很多朋友與我聊天時都會講到超市 生鮮 經(jīng)營的各種成功與困感.大家的感嘆各不相同,但相同的是: 生鮮 確實不好做,做好 生鮮 確實很難!

總結(jié)起來,就是 生鮮 不能贏利

首先,我們對 生鮮 的定位還未明確,它究竟是先贏利,還是希望借此來帶動人氣.大多數(shù)內(nèi)資超市都是以食品起家的,以食品來驅(qū)動用品與 生鮮 的銷售.哪么 生鮮 自就成為了門店的配角.這就是為什么 生鮮 經(jīng)營在一家門店經(jīng)營一直沒有贏利的關(guān)鍵因素.
我們不可否認(rèn)的是大凡外資在國內(nèi)的成功都在一定程度上歸結(jié)為 生鮮 的成功.因為有 生鮮 才能帶來源源不斷的客流.道理很容易理解:我們購買食品與用品的頻率一般是一周三次算最多了,而 生鮮 卻不同,我們必須每天都得去一次,這既是 生鮮 商品的特性決定的,也是中國的國情決定的.我們銷售的大數(shù)還是初級農(nóng)副產(chǎn)品并非工業(yè)商品.我們試想一下,在同一商圈里,不定的 生鮮 經(jīng)營現(xiàn)狀就決定了門店的客流量,成功與否可想而知了

第二: 生鮮 經(jīng)營的成本包括哪些內(nèi)容.一般而言, 生鮮 在場地使用上基本上都是門店不好的位置,而門的租金如何平分才是合適的,我們很少去細計,只是按平均方法進行分?jǐn)?這樣一來, 生鮮 從出生開始就與食品\用品不在一條線上了,誰都想占據(jù)最好的位置做生意比較容易.租金只是一部分而已,還有其它的用水\用電都可以分開來嘛,這看上去很簡單,實則不合理.比較好的做法是:強調(diào)門店贏利而淡化部門贏利,強調(diào)部門盤點毛利而淡化柜組贏利.起碼在段斷性是這樣考慮的才比較合適.為 生鮮 經(jīng)營松綁才能讓 生鮮 走得更遠.

再者:利潤從哪道口子中流失. 生鮮 商品都是高損耗的商品,決定我們能不能賺錢的原因不在于定價毛利率有多高,也不在于我們銷售額有多高,我們很少去觀注商品的損耗與商品的經(jīng)營成本.表面上看,我們應(yīng)是取得利潤的,盤點下來卻是嘆為觀止.比如我們 生鮮 豬肉,銷售與毛利率都很不錯,初步算來可以取得利潤,甚至盤點下來也有利潤的,但是我們細心地閱讀報表會發(fā)現(xiàn),庫房里還存放著大數(shù)的豬皮與碎肉,這樣的毛利潤對我們而言沒有多大的實際意義. 生鮮 商品不同于傳統(tǒng)的工業(yè)商品,它從你購進一時起就伴隨著無窮的損耗,重量在減少,質(zhì)量在改變,破壞在增加.

有些我們 是可以控?fù)p的,而大部分卻是無能為力

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本文來源： 淺談生鮮必殺技