“ 負庫存 “是所有超市公司都面臨的一個重要問題。業內對于“應該加強 負庫存 管理，還是放棄 負庫存 管理”存在一些爭議。我認為隨著公司規模的增長和對管理要求的提高， 負庫存 管理必然會提到管理者的日程表上來。
大多數公司忽視 負庫存 商品管理，主要因為以下方面的困難和特殊考慮：
第一、 負庫存 商品出現后，很難找到它產生的源頭，因此也就無法堵住源頭。
第二、 負庫存 商品往往大批量地出現，使得每天解決 負庫存 的工作量很大。
第三、 負庫存 商品的解決需要各個部門，甚至供應商的配合，所以它是個系統工程，需要很復雜的協調工作。
第四、 負庫存 商品的出現并不會影響到門店的銷售業績，因此對這個問題的解決也就顯得不那么迫切。
上述這些問題都影響了管理決策層對解決 負庫存 商品的決心，尤其是第四點： 負庫存 商品的出現不會影響到門店的銷售業績。當然，除了這些原因外，企業放棄對 負庫存 商品管理的原因還有目前生存情況較好、銷售增長還有空間等，因此并不急于從管理中贏取更多利潤，或者是對目前的管理狀況還比較滿意，不希望對現有的管理模式做太大調整。
目前，慈客隆超市對 負庫存 商品有著比較迫切的管理需求，主要是基于以下幾點原因：
第一、慈客隆規模擴大后，管理者感覺商品從進倉、配送到銷售環節都存在較多漏洞，導致商品 負庫存 大量出現。 負庫存 意味著損耗，減少 負庫存 就意味著減少損耗、增加利潤。
第二、慈客隆在門店推行了自動補貨方案后，降低了管理成本和人力成本，加快了倉庫利用率和資金周轉率，但是 負庫存 商品的大量出現卻使得自動補貨系統的運用受到不少影響。
第三、慈客隆超市是以加盟方式運作的管理體制，加盟店占門店總數的90%左右。在加盟店管理中，很重要的一點就是商品百分百地從慈客隆渠道進貨，不允許私自進貨。總部通過庫存分析來實現及監督對加盟店進貨活動的管理，而 負庫存 商品的存在會使加盟店庫存不準確，從而會影響總部對加盟店進貨活動的監控管理。
第四、從 負庫存 商品的進銷存各個環節入手，可以發現很多有待改善的流程問題和其他問題。因此 負庫存 管理是慈客隆自我加強管理和規范管理的一個很有效的方式。
基于以上需求，我們認為加強對 負庫存 的管理勢在必行。下了決心，我們開始尋找解決方案。
我們在對比分析各種方案后，提出一種非常大膽和嚴格的 負庫存 控制方法：禁止收銀機銷售 負庫存 商品。對于這個方法，其實很多企業（包括軟件企業）都有不少爭議，那些嘗試過這種方法的企業基本上最后也都放棄了。這種管理方法對門店店長而言尤其不可接受，他們最堂而皇之的理由就是這種方法將影響銷售作業，并且會給顧客購物造成很大的影響。從表面上來看這是非常重要的理由，但是我們認為管理不規范所造成的隱性成本遠遠高于加強 負庫存 管理所造成的銷售損失成本，并且 負庫存 問題更多體現出門店的管理問題，只要門店加強管理就可以避免造成此類銷售損失。
我來簡單介紹一下我們的 負庫存 管理做法：
我們在系統中作了計劃，在每天服務器開機時和每晚凌晨進行 負庫存 商品檢查時，發現 負庫存 商品后，進行商品分類，除了生鮮類和其他特殊商品外，將這類 負庫存 商品全部限制銷售（基本上牛奶和配送面包之類商品也要求在 負庫存 管理商品范圍內。因為這類商品都是通過條碼銷售，雖然有保鮮和保質期短的特殊要求，但是這個特殊性和快速收貨、銷售前輸入進貨單據沒有直接關系，不能成為逃避 負庫存 管理的理由）。這里的時間有一定的要求，就是在開始營業前進行檢查和限制，當開始營業后不再進行 負庫存 商品的檢查和限制，除非門店對這類 負庫存 商品全部盤點和庫存調整后再手動進行觸發計劃。
