【案例】
剛剛開業(yè)的澎湖店成功打了一場漂亮仗，在面對著銷售頗佳的成績面前，區(qū)域的管理者以及店里的管理人員都在心里揮了揮拳頭，著實吐了口氣，多少天的奮戰(zhàn)終于有了個好結果。
準備開業(yè)的莞慶店在此時也已經(jīng)進入了開業(yè)戰(zhàn)斗的倒計時。店內找到的一批管理人員與新招員工陸續(xù)到位，為了避免已經(jīng)錄用的人員因長時間待崗而流失，公司HR決定按照以往的操作習慣，將這批新招人員提前放到一家店內進行實訓。這批人員進入了聲譽頗佳的澎湖店。
一星期后，按照公司既定的 培訓 計劃，莞慶店的員工和管理人員開始軍訓，軍訓通知由澎湖店的人事進行了傳達。但當天早上，莞慶店的負責人冒火地發(fā)現(xiàn)，軍訓時間已到，但現(xiàn)場一個人都沒有。最讓他吃驚的還在后面，當新店管理者進抵達澎湖店打算與本部門新招人員談心的時候，發(fā)現(xiàn)很多員工并不在崗位上，而澎湖店管理者與門店人事也不能清楚說出這些人的去向。當莞慶店負責人火急火燎地通知門店人事與這些人電話聯(lián)系時，得知他們居然已經(jīng)很早就在澎湖店離職了。
對于莞慶店管理人員而言，之前也出過一件事兒：有天晚上，澎湖店讓幾個新店過來參加實訓的管理人員晚上加班協(xié)助整理倉庫，但干到凌晨3點，這些莞慶店的管理人員發(fā)現(xiàn)倉庫內只剩下包括他們在內的沒幾個人在干活，而澎湖店的很多人已經(jīng)悄悄走了。在某一個場合，澎湖店管理人員無意間說起，因為他們自己的工作量很大，開業(yè)后的善后工作也需要一個月左右時間，因此對莞慶店員工的帶訓，其實更多是為澎湖店提供了免費的臨時勞動力。
其實從莞慶店員工進入澎湖店實訓開始，城市公司HR就不斷收到實訓員工的不滿，抗議他們到澎湖店后沒人帶訓、沒有實訓計劃，也沒人通知他們何時休息，每天只是被安排拉大米、拉食用油，清潔貨架、冷柜、蔬果框等，而他們在做這些工作的時候，澎湖店的一些員工卻在聊天、打手機。更讓他們不能接受的是，當他們在澎湖店實訓一段時間后，某天早晨上班時卻被防損阻攔不能進入賣場，原因是當天公司領導前來巡店，恐怕他們的工作表現(xiàn)影響到公司領導對澎湖店的印象。
為確保新店 培訓 順利正常進行，城市公司HR組織了兩個店的管理人員召開 培訓 啟動會時。遲遲未到場的澎湖店管理人員參會的僅有四人，會議過程中走開了三個，而留下的一個人一直在埋頭看DM郵報。HR 培訓 負責人要求澎湖店認真做好帶訓工作，為區(qū)域的其他新店成功開業(yè)提供支持，保證公司的整體利益。澎湖店負責人很直接表明態(tài)度，剛結束開業(yè)大戰(zhàn)，目前的工作量很大，怎么能夠兼顧？
而對于莞慶店的負責人和HR方面而言，要盡快處理的就是剩下員工的情緒與新招人員流失之后的補給問題，以及如何才能確保新店員工的帶訓工作保質保量地進行。
【觀點】
角色：人力資源
這個案例中，表面看是帶訓店未能盡到帶訓責任，導致新員工 培訓 效果差，員工流失率高。但事實上，它暴露了我們的一種工作習慣和態(tài)度，我們對新店 培訓 的認知還不夠，大家的心態(tài)還不夠開放，只站在自己的角度想問題。
在新店 培訓 這件事上，我們必須明白它的價值。新店 培訓 質量將直接影響新店開業(yè)效果，做好新店員工 培訓 非常重要，因為在這個階段，不僅提升員工工作技能以滿足新店開業(yè)要求，更重要的是樹立員工信心和形成團隊凝聚力。為了達成這兩個目的，就需要新店和帶訓店各司其責，充分溝通交流，共同努力。從這個角度看，新店 培訓 有以下幾個關鍵點：
