賽百味 曾是世界餐飲特許經(jīng)營500強中的老大，在全球110個國家及地區(qū)設立門店超44000家，被美國《企業(yè)家》雜志更評其為連鎖加盟系統(tǒng)第一名。
但是，近幾年 賽百味 公布的數(shù)據(jù)顯示， 賽百味 的擴張道路似乎出現(xiàn)了巨大的困難。2014年開始， 賽百味 走向大規(guī)模虧損;2015年， 賽百味 于美國本土開911家店，卻關閉877家;2016年，又關了359家店，遭遇歷史首次店鋪負增長。
看著這些令人心驚的數(shù)據(jù)，不禁思考：這個以擴張速度聞名全球的快餐界巨頭，為何會在加盟之路上窘迫至此？
50年擴店44000余家
大規(guī)模擴張之后關店不斷
賽百味 (Subway)是一間起源于美國的跨國快餐連鎖店，主要販售三明治和沙拉，是世界上擴張最快及最大的單一品牌連鎖店。
1965年，17歲的弗累德·德盧卡聽取好友彼得·巴克的創(chuàng)業(yè)建議，并在其1000美金的資助下，在康州的布里奇波特開了一家主營三文治的餐廳。令弗累德·德盧卡沒想到的是，第一家店的生意出奇之好。于是，他很快推出第二家店，并且從此在追求門店規(guī)模的道路上一去不回頭。
到1987年， 賽百味 連鎖加盟店的數(shù)量已經(jīng)達到1000家，到1991年達到5000家，1995年達到10000家。2011年6月，這個以經(jīng)營三明治為主的國際快餐巨頭在全球98個國家內(nèi)擁有近3.5萬家店鋪，比行業(yè)巨頭麥當勞多出1012家，成為國際速食業(yè)當之無愧的大佬。 于是， 賽百味 開始規(guī)劃開10 萬家門店的瘋狂計劃。
隨后幾年， 賽百味 在擴張之路上越走越遠。巔峰時期， 賽百味 在僅有1 家直營店的情況下，在全球110個國家及地區(qū)擴展了約 4.4 萬家門店。
然而，這一切在2014年發(fā)生了變化。2014年， 賽百味 的銷售下跌已經(jīng)高達3.3%(大約4億美元)，單店銷售額從2013年的49萬美元下滑到47.5萬美元。也就是在這一年，他把保持了七年、全美銷量最佳快餐連鎖的頭把交椅徹底丟了，下滑到第三位;全美第二大規(guī)模餐飲連鎖的地位，也被星巴克趕超過去了。
2015年7月份， 賽百味 代言人Jared Fogle被爆出性丑聞;2015年9月份， 賽百味 創(chuàng)始人弗累德·德盧卡因病逝世。此后， 賽百味 的全球擴張計劃變得越發(fā)困難。2015年， 賽百味 于美國本土開911家店，關閉877家;2016年，又關了359家店，遭遇歷史首次店鋪負增長。
沉迷于快速擴張
加盟系統(tǒng)管理不善
成立50年，在全球110個國家及地區(qū)開店44000余家門店。 賽百味 的數(shù)據(jù)無疑是令人驚嘆的，他也因此被美國《企業(yè)家》雜志更評其為連鎖加盟系統(tǒng)第一名，成為世界餐飲特許經(jīng)營500強中的老大。
從參某整理的時間線來看， 賽百味 的失利似乎與丑聞和領導者變更有莫大關系。事實上， 賽百味 遭遇滑鐵盧，更多源于其模式上的潛在危險。
賽百味 現(xiàn)在在全球有超過44000家分店，美國本土多達27000多家。 賽百味 的門店幾乎遍布美國各地，加油站、動物園、各類學校、部隊軍營都能看到 賽百味 的身影。這些門店，毫無例外，全是加盟店。事實上， 賽百味 的直營店鋪僅僅只有一家。
賽百味 在快速擴張的過程中，最為人詬病其擴張中的貓膩--比如加盟商中擁有眾多缺乏餐飲經(jīng)驗的年輕夫婦。和其他的快餐巨頭相比， 賽百味 的加盟費用只需要1-1.5萬美元，開第二家則更便宜，而店鋪投資平均最低只需要10萬美元。而 賽百味 的競爭對手麥當勞，卻需要加盟商投資至少100萬美元。毫無疑問，對于很多加盟商來講， 賽百味 是低門檻的創(chuàng)業(yè)方式。
