擊，則顯得失之偏頗——網購成交額占社會消費品零售總額的比重，截至2015年二季度為10.5%，并不占“大頭”。
“如果要量化電商對實體零售業的影響，10%左右吧。”中國購物中心產業資訊中心高級顧問王瑋告訴《瞭望東方周刊》。
在中國商業地產聯盟秘書長王永平看來，百貨商把日子不好過的責任統統推給電商，倒更像是職業經理人的自保，因為大多數情況下，他們的倒下是因為競爭不過同行。
對中國的百貨商場來說，單調、無趣、“千店一面”的形態只是越來越不受市場喜歡的表面原因。
“既不擁有物業，也不掌控商品，這才是缺乏競爭力的一個根源。”王瑋說。
聯營捷徑
在零售業相對發達的西方國家，百貨公司是自行管理、自主經營的商業集成商，它們采取“買手制”模式，還有自己研發的獨家商品，賺取商品銷售利潤。
而在中國，百貨公司主要采取聯營制，也就是百貨公司從開發商手里租來經營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定的比例抽取扣點作為盈利來源。
1995年，北京當代商城開業之初，自營和聯營的比重各占50%。在隨后的發展中，自營商品逐漸萎縮，聯營規模不斷擴大，直至成為主要經營模式。
聯營制確實為中國 百貨業 帶來過足以令行業驕傲的輝煌。有數據統計，在零售業剛剛對外開放的1992年，全國年銷售額在1.2億元以上的大型百貨商場為98家，到了1997年，這一數量升至上千家。
這種不用承擔銷售、庫存等經營風險、不占用大量資金和人力的聯營模式，一度被百貨商們奉為寶典。
但在王瑋看來，這并非真正意義上的百貨。 “購物中心是租場地給品牌商，百貨也可以以店中店的形式入駐購物中心，但中國的百貨更像‘準購物中心’。”
不管它像什么，這種模式在當時看上去挺好。
然而，2000年前后，由于超市、會員店、專業店等新興零售業態的“圍攻”，百貨從占零售總額80%以上的份額滑落到40% 50%。
這時，中國的 百貨業 仍不想改變聯營模式，而是將其放大——通過連鎖形式擴張走規模化道路。
數據顯示，2000年，全國百強零售企業中發展連鎖經營的不到25家，到了2002年，全都走上了這條路。
乏力的“二房東”
百貨店采取的聯營制，在將風險轉嫁給品牌商的同時，也將商品的經營權、定價權拱手相讓，最終成為坐收租金的“二房東”。這為 百貨業 后來遇到困境埋下了伏筆。
與西方不同，中國的百貨公司通常所指的采購經理并非采購自營商品，更像是招商經理，主要商業行為集中在與進駐的品牌廠商針對扣點率和合作條件進行談判。一般來說，品牌商會根據自己的銷售情況、庫存積壓情況和銷售回款情況，來綜合考慮商品上柜的款式和數量。
在這個模式里，百貨公司無法全面掌握顧客的資料，也難以及時把握消費需求變化并作出品類調整。當然，作為“二房東”，百貨公司也沒有商品的定價權，在售后服務、營銷策略、電商業務布局等方面也受到限制。
對消費者來說，百貨公司內的品牌大同小異，店面陳列、櫥窗設計也沒有獨特性，百貨公司之間的競爭或營銷手段也無非是促銷返券等老套做法。
相比之下，擁有商品所有權的國外老牌百貨，自營模式的優勢則較為明顯。
比如，美國梅西百貨旗下，有專門負責自有品牌及一些特許品牌設計、開發和市場推廣的子公司，它保證了梅西百貨的商品不同于競爭對手。梅西百貨還會在全世界范圍內尋找有潛力的年輕設計師，購買他們設計的獨一無二的商品。
“人們選擇電子產品或家電時往往會找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無法買到。”梅西百貨董事長特里·蘭格倫曾對媒體表示。他的自豪感也正緣于此。
而以自營模式和自主品牌經營為主的梅西百貨，在進行電子商務布局時，避開了與不同品牌商的溝通不暢等問題，正是因此，“全渠道”策略才能夠在美國推進。
“現在國內炒得火熱的O2O，美國 百貨業 15年前就已經在做了。”王瑋說。
在中國的 百貨業 中，也有自營的案例。
2002年，遼寧興隆大家庭商業集團殺入有著“中國第一條商業步行街”之稱的沈陽中街時，曾遭遇周邊多家強勢百貨的排擠。