帶訓店的選擇
新店員工的技能培養(yǎng)主要靠帶訓店的培養(yǎng)人，所以在培養(yǎng)店的選擇上要重點考慮帶訓店的培養(yǎng)能力。不建議選擇開業(yè)半年內的新店或銷售業(yè)績太好/太差的門店承擔帶訓職責，開業(yè)半年內的新店大部分員工都還是新員工，自身還在學習、成長，不具備帶訓能力；業(yè)績太好的門店往往客流非常大，也就是說人員都會非常忙，這樣的銷售壓力下，還會有多少精力顧及新店員工就可想而知了，把新店員工放入這類門店，其結果往往就是新店員工成為免費勞動力，而得不到什么 培訓 ；業(yè)績太差的門店雖說大家精力上可以滿足新店人員培養(yǎng)，但是因為業(yè)績差，新店員工 培訓 后的實操就不充分了，其技能的掌握還是不牢。所以帶訓店的選擇最好是開業(yè)一年以上，有較為穩(wěn)定客流，老員工居多的這類門店，這樣就既能保證帶訓店的 培訓 能力又能保證新店員工有足夠的實操機會。
帶訓店和新店在員工 培訓 期的職責和分工
選擇適當?shù)膸в柕晔亲龊眯碌?培訓 的第一步，很重要，但不足夠支持新店 培訓 能做好。第二步需要在新店 培訓 期間帶訓店和新店充分溝通合作。需要設定帶訓店及新店職責，通過這種職責把新店和帶訓店在這個期間聯(lián)系起來，比如新店店長和帶訓店店長的定期溝通機制，比如 培訓 考核的合格率。發(fā)現(xiàn)問題相互知會，共同解決，決不能只站在自己的角度考慮問題。如果可以，最好能把新店 培訓 列入當年度帶訓店的新增考核指標中。
新店管理人員的心態(tài)
新店管理人員必須明白一件事，員工是我們的，管理員工的直接責任在我，如果我都不關注員工，而只寄希望于帶訓店和HR，這是不負責任的表現(xiàn)。如果我都不關注員工，怎么在開業(yè)前打造一支具有凝聚力的團隊，怎么開好新店。
角色：人力資源
如果把一家門店開業(yè)時最輝煌的日子看做是一場精彩的舞臺劇的話，開業(yè)前的 培訓 就應該是正式表演前反復且辛苦的排練。在這個過程中，HR所要做的就是：給演員（新店）找好教練（帶訓店），并幫助他們履行好自己的職責。
在案例里的HR需要關注以下幾個問題：
作為帶訓門店，起到的不僅僅是傳承這個區(qū)域里新開店過程中積累的知識和技能方面的團隊智慧，更需要傳承給新店的是：公司在開新店這個過程中面對困難和挑戰(zhàn)時通力協(xié)作的團隊精神。案例中的帶訓管理團隊對帶訓責任的理解存在明顯的偏差，HR需要思考：這僅是這家店的問題還是所有帶訓門店都存在的問題？
新入職的員工如果沒有得到很好的關注將是離職最快的一群員工。新店員工在其他門店 培訓 時，這點表現(xiàn)的尤為突出。HR需要思考，是否能在新店管理團隊組建時就給予相應的提醒和管理輔導，幫助新店管理團隊對可能出現(xiàn)的問題在思想和技能上都有充分的準備？
除此之外，HR還需要與業(yè)務部門進一步討論帶訓門店的選擇標準問題。是否具備了一流硬件配置的門店就能做好帶訓工作？門店管理團隊對帶訓工作的理解、團隊成員的穩(wěn)定性以及門店的組織氛圍是否也需要納入到帶訓門店的選擇標準中。
角色：營運
通過案例，發(fā)現(xiàn)有以下問題存在：
店總及管理層不夠重視此事，沒有計劃性；
澎湖店人事責任心不夠；
兩店員工之間溝通不夠順暢；
澎湖店管理人員沒有起到帶訓的作用且不重視；
城市公司HR對員工不滿的投訴，沒積極應對。
解決方法：
1、提高門店負責人的重視程度
在接到要進行帶訓的指令后門店負責人應該對管理層召開會議，確定帶訓人，制定計劃，從而保證此次帶訓的順利進行。