低門檻的加盟制度，使得 賽百味 在開店的速度上獨占鰲頭。然而，這些缺乏經(jīng)驗和資源的加盟商，往往難以掌握經(jīng)營餐廳的奧秘所在。再加上 賽百味 高達12.5%的營收抽點(品牌使用費用8%，宣傳費用4.5%)。除此之外， 賽百味 在供應鏈條上的能力也比同等級競爭對手來得差一些。 賽百味 總部要求加盟店進行“獨立采購合作”，可是全球只有5家這樣的供應商。這意味著，這5家門店需要負責區(qū)全1100個國家及地區(qū)的4萬家門店的供應!結(jié)果，物流鏈過于漫長、周轉(zhuǎn)慢，導致產(chǎn)品創(chuàng)新進程緩慢、成本過高，使得很多加盟商苦不堪言。
當市場對于三明治的熱度降低的時候，壓力就大多轉(zhuǎn)移到了加盟商的頭上。以至于需要不斷地通過和解解決加盟商的抗議。
同時， 賽百味 對加盟商的服務不到位，也導致了加盟商對總部的要求難以快速執(zhí)行到位。
2015年， 賽百味 曾經(jīng)調(diào)整過2次logo。而在2016年中旬， 賽百味 又再一次對logo進行升級調(diào)整。然而， 賽百味 全球44000家門店更換門頭的速度卻不統(tǒng)一。
在美國官網(wǎng)已經(jīng)更新了新logo的情況下，至今 賽百味 的中國官網(wǎng)仍然使用舊logo。當餐飲這個傳統(tǒng)行業(yè)也開始比拼時間效益的時候， 賽百味 品牌形象迭代更新這一件事，從 2016 年中旬到現(xiàn)在超過 10 個月的時間里，都沒能從美國傳到中國。
從logo升級的事件上，參某便難以對 賽百味 的加盟系統(tǒng)產(chǎn)生信心。
用“減重111斤”的勵志故事
撐起“健康”的偽標簽
長期以來， 賽百味 一直以“新鮮”和“健康”定義自己。 賽百味 一直暗示消費者，自家產(chǎn)品是健康的。 賽百味 曾經(jīng)做過卡路里對比，但因顧客對數(shù)據(jù)不夠敏感，取得的效果非常有限。一直到 賽百味 講了一個“勵志”的故事， 賽百味 才真正扛起了健康三明治的大旗。
有一個名叫Jared Fogle“大胖子”，讀大學時體重高達197公斤，他不止一次嘗試過節(jié)食減肥，都以失敗告終。2000年，一次偶然機會，他嘗試每天只吃兩個 賽百味 的三明治，堅持了一年后，成功地減掉了111斤!
減了111斤!他的勵志故事迅速在媒體走紅， 賽百味 也把握機會，邀請他擔當品牌代言人!此后的15年，Jared Fogle成為 賽百味 廣告里不可或缺的一部分，也成為 賽百味 健康標簽的重要背書。一直到2015年7月，Jared Fogle因為性丑聞被 賽百味 放棄。
在 賽百味 看來，他們的三明治天生就能吸引健康愛好者，然而時代早已不是如此了。盡管消費者對于健康的追求沒有改變，但他們對于健康的理解卻在不停升級。當 賽百味 還在一味標榜低卡路里的時候，他們的需求卻早已變?yōu)?ldquo;有機、無添加、非轉(zhuǎn)基因”。反觀 賽百味 的門店，燈光并不明亮，有些甚至比較昏暗，食材一樣樣攤在那里，讓人覺得不太衛(wèi)生。
除此之外， 賽百味 “偽健康”的標簽也一次次被消費者打臉!加州大學曾在美國做過一項研究， 賽百味 三明治平均含有787卡路里，而麥當勞的則為572卡路里。在 賽百味 用餐的人平均攝入食鹽2149mg，在麥當勞則是1829mg。在消費者呼吁使用無抗菌素豬肉的市場需求下，麥當勞承諾能夠在兩年內(nèi)解決， 賽百味 卻說“它挺費時間的”。
而隨著市場上提倡健康理念的餐廳越來越多， 賽百味 的“健康”標簽逐漸便失去了吸引力。
忽略市場變化和需求
蝸牛般的反應速度
賽百味 在開店拓張的道路上越走越快，但在市場反應上卻慢得出奇!