“品牌經銷商都被告知，要進興隆大家庭，就得從我這兒撤店。”王瑋說，“最后逼得興隆大家庭創始人李維龍自己貼牌做服裝、自己開餐館，將從國外市場看到的娛樂休閑設施引入商場。因為供應鏈短，商品價格有優勢還接地氣，老百姓挺喜歡的。”
之后的故事是，當初排擠興隆大家庭的百貨不得不讓出地盤。興隆大家庭在商業地產富余的沈陽，成為第一個成功的百貨型購物中心。
后遺癥顯現
地價攀升導致地產商開發建設費用上漲，進而給百貨商帶來了租金壓力。然而百貨商似乎并不太介意，連同人工、水電等增加的成本，轉手交給了品牌商。
“品牌商只好猛漲倍率，搞大促銷忽悠消費者。”中華全國商業信息中心主任王耀在2015年4月舉行的中國商業地產行業發展論壇第十二屆年會上，談及近年來百貨商場伙同品牌商“逼走消費者”的行為時曾舉例說，“中國女裝的倍率最高能達20倍，打一折還有2倍。”
王永平對本刊記者分析說：“價格虛高、商品又不具有差異性，長此以往，百貨店越來越像電商的‘試衣間’。”
還需看到的是，近幾年商業地產總量富余，同業競爭者、尤其是購物中心的大量出現，使得電商分流之下的顧客群被進一步稀釋。
因此，在與品牌商的博弈中，本來就不掌握話語權的百貨商場更加沒有議價能力，往往在合作中處于被動地位，毛利被不斷壓縮。據業內測算，中國 百貨業 平均毛利率在17%左右。而國外的 百貨業 由于有商品自營能力和自有品牌的開拓能力，平均毛利率能達到30%。
“興隆大家庭的成功，只是一個初級自營百貨模式的逆襲案例。”王瑋認為，“要想在激烈競爭中找到出路，百貨公司首先要改變的是傳統聯營制經營方式。”
被嫌棄的“店中店”
因為吸客能力強而且能夠幫助消化一些相對難以出租的店面，百貨作為“主力店”的形式，在體量動輒十幾萬甚至幾十萬平方米的購物中心眼中一度貴為上賓。然而，近幾年來越來越多的購物中心卻表現出“去百貨化”的趨勢。
2012年，開業兩年的北京朝陽大悅城與百貨店永旺Jusco（吉之島）正式“分手”，曾引起北京商業界不小的震動。
“當初永旺百貨確實對朝陽大悅城的招商有幫助。但是后來做客流數據調查發現，購物中心給永旺帶去的客流遠大于永旺為購物中心帶來的客流。”北京朝陽大悅城招商推廣部總監文娟對《瞭望東方周刊》解釋說。
盡管北京朝陽大悅城總經理周鵬也在多個場合澄清并非完全去百貨化，但此舉仍被解讀為百貨做購物中心“主力店”的形式前途不佳。
“實際上，我們2008年給華潤五彩城做規劃時就提出了要去百貨化。”睿意德策略顧問部高級總監李靜雅告訴本刊記者，“我們當時的判斷是，未來百貨擔當不了主力店。”
而據了解，成都華潤萬象城購物中心主力店——泰國最大的連鎖百貨尚泰百貨將于2015年8月底關店，這是繼萬象城在杭州和沈陽之后，撤出的第三家尚泰百貨。
一向與萬達廣場如影隨形的萬達百貨，因為近兩年來業績拖后腿，也正在被“冷落”。從2015年以來，部分城市經營業績不佳的萬達百貨正在陸續關店或壓縮，8月3日萬達官方正式回應確認了這一事實。
“傳統百貨作為購物中心店中店，一般租期為二三十年，租金又相對較低，現在人流帶不來，現金流也沒有，所以越來越不受歡迎。”王永平對《瞭望東方周刊》分析說，聯營制的百貨可替代性很強。
頹勢中的生機
在上一次激烈競爭中壯大起來的百貨商們，叱咤風云的十幾年間或許也曾嗅到過危機氣息。但是，中國經濟的高增長，尤其是2008年國際金融危機之后的經濟刺激政策，助長了房地產行業的投資熱，也在一定程度上掩蓋了商業地產賺快錢模式的隱憂。
在王瑋看來，1960 1975年中國最大一波嬰兒潮中出生的人，在1995 2010年中國經濟起飛的年代是35 50歲，這個巨大的工作、消費人口，不僅成就了房地產的黃金十年，也帶來了零售業，尤其是聯營制 百貨業 的繁榮。
然而，2010年起，情況明顯變化。
除了人口紅利的消退，電子商務的崛起和年輕一代消費習慣的改變，使得同質化的實體零售商面臨著被替代的威脅。
此外，2012年以來，中國宏觀經濟增速放緩，社會消費品零售總額同比增速也逐年下降。
另一個重要因素則是禮品卡銷售大幅下滑。
2014年，零售業創下關店200多家的歷史之最。