2、提高管理人員的責任心
帶訓工作計劃流程。對每天的帶訓任務跟蹤落實；
激勵計劃，提升員工積極性并落實；
不合格帶訓師及學員根據(jù)公司制定給予相應的處罰。
3、有暢通的溝通機制
會議制度并落實到位，通過會議達成共識及時解決問題；
通過人事建立良好的交流平臺；
通過部門活動增加兩個團隊之間的感情，從而提升團隊凝聚力。
4、制定合理的帶訓方式及后續(xù)跟蹤
角色定位，與每個帶訓師與學員進行交流使他們盡快進入狀態(tài)；
根據(jù)帶訓計劃實際工作中發(fā)現(xiàn)的問題，及時調整，從而達到帶訓的效果。
5、制定正確的回訪機制和反饋機制
員工的不滿情緒，建議HR積極采取有效措施；
HR工作人員盡快到達門店與學員交流幫學員解決實質問題；
派 培訓 專員全程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報解決。
要做好一家?guī)в栭T店，首先要認同此事，制定嚴格的工作計劃、有良好的監(jiān)督制度及反饋機制，在帶訓中有暢通的溝通渠道，這樣才能完成公司給到的帶訓任務，為我們的新店成功打好基礎。
角色：預開業(yè)
對于案例中莞慶店的 培訓 經(jīng)歷，我認為有以下幾點值得思考：
帶訓店管理團隊的 培訓 意識和大局觀
發(fā)揮帶訓店傳、幫、帶作用，其實不僅僅是在對 培訓 店的負責，更大程度上也是在鍛煉和深化本店管理層、員工層的業(yè)務技能，把成功門店的標桿效應有效的進行復制傳遞。
培訓 組織者的持續(xù)關注和有效溝通
在整個 培訓 過程中，當發(fā)生這樣那樣的阻礙時，沒有看到較有效的措施來推動 培訓 現(xiàn)狀的改善。在整個 培訓 過程中組織者的角色不僅僅是由HR扮演，包括項目經(jīng)理、門店店總都不同程度的承載著組織者的職責。
招聘、 培訓 體系的進一步完善
按 培訓 對象及課件可將新店 培訓 分為管理者 培訓 、員工 培訓 、促銷員 培訓 ，每一個階段 培訓 的關鍵點又可細化為：講師資格認定、 培訓 課件審核、帶訓門店帶訓師架構建立等等，尤其在后期的員工 培訓 環(huán)節(jié)中，帶訓店與 培訓 店員工的充分融合是取得較好 培訓 效果的決定因素之一，而兩個團隊融合的切入點，更多的體現(xiàn)在帶訓門店帶訓師身上。
角色：旁觀者
新店的員工沒有溝通的渠道，在矛盾發(fā)生之初沒有及時的舒解，當矛盾越集越深時，則無法調和了。而且新員工對企業(yè)的文化還不了解，本身處在融合期，在這個階段新店員工在實習門店實習時，意識中自動的會把自己當作外人，防御的心理會占主要位置，一些負面的感覺會放大，影響工作情緒。
實習門店員工在新店員工面前心理上會占優(yōu)勢，覺得自己已經(jīng)是企業(yè)中的老人了，與新店員工比較，會比較強勢。而且案例中的實習門店也是剛開業(yè)不久的新店，運營工作還有很多需要磨合，對實習人員的關注不夠。
當我們了解到了問題產生的根本原因，才能對癥下藥。這個案例有很多的巧合，也有很多必然。新店實習工作的成與敗，需要對很多細節(jié)進行關注，如實習地點的交通、實習地點的工作環(huán)境、實習帶領人的責任心、實習人員的心態(tài)變化關注、溝通是否順暢……，實際零售行業(yè)也是由很多細節(jié)工作組合而成的，做好細節(jié)工作，事業(yè)必將成功。
新員工需要的是更多的關懷，想想你、我在剛加入公司時的各種感受，也許會給得到很多的啟示！