賽百味 的產(chǎn)品戰(zhàn)略是如今大行其道的“單品制勝”。 賽百味 的產(chǎn)品單一、制作流程簡單，從食材到制作都毫無技術難度，而且毛利率高達50%，是名副其實的加盟好項目。
然而， 賽百味 的產(chǎn)品和流程，在過去50年內(nèi)幾乎沒有太大的變化。 賽百味 不厭其煩地提供配方簡單、口味單一的三明治，絲毫沒有考慮到消費者對新產(chǎn)品的需求。甚至在牛油果醬、鷹嘴豆蓉早已泛濫成為美國快餐市場的標配時， 賽百味 才將其當做新品引進。
對消費者口味需求的不關注，只是其市場反應慢的一個癥狀而已。 賽百味 的重度拖延癥還體現(xiàn)在過遲進入互聯(lián)網(wǎng)應用時代。
20世紀末，互聯(lián)網(wǎng)及個人電腦的普及，使得美國連鎖餐廳開始挖掘外賣市場。以麥當來、肯德基未收的西式快餐率先建立了自助品牌訂餐系統(tǒng)。而在智能手機普及的前期，他們也推出了可在線支付的訂餐APP。短短幾年的發(fā)展，肯德基、麥當勞的訂餐app已然十分完善，線上線下營銷相互結(jié)合，混得風生水起。
當是 賽百味 卻遲遲沒有啟動外送業(yè)務。直到2016年6月， 賽百味 才宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負責公司和消費者的溝通渠道，以期提升顧客體驗和服務的個性化。
慢人一步的市場反應，使得 賽百味 逐漸失去了年輕消費群體，并被打上“老舊”的標簽。
賽百味 的快速發(fā)展曾經(jīng)創(chuàng)造了一個神話。其創(chuàng)始人弗累德·德盧卡曾表示：他希望用極快的開店速度占領市場，搶占消費者的心智，塑造品牌的競爭力。
誠然，快速的擴張策略為 賽百味 打下了龐大的江山。但是，其背后所體現(xiàn)的問題，諸如產(chǎn)品單一、供應鏈薄弱、品牌特性不顯、市場反應滯后，也成為阻礙 賽百味 正常發(fā)展的絆腳石。為此，他們付出了沉重地業(yè)績代價。
于是， 賽百味 CEO蘇珊·格雷科(Suzanne Greco)稱：“為了滿足消費者的新口味，我們正在做一些激動人心的變化。”參某希望這次她說到做到，否則這營收下跌的趨勢怕是難以逆轉(zhuǎn)。
但是，近幾年 賽百味 公布的數(shù)據(jù)顯示， 賽百味 的擴張道路似乎出現(xiàn)了巨大的困難。2014年開始， 賽百味 走向大規(guī)模虧損;2015年， 賽百味 于美國本土開911家店，卻關閉877家;2016年，又關了359家店，遭遇歷史首次店鋪負增長。
看著這些令人心驚的數(shù)據(jù)，不禁思考：這個以擴張速度聞名全球的快餐界巨頭，為何會在加盟之路上窘迫至此？
50年擴店44000余家
大規(guī)模擴張之后關店不斷
賽百味 (Subway)是一間起源于美國的跨國快餐連鎖店，主要販售三明治和沙拉，是世界上擴張最快及最大的單一品牌連鎖店。
1965年，17歲的弗累德·德盧卡聽取好友彼得·巴克的創(chuàng)業(yè)建議，并在其1000美金的資助下，在康州的布里奇波特開了一家主營三文治的餐廳。令弗累德·德盧卡沒想到的是，第一家店的生意出奇之好。于是，他很快推出第二家店，并且從此在追求門店規(guī)模的道路上一去不回頭。
到1987年， 賽百味 連鎖加盟店的數(shù)量已經(jīng)達到1000家，到1991年達到5000家，1995年達到10000家。2011年6月，這個以經(jīng)營三明治為主的國際快餐巨頭在全球98個國家內(nèi)擁有近3.5萬家店鋪，比行業(yè)巨頭麥當勞多出1012家，成為國際速食業(yè)當之無愧的大佬。 于是， 賽百味 開始規(guī)劃開10 萬家門店的瘋狂計劃。
隨后幾年， 賽百味 在擴張之路上越走越遠。巔峰時期， 賽百味 在僅有1 家直營店的情況下，在全球110個國家及地區(qū)擴展了約 4.4 萬家門店。
然而，這一切在2014年發(fā)生了變化。2014年， 賽百味 的銷售下跌已經(jīng)高達3.3%(大約4億美元)，單店銷售額從2013年的49萬美元下滑到47.5萬美元。也就是在這一年，他把保持了七年、全美銷量最佳快餐連鎖的頭把交椅徹底丟了，下滑到第三位;全美第二大規(guī)模餐飲連鎖的地位，也被星巴克趕超過去了。