我們的做法看上去比較簡單，但是在實際操作過程中還是要考慮很多具體的實際問題。例如，整箱康師傅紅燒牛肉面中往往夾帶幾包康師傅海鮮面，某些小作坊供應商直配送貨到門店，沒有送貨憑證，到月底統一根據銷量進行結算的問題，等等。對這些問題我們都提供解決方法，如果實在沒有很好的解決方法，就把這些商品或供應商按照散裝商品一樣不列入 負庫存 管理范圍中。這是最簡單的方法，這樣保證了絕大多數商品列入了 負庫存 管理范圍內，也消除了實施阻力。
負庫存 管理方案形成后，公司信息部牽頭，組織相關部門和門店，通過幾場正反方的辯論會，來讓雙方溝通和協商解決方案，并統一思想。
…
反方： 負庫存 商品無法在收銀機上銷售，影響了顧客的購物，會造成銷售的下降。
正方：門店主管在開業前或者開業后的一段時間內要完成 負庫存 商品的檢查和盤點調整，若開業后由于 負庫存 的原因造成銷售影響，責任在于門店沒有很好的執行此項工作，只有門店自己承擔。
反方： 負庫存 商品出現太多，無法在門店開業前或者開業后的短時間內完成庫存調整。
正方：在實施 負庫存 調整前我們會給門店提前一個星期的緩沖期來調整庫存，在緩沖期內的 負庫存 檢查和調整完全按照每日的工作流程進行，并且門店主管要組織員工一起進行檢查和調整，形成每日局部盤點制度，完全可以保證每日的 負庫存 商品越來越少。
反方：在銷售過程中不可能不出現 負庫存 ，如何解決銷售過程中出現的 負庫存 。
正方：系統在凌晨進行 負庫存 商品的檢查和限制，對于銷售中途出現的 負庫存 商品不進行限制銷售處理，換句話說系統僅僅對昨天的 負庫存 商品進行限制銷售，門店每日要解決昨天的 負庫存 商品，今天出現的 負庫存 商品放在明天檢查，但是有一種情況可能會影響到當天的 負庫存 商品，就是門店在銷售過程中調整昨天 負庫存 的商品而沒有將調整時出現的 負庫存 商品進行調整，當手工觸發控制程序時，系統將當天調整時刻前出現的 負庫存 商品也進行了限制，但是只要門店知道這種情況就知道如何避免。
反方：上有政策，下有對策，門店如果不盤點，虛假調整庫存數，為了應付不出現 負庫存 商品，如何處理？
正方：信息部有專人通過系統檢查每家門店的調整單據，在連續一段時間內發現某個商品短時間內頻繁調整庫存數，那么可以認定該商品存在虛假調整庫存，若門店對于這個商品沒有提供可信的解釋，那么對于虛假調整庫存的行為按照每個商品每日5元進行經濟處罰。……
通過這樣的多次類似培訓活動，門店店長從不接受到接受，從不理解到理解，最終層層布置落實，效果還是比較理想的。門店店長也提出許多比較實際的建議，例如在傳統的節假日取消對 負庫存 限制銷售的控制，我們認為這些建議都是可以接受的。
公司在所有門店推行 負庫存 管理制度的時候，考慮到門店有個改善管理習慣的過程，決定采用逐步遞進的方式，制定時間表，一批門店一批門店的推行。在每批門店實行前，通過郵件指導、電話指導和現場指導的方式進行幫助，給予門店適當的緩沖期來習慣每日檢查和盤點 負庫存 商品的習慣，保證了門店經營活動不受影響。
當商品銷售終端受到控制后，一些日常隱藏的管理問題開始暴露了，例如條碼不規范問題；倉庫發貨錯誤問題；商品包裝規格錯誤問題；商品人為管理造成損耗問題；內盜問題，等等，都引起了門店和總部相關部門的重視。我們通過分析加盟店商品庫存調整情況，發現了一些加盟店可疑商品，通過對這些商品進銷存的分析和追蹤，查處過幾起私自進貨銷售的加盟店，在加盟店中起到了一定的震懾作用。
總結 負庫存 管理帶來的利與弊，我們認識到，當企業下定決心加強 負庫存 管理時，只要方法恰當、實施前對細節過程考慮周全，成功地管理 負庫存 是完全可行的。
大多數公司忽視 負庫存 商品管理，主要因為以下方面的困難和特殊考慮：
第一、 負庫存 商品出現后，很難找到它產生的源頭，因此也就無法堵住源頭。