剛剛開業(yè)的澎湖店成功打了一場漂亮仗，在面對著銷售頗佳的成績面前，區(qū)域的管理者以及店里的管理人員都在心里揮了揮拳頭，著實吐了口氣，多少天的奮戰(zhàn)終于有了個好結果。
準備開業(yè)的莞慶店在此時也已經(jīng)進入了開業(yè)戰(zhàn)斗的倒計時。店內找到的一批管理人員與新招員工陸續(xù)到位，為了避免已經(jīng)錄用的人員因長時間待崗而流失，公司HR決定按照以往的操作習慣，將這批新招人員提前放到一家店內進行實訓。這批人員進入了聲譽頗佳的澎湖店。
一星期后，按照公司既定的 培訓 計劃，莞慶店的員工和管理人員開始軍訓，軍訓通知由澎湖店的人事進行了傳達。但當天早上，莞慶店的負責人冒火地發(fā)現(xiàn)，軍訓時間已到，但現(xiàn)場一個人都沒有。最讓他吃驚的還在后面，當新店管理者進抵達澎湖店打算與本部門新招人員談心的時候，發(fā)現(xiàn)很多員工并不在崗位上，而澎湖店管理者與門店人事也不能清楚說出這些人的去向。當莞慶店負責人火急火燎地通知門店人事與這些人電話聯(lián)系時，得知他們居然已經(jīng)很早就在澎湖店離職了。
對于莞慶店管理人員而言，之前也出過一件事兒：有天晚上，澎湖店讓幾個新店過來參加實訓的管理人員晚上加班協(xié)助整理倉庫，但干到凌晨3點，這些莞慶店的管理人員發(fā)現(xiàn)倉庫內只剩下包括他們在內的沒幾個人在干活，而澎湖店的很多人已經(jīng)悄悄走了。在某一個場合，澎湖店管理人員無意間說起，因為他們自己的工作量很大，開業(yè)后的善后工作也需要一個月左右時間，因此對莞慶店員工的帶訓，其實更多是為澎湖店提供了免費的臨時勞動力。
其實從莞慶店員工進入澎湖店實訓開始，城市公司HR就不斷收到實訓員工的不滿，抗議他們到澎湖店后沒人帶訓、沒有實訓計劃，也沒人通知他們何時休息，每天只是被安排拉大米、拉食用油，清潔貨架、冷柜、蔬果框等，而他們在做這些工作的時候，澎湖店的一些員工卻在聊天、打手機。更讓他們不能接受的是，當他們在澎湖店實訓一段時間后，某天早晨上班時卻被防損阻攔不能進入賣場，原因是當天公司領導前來巡店，恐怕他們的工作表現(xiàn)影響到公司領導對澎湖店的印象。
為確保新店 培訓 順利正常進行，城市公司HR組織了兩個店的管理人員召開 培訓 啟動會時。遲遲未到場的澎湖店管理人員參會的僅有四人，會議過程中走開了三個，而留下的一個人一直在埋頭看DM郵報。HR 培訓 負責人要求澎湖店認真做好帶訓工作，為區(qū)域的其他新店成功開業(yè)提供支持，保證公司的整體利益。澎湖店負責人很直接表明態(tài)度，剛結束開業(yè)大戰(zhàn)，目前的工作量很大，怎么能夠兼顧？
而對于莞慶店的負責人和HR方面而言，要盡快處理的就是剩下員工的情緒與新招人員流失之后的補給問題，以及如何才能確保新店員工的帶訓工作保質保量地進行。
【觀點】
角色：人力資源
這個案例中，表面看是帶訓店未能盡到帶訓責任，導致新員工 培訓 效果差，員工流失率高。但事實上，它暴露了我們的一種工作習慣和態(tài)度，我們對新店 培訓 的認知還不夠，大家的心態(tài)還不夠開放，只站在自己的角度想問題。
在新店 培訓 這件事上，我們必須明白它的價值。新店 培訓 質量將直接影響新店開業(yè)效果，做好新店員工 培訓 非常重要，因為在這個階段，不僅提升員工工作技能以滿足新店開業(yè)要求，更重要的是樹立員工信心和形成團隊凝聚力。為了達成這兩個目的，就需要新店和帶訓店各司其責，充分溝通交流，共同努力。從這個角度看，新店 培訓 有以下幾個關鍵點：
帶訓店的選擇