2015年7月份， 賽百味 代言人Jared Fogle被爆出性丑聞;2015年9月份， 賽百味 創(chuàng)始人弗累德·德盧卡因病逝世。此后， 賽百味 的全球擴張計劃變得越發(fā)困難。2015年， 賽百味 于美國本土開911家店，關閉877家;2016年，又關了359家店，遭遇歷史首次店鋪負增長。
沉迷于快速擴張
加盟系統(tǒng)管理不善
成立50年，在全球110個國家及地區(qū)開店44000余家門店。 賽百味 的數(shù)據(jù)無疑是令人驚嘆的，他也因此被美國《企業(yè)家》雜志更評其為連鎖加盟系統(tǒng)第一名，成為世界餐飲特許經(jīng)營500強中的老大。
從參某整理的時間線來看， 賽百味 的失利似乎與丑聞和領導者變更有莫大關系。事實上， 賽百味 遭遇滑鐵盧，更多源于其模式上的潛在危險。
賽百味 現(xiàn)在在全球有超過44000家分店，美國本土多達27000多家。 賽百味 的門店幾乎遍布美國各地，加油站、動物園、各類學校、部隊軍營都能看到 賽百味 的身影。這些門店，毫無例外，全是加盟店。事實上， 賽百味 的直營店鋪僅僅只有一家。
賽百味 在快速擴張的過程中，最為人詬病其擴張中的貓膩--比如加盟商中擁有眾多缺乏餐飲經(jīng)驗的年輕夫婦。和其他的快餐巨頭相比， 賽百味 的加盟費用只需要1-1.5萬美元，開第二家則更便宜，而店鋪投資平均最低只需要10萬美元。而 賽百味 的競爭對手麥當勞，卻需要加盟商投資至少100萬美元。毫無疑問，對于很多加盟商來講， 賽百味 是低門檻的創(chuàng)業(yè)方式。
低門檻的加盟制度，使得 賽百味 在開店的速度上獨占鰲頭。然而，這些缺乏經(jīng)驗和資源的加盟商，往往難以掌握經(jīng)營餐廳的奧秘所在。再加上 賽百味 高達12.5%的營收抽點(品牌使用費用8%，宣傳費用4.5%)。除此之外， 賽百味 在供應鏈條上的能力也比同等級競爭對手來得差一些。 賽百味 總部要求加盟店進行“獨立采購合作”，可是全球只有5家這樣的供應商。這意味著，這5家門店需要負責區(qū)全1100個國家及地區(qū)的4萬家門店的供應!結(jié)果，物流鏈過于漫長、周轉(zhuǎn)慢，導致產(chǎn)品創(chuàng)新進程緩慢、成本過高，使得很多加盟商苦不堪言。
當市場對于三明治的熱度降低的時候，壓力就大多轉(zhuǎn)移到了加盟商的頭上。以至于需要不斷地通過和解解決加盟商的抗議。
同時， 賽百味 對加盟商的服務不到位，也導致了加盟商對總部的要求難以快速執(zhí)行到位。
2015年， 賽百味 曾經(jīng)調(diào)整過2次logo。而在2016年中旬， 賽百味 又再一次對logo進行升級調(diào)整。然而， 賽百味 全球44000家門店更換門頭的速度卻不統(tǒng)一。
在美國官網(wǎng)已經(jīng)更新了新logo的情況下，至今 賽百味 的中國官網(wǎng)仍然使用舊logo。當餐飲這個傳統(tǒng)行業(yè)也開始比拼時間效益的時候， 賽百味 品牌形象迭代更新這一件事，從 2016 年中旬到現(xiàn)在超過 10 個月的時間里，都沒能從美國傳到中國。
從logo升級的事件上，參某便難以對 賽百味 的加盟系統(tǒng)產(chǎn)生信心。
用“減重111斤”的勵志故事
撐起“健康”的偽標簽
長期以來， 賽百味 一直以“新鮮”和“健康”定義自己。 賽百味 一直暗示消費者，自家產(chǎn)品是健康的。 賽百味 曾經(jīng)做過卡路里對比，但因顧客對數(shù)據(jù)不夠敏感，取得的效果非常有限。一直到 賽百味 講了一個“勵志”的故事， 賽百味 才真正扛起了健康三明治的大旗。
有一個名叫Jared Fogle“大胖子”，讀大學時體重高達197公斤，他不止一次嘗試過節(jié)食減肥，都以失敗告終。2000年，一次偶然機會，他嘗試每天只吃兩個 賽百味 的三明治，堅持了一年后，成功地減掉了111斤!