百貨業 態一大批上市公司2014年的收入、凈利潤也雙雙下滑。例如，長百集團凈利潤下滑幅度最大，為98.34%;王府井百貨2014年營業收入、歸屬凈利潤分別同比下降7.64%和8.36%;廣州友誼集團營業收入33.63億元，同比下降17.83%，歸屬母公司凈利潤2.63億元，同比下降14.96%……
然而，并非每個業內人士都如此悲觀。
“相比于其他渠道，百貨還是有著不可替代的優勢。”漢光百貨總經理浦嘉嘉告訴《瞭望東方周刊》，“不能因為個別企業關店就斷言整個 百貨業 活不下去了。”
實際上，與購物中心相比， 百貨業 并不算太差。以上海為例，從具有指標意義的坪效來看，在零售業整體不景氣的2014年，150家購物中心的坪效平均不到1萬元，而傳統百貨則保持在2萬元。“在市場供應過剩的大潮沖擊下還是可以看到百貨的生命力。”王瑋說。
傳統百貨覓出路 掘金體驗經濟
在商品供應短缺的年代，百貨大樓幾乎是城市居民最重要的購物渠道，它往往以面積大、物品全來代表一個城市的商業形象，甚至保障城市的正常運轉。
自中國第一家自建百貨大樓先施公司在上海南京路正式開業的1917年以來，在近一個世紀的行業興衰沉浮中，“大”和“全”一直作為百貨公司實力的重要衡量標準。在電子商務全面崛起、三四線城市都已經商場林立的今天，老套的模式已不再是拿得出手的競爭優勢。和體量更大、商品更全的新型購物中心比起來，反而成了明顯的短板。
新的經濟形態和消費趨勢下，整個傳統零售業都在經歷著前所未有的挑戰，業態最老、歷史最長的百貨需要以怎樣的面目重新立足？
購物中心化
在賣貨拼不過電商的當下，增加體驗業態幾乎成為實體店們轉型的集體選擇， 百貨業 購物中心化的趨勢自2010年以來愈演愈烈。
購物中心專業研究機構iMall Research發布的一份數據顯示，2013年，全國已有17%的傳統百貨公司開始轉向購物中心;而在全國范圍拓展的百貨公司中，轉型購物中心的比例為42%。
然而，這并不容易。客觀上來說，百貨商場的層高、空間、動線走向等硬件設施的條件并不符合向購物中心轉型的要求。
“新型的購物中心功能、業態往往是混搭式的，不像百貨公司，把餐飲都集中在頂層。比如北京朝陽大悅城二層就有餐飲，這樣的話，燃氣管道怎么解決、電怎么解決，都增加了改造難度。”規劃設計專業人士洪朝暉告訴《瞭望東方周刊》。
即便能夠改造成功， 百貨業 仍然要面臨一個尷尬：購物中心本身也因供應過剩正在思考轉型路徑。
“所以這條路既不是革命性的，也不是方向性的。”中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴本刊記者。
也有一些百貨店采取渠道下沉的方式增加贏利點。
“比如萬達有些項目，擱在北京很可能會被淹沒掉，而在三四線城市，不管是銷售型的產品還是自持的商場，開出來都挺火。”睿意德策略顧問部高級總監李靜雅對本刊記者說。
當然，這也不能說明三四線城市百分之百是投資的好去處，它們也具有一定的局限性。
“小城市的人口規模、消費水平達不到大型百貨的要求，即使去也是以輸出管理的輕資產模式進入，比如加盟，這個新世界百貨已經在做了。但我覺得這是百貨沒有信心的表現。”王永平說。
對國內百貨公司來說，無論是逐漸持有物業的大商集團，還是轉型做購物中心的王府井、崇光、天虹，又或者是積極擁抱互聯網的銀泰、萬達百貨，理念的更新也絕非易事。
“重新定位、重新篩選供貨商，都需要作出利益取舍。”李靜雅說。
掘金體驗經濟
“如今人們逛街不只是為了購物，更多的是尋求一種體驗，一種精神上的滿足，不再局限在貨品本身的物質滿足上。現在誰還會因為沒衣服穿而專門去逛商場呢?”北京朝陽大悅城總經理周鵬告訴《瞭望東方周刊》。
全球性零售咨詢公司Kantar Retail預測：到2020年，人們的消費中“每4元錢有3元花在服務類消費上”。
“人們通過電商購物，把錢和時間節省下來，不是為了在家里宅著，而是用來提高生活質量。”王永平說。
基于這樣的判斷，在單純賣貨方面與電商無力抗衡的實體零售商們，多以提供人們吃喝玩樂的設施、社交空間作為增強競爭優勢的重要手段。