新店員工的技能培養(yǎng)主要靠帶訓店的培養(yǎng)人，所以在培養(yǎng)店的選擇上要重點考慮帶訓店的培養(yǎng)能力。不建議選擇開業(yè)半年內的新店或銷售業(yè)績太好/太差的門店承擔帶訓職責，開業(yè)半年內的新店大部分員工都還是新員工，自身還在學習、成長，不具備帶訓能力；業(yè)績太好的門店往往客流非常大，也就是說人員都會非常忙，這樣的銷售壓力下，還會有多少精力顧及新店員工就可想而知了，把新店員工放入這類門店，其結果往往就是新店員工成為免費勞動力，而得不到什么 培訓 ；業(yè)績太差的門店雖說大家精力上可以滿足新店人員培養(yǎng)，但是因為業(yè)績差，新店員工 培訓 后的實操就不充分了，其技能的掌握還是不牢。所以帶訓店的選擇最好是開業(yè)一年以上，有較為穩(wěn)定客流，老員工居多的這類門店，這樣就既能保證帶訓店的 培訓 能力又能保證新店員工有足夠的實操機會。
帶訓店和新店在員工 培訓 期的職責和分工
選擇適當?shù)膸в柕晔亲龊眯碌?培訓 的第一步，很重要，但不足夠支持新店 培訓 能做好。第二步需要在新店 培訓 期間帶訓店和新店充分溝通合作。需要設定帶訓店及新店職責，通過這種職責把新店和帶訓店在這個期間聯(lián)系起來，比如新店店長和帶訓店店長的定期溝通機制，比如 培訓 考核的合格率。發(fā)現(xiàn)問題相互知會，共同解決，決不能只站在自己的角度考慮問題。如果可以，最好能把新店 培訓 列入當年度帶訓店的新增考核指標中。
新店管理人員的心態(tài)
新店管理人員必須明白一件事，員工是我們的，管理員工的直接責任在我，如果我都不關注員工，而只寄希望于帶訓店和HR，這是不負責任的表現(xiàn)。如果我都不關注員工，怎么在開業(yè)前打造一支具有凝聚力的團隊，怎么開好新店。
角色：人力資源
如果把一家門店開業(yè)時最輝煌的日子看做是一場精彩的舞臺劇的話，開業(yè)前的 培訓 就應該是正式表演前反復且辛苦的排練。在這個過程中，HR所要做的就是：給演員（新店）找好教練（帶訓店），并幫助他們履行好自己的職責。
在案例里的HR需要關注以下幾個問題：
作為帶訓門店，起到的不僅僅是傳承這個區(qū)域里新開店過程中積累的知識和技能方面的團隊智慧，更需要傳承給新店的是：公司在開新店這個過程中面對困難和挑戰(zhàn)時通力協(xié)作的團隊精神。案例中的帶訓管理團隊對帶訓責任的理解存在明顯的偏差，HR需要思考：這僅是這家店的問題還是所有帶訓門店都存在的問題？
新入職的員工如果沒有得到很好的關注將是離職最快的一群員工。新店員工在其他門店 培訓 時，這點表現(xiàn)的尤為突出。HR需要思考，是否能在新店管理團隊組建時就給予相應的提醒和管理輔導，幫助新店管理團隊對可能出現(xiàn)的問題在思想和技能上都有充分的準備？
除此之外，HR還需要與業(yè)務部門進一步討論帶訓門店的選擇標準問題。是否具備了一流硬件配置的門店就能做好帶訓工作？門店管理團隊對帶訓工作的理解、團隊成員的穩(wěn)定性以及門店的組織氛圍是否也需要納入到帶訓門店的選擇標準中。
角色：營運
通過案例，發(fā)現(xiàn)有以下問題存在：
店總及管理層不夠重視此事，沒有計劃性；
澎湖店人事責任心不夠；
兩店員工之間溝通不夠順暢；
澎湖店管理人員沒有起到帶訓的作用且不重視；
城市公司HR對員工不滿的投訴，沒積極應對。
解決方法：
1、提高門店負責人的重視程度
在接到要進行帶訓的指令后門店負責人應該對管理層召開會議，確定帶訓人，制定計劃，從而保證此次帶訓的順利進行。
2、提高管理人員的責任心
帶訓工作計劃流程。對每天的帶訓任務跟蹤落實；