減了111斤!他的勵志故事迅速在媒體走紅， 賽百味 也把握機會，邀請他擔當品牌代言人!此后的15年，Jared Fogle成為 賽百味 廣告里不可或缺的一部分，也成為 賽百味 健康標簽的重要背書。一直到2015年7月，Jared Fogle因為性丑聞被 賽百味 放棄。
在 賽百味 看來，他們的三明治天生就能吸引健康愛好者，然而時代早已不是如此了。盡管消費者對于健康的追求沒有改變，但他們對于健康的理解卻在不停升級。當 賽百味 還在一味標榜低卡路里的時候，他們的需求卻早已變?yōu)?ldquo;有機、無添加、非轉(zhuǎn)基因”。反觀 賽百味 的門店，燈光并不明亮，有些甚至比較昏暗，食材一樣樣攤在那里，讓人覺得不太衛(wèi)生。
除此之外， 賽百味 “偽健康”的標簽也一次次被消費者打臉!加州大學曾在美國做過一項研究， 賽百味 三明治平均含有787卡路里，而麥當勞的則為572卡路里。在 賽百味 用餐的人平均攝入食鹽2149mg，在麥當勞則是1829mg。在消費者呼吁使用無抗菌素豬肉的市場需求下，麥當勞承諾能夠在兩年內(nèi)解決， 賽百味 卻說“它挺費時間的”。
而隨著市場上提倡健康理念的餐廳越來越多， 賽百味 的“健康”標簽逐漸便失去了吸引力。
忽略市場變化和需求
蝸牛般的反應速度
賽百味 在開店拓張的道路上越走越快，但在市場反應上卻慢得出奇!
賽百味 的產(chǎn)品戰(zhàn)略是如今大行其道的“單品制勝”。 賽百味 的產(chǎn)品單一、制作流程簡單，從食材到制作都毫無技術難度，而且毛利率高達50%，是名副其實的加盟好項目。
然而， 賽百味 的產(chǎn)品和流程，在過去50年內(nèi)幾乎沒有太大的變化。 賽百味 不厭其煩地提供配方簡單、口味單一的三明治，絲毫沒有考慮到消費者對新產(chǎn)品的需求。甚至在牛油果醬、鷹嘴豆蓉早已泛濫成為美國快餐市場的標配時， 賽百味 才將其當做新品引進。
對消費者口味需求的不關注，只是其市場反應慢的一個癥狀而已。 賽百味 的重度拖延癥還體現(xiàn)在過遲進入互聯(lián)網(wǎng)應用時代。
20世紀末，互聯(lián)網(wǎng)及個人電腦的普及，使得美國連鎖餐廳開始挖掘外賣市場。以麥當來、肯德基未收的西式快餐率先建立了自助品牌訂餐系統(tǒng)。而在智能手機普及的前期，他們也推出了可在線支付的訂餐APP。短短幾年的發(fā)展，肯德基、麥當勞的訂餐app已然十分完善，線上線下營銷相互結(jié)合，混得風生水起。
當是 賽百味 卻遲遲沒有啟動外送業(yè)務。直到2016年6月， 賽百味 才宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負責公司和消費者的溝通渠道，以期提升顧客體驗和服務的個性化。
慢人一步的市場反應，使得 賽百味 逐漸失去了年輕消費群體，并被打上“老舊”的標簽。
賽百味 的快速發(fā)展曾經(jīng)創(chuàng)造了一個神話。其創(chuàng)始人弗累德·德盧卡曾表示：他希望用極快的開店速度占領市場，搶占消費者的心智，塑造品牌的競爭力。
誠然，快速的擴張策略為 賽百味 打下了龐大的江山。但是，其背后所體現(xiàn)的問題，諸如產(chǎn)品單一、供應鏈薄弱、品牌特性不顯、市場反應滯后，也成為阻礙 賽百味 正常發(fā)展的絆腳石。為此，他們付出了沉重地業(yè)績代價。
于是， 賽百味 CEO蘇珊·格雷科(Suzanne Greco)稱：“為了滿足消費者的新口味，我們正在做一些激動人心的變化。”參某希望這次她說到做到，否則這營收下跌的趨勢怕是難以逆轉(zhuǎn)。
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本文來源： 兩年關店1236家店，賽百味究竟要鬧哪樣？