影院就是一個頗具吸引力的設施。
RET睿意德中國商業地產研究中心2015年6月發布的一份《中國影院票房與購物中心業績專題研究》報告顯示，目前影院已經成為購物中心最受歡迎的主力店業態之一，中國80%以上的大中型購物中心都已經或計劃引進影院。
睿意德對上海2012 2014年間新開業的136個購物中心的業績與同期新開業的64家影院的票房進行分析后發現，近半數的新開業商業地產項目引入了影院，其中40家進駐大中型購物中心的影院，票房與購物中心業績存在明顯正相關。
能夠帶動全家消費的兒童業態也已成為零售業撈金的法寶。一些新興購物中心、商場甚至會開辟約15%的營運面積專供兒童娛樂。
餐飲作為商場的標配，向來是客流的保障，其對實體商業的戰略地位仍在不斷強化。
然而，從高歌猛進的體驗經濟中分一杯羹，對大多數國內百貨來說并非易事。影院、餐館、兒童等業態對空間、層高、燃氣通風管道等硬件設施有特殊的要求。這對體量普遍在2萬 5萬平方米的百貨商場而言是個不小的難題。
當然，技術問題不是解決不了，但對國內百貨來說，轉型購物中心更重要的問題在于如何重新做商業定位和品牌品類組合。小型化的購物中心在國外就有很多學習范本，比如在新加坡的唐人街，牛車水區有一些規模在2萬平方米左右的購物中心，與各色小販、百年老店毗鄰而居，“因為這里的夜市繁榮，所以購物中心非常注重夜景的設計，有很強的主題性。”洪朝暉告訴本刊記者。
不過，在中國購物中心產業資訊中心高級顧問王瑋看來，僅從吃喝玩樂角度理解“體驗”顯然過于狹隘。
王瑋舉例說：“創始于1909年的英國塞爾弗里奇百貨，可以為消費者特制符合其性格的香水。相比之下，我們的 百貨業 能提供的體驗性還不夠。”
德勤會計師事務所2014年6月發布的《在中國提供卓越的客戶體驗——建立客戶忠誠度的必要因素》白皮書顯示，75%的中國消費者不滿意購物體驗。中國消費者需要個人定制信息，但大多數企業營銷團隊只會向客戶推送標準化內容，難以滿足差異化的需求。
“小”時代來臨
“對于體量四五萬平方米的國內傳統百貨來說，做購物中心嫌小，但卻比國外一兩萬平方米的百貨店大多了。用這樣一個體量去做商品自營，無論從資金還是管理能力上來講，挑戰都很大。”王永平說。
他認為，“如果有能力把百貨面積做小，情況也許會不一樣。”
北京朝陽大悅城在“請”走永旺百貨之后，只保留了永旺做得最好的一個板塊——生鮮超市。“結果，在2014年消費市場不景氣的情況下，這家超市單店仍有20%的銷售業績提升。”北京朝陽大悅城招商推廣部總監文娟對本刊記者說。
而原永旺百貨區域，被替換為包含100多家國際時尚品牌的零售集群，租金提升數倍。
“上海浦東正大廣場，從當年的爛尾項目到后來成為一個成功范本，其中一項關鍵的改革就是把百貨面積從5萬多平方米縮減到2萬平方米，坪效提升，與購物中心也形成了差異。”王永平介紹說，但這樣的成功是否可以復制目前并不可知。
“這兩年，銀泰百貨內部有個規定，就是在自己的購物中心內，百貨面積要縮減到2萬平方米，保留核心的黃金珠寶、化妝品、男女裝等，把體育用品、家居、餐飲這些品類留給購物中心。”王永平說。
他認為，“作為店中店的百貨目前需要做減法，可究竟減什么？減后與購物中心如何保持一個系統?能發揮多大的引擎作用？其內部的商業邏輯是什么?等等，這些內容還不清楚。”
而對獨立的百貨商場來說，“不能再以傳統的形式售賣一些在哪都可以買到的商品，而是要找到自己的個性和標簽，否則就是死路一條。”李靜雅對本刊記者說。
“其實如果百貨做好了產品管理和貨品選擇，對我們來說很省心。我們希望百貨成為亮點，又不希望它占用太大的面積。”文娟的說法，代表了部分購物中心經營者的心聲。
北京朝陽大悅城引入的精品百貨HI百貨即是這種類型——有約50人的國際買手團隊，在世界各地挖掘一些有特色的商品，陳列精巧，配有書吧、餐吧、生活家居空間等等。
業界人士認為，小型的、精品的百貨在中國有市場前景。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 百貨業轉型謀出路 走聯營捷徑