激勵計劃，提升員工積極性并落實；
不合格帶訓師及學員根據(jù)公司制定給予相應的處罰。
3、有暢通的溝通機制
會議制度并落實到位，通過會議達成共識及時解決問題；
通過人事建立良好的交流平臺；
通過部門活動增加兩個團隊之間的感情，從而提升團隊凝聚力。
4、制定合理的帶訓方式及后續(xù)跟蹤
角色定位，與每個帶訓師與學員進行交流使他們盡快進入狀態(tài)；
根據(jù)帶訓計劃實際工作中發(fā)現(xiàn)的問題，及時調整，從而達到帶訓的效果。
5、制定正確的回訪機制和反饋機制
員工的不滿情緒，建議HR積極采取有效措施；
HR工作人員盡快到達門店與學員交流幫學員解決實質問題；
派 培訓 專員全程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報解決。
要做好一家?guī)в栭T店，首先要認同此事，制定嚴格的工作計劃、有良好的監(jiān)督制度及反饋機制，在帶訓中有暢通的溝通渠道，這樣才能完成公司給到的帶訓任務，為我們的新店成功打好基礎。
角色：預開業(yè)
對于案例中莞慶店的 培訓 經(jīng)歷，我認為有以下幾點值得思考：
帶訓店管理團隊的 培訓 意識和大局觀
發(fā)揮帶訓店傳、幫、帶作用，其實不僅僅是在對 培訓 店的負責，更大程度上也是在鍛煉和深化本店管理層、員工層的業(yè)務技能，把成功門店的標桿效應有效的進行復制傳遞。
培訓 組織者的持續(xù)關注和有效溝通
在整個 培訓 過程中，當發(fā)生這樣那樣的阻礙時，沒有看到較有效的措施來推動 培訓 現(xiàn)狀的改善。在整個 培訓 過程中組織者的角色不僅僅是由HR扮演，包括項目經(jīng)理、門店店總都不同程度的承載著組織者的職責。
招聘、 培訓 體系的進一步完善
按 培訓 對象及課件可將新店 培訓 分為管理者 培訓 、員工 培訓 、促銷員 培訓 ，每一個階段 培訓 的關鍵點又可細化為：講師資格認定、 培訓 課件審核、帶訓門店帶訓師架構建立等等，尤其在后期的員工 培訓 環(huán)節(jié)中，帶訓店與 培訓 店員工的充分融合是取得較好 培訓 效果的決定因素之一，而兩個團隊融合的切入點，更多的體現(xiàn)在帶訓門店帶訓師身上。
角色：旁觀者
新店的員工沒有溝通的渠道，在矛盾發(fā)生之初沒有及時的舒解，當矛盾越集越深時，則無法調和了。而且新員工對企業(yè)的文化還不了解，本身處在融合期，在這個階段新店員工在實習門店實習時，意識中自動的會把自己當作外人，防御的心理會占主要位置，一些負面的感覺會放大，影響工作情緒。
實習門店員工在新店員工面前心理上會占優(yōu)勢，覺得自己已經(jīng)是企業(yè)中的老人了，與新店員工比較，會比較強勢。而且案例中的實習門店也是剛開業(yè)不久的新店，運營工作還有很多需要磨合，對實習人員的關注不夠。
當我們了解到了問題產生的根本原因，才能對癥下藥。這個案例有很多的巧合，也有很多必然。新店實習工作的成與敗，需要對很多細節(jié)進行關注，如實習地點的交通、實習地點的工作環(huán)境、實習帶領人的責任心、實習人員的心態(tài)變化關注、溝通是否順暢……，實際零售行業(yè)也是由很多細節(jié)工作組合而成的，做好細節(jié)工作，事業(yè)必將成功。
新員工需要的是更多的關懷，想想你、我在剛加入公司時的各種感受，也許會給得到很多的啟示！
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本文來源： 案例：帶訓店與新員工培訓