第二、 負庫存 商品往往大批量地出現，使得每天解決 負庫存 的工作量很大。
第三、 負庫存 商品的解決需要各個部門，甚至供應商的配合，所以它是個系統工程，需要很復雜的協調工作。
第四、 負庫存 商品的出現并不會影響到門店的銷售業績，因此對這個問題的解決也就顯得不那么迫切。
上述這些問題都影響了管理決策層對解決 負庫存 商品的決心，尤其是第四點： 負庫存 商品的出現不會影響到門店的銷售業績。當然，除了這些原因外，企業放棄對 負庫存 商品管理的原因還有目前生存情況較好、銷售增長還有空間等，因此并不急于從管理中贏取更多利潤，或者是對目前的管理狀況還比較滿意，不希望對現有的管理模式做太大調整。
目前，慈客隆超市對 負庫存 商品有著比較迫切的管理需求，主要是基于以下幾點原因：
第一、慈客隆規模擴大后，管理者感覺商品從進倉、配送到銷售環節都存在較多漏洞，導致商品 負庫存 大量出現。 負庫存 意味著損耗，減少 負庫存 就意味著減少損耗、增加利潤。
第二、慈客隆在門店推行了自動補貨方案后，降低了管理成本和人力成本，加快了倉庫利用率和資金周轉率，但是 負庫存 商品的大量出現卻使得自動補貨系統的運用受到不少影響。
第三、慈客隆超市是以加盟方式運作的管理體制，加盟店占門店總數的90%左右。在加盟店管理中，很重要的一點就是商品百分百地從慈客隆渠道進貨，不允許私自進貨。總部通過庫存分析來實現及監督對加盟店進貨活動的管理，而 負庫存 商品的存在會使加盟店庫存不準確，從而會影響總部對加盟店進貨活動的監控管理。
第四、從 負庫存 商品的進銷存各個環節入手，可以發現很多有待改善的流程問題和其他問題。因此 負庫存 管理是慈客隆自我加強管理和規范管理的一個很有效的方式。
基于以上需求，我們認為加強對 負庫存 的管理勢在必行。下了決心，我們開始尋找解決方案。
我們在對比分析各種方案后，提出一種非常大膽和嚴格的 負庫存 控制方法：禁止收銀機銷售 負庫存 商品。對于這個方法，其實很多企業（包括軟件企業）都有不少爭議，那些嘗試過這種方法的企業基本上最后也都放棄了。這種管理方法對門店店長而言尤其不可接受，他們最堂而皇之的理由就是這種方法將影響銷售作業，并且會給顧客購物造成很大的影響。從表面上來看這是非常重要的理由，但是我們認為管理不規范所造成的隱性成本遠遠高于加強 負庫存 管理所造成的銷售損失成本，并且 負庫存 問題更多體現出門店的管理問題，只要門店加強管理就可以避免造成此類銷售損失。
我來簡單介紹一下我們的 負庫存 管理做法：
我們在系統中作了計劃，在每天服務器開機時和每晚凌晨進行 負庫存 商品檢查時，發現 負庫存 商品后，進行商品分類，除了生鮮類和其他特殊商品外，將這類 負庫存 商品全部限制銷售（基本上牛奶和配送面包之類商品也要求在 負庫存 管理商品范圍內。因為這類商品都是通過條碼銷售，雖然有保鮮和保質期短的特殊要求，但是這個特殊性和快速收貨、銷售前輸入進貨單據沒有直接關系，不能成為逃避 負庫存 管理的理由）。這里的時間有一定的要求，就是在開始營業前進行檢查和限制，當開始營業后不再進行 負庫存 商品的檢查和限制，除非門店對這類 負庫存 商品全部盤點和庫存調整后再手動進行觸發計劃。
我們的做法看上去比較簡單，但是在實際操作過程中還是要考慮很多具體的實際問題。例如，整箱康師傅紅燒牛肉面中往往夾帶幾包康師傅海鮮面，某些小作坊供應商直配送貨到門店，沒有送貨憑證，到月底統一根據銷量進行結算的問題，等等。對這些問題我們都提供解決方法，如果實在沒有很好的解決方法，就把這些商品或供應商按照散裝商品一樣不列入 負庫存 管理范圍中。這是最簡單的方法，這樣保證了絕大多數商品列入了 負庫存 管理范圍內，也消除了實施阻力。
負庫存 管理方案形成后，公司信息部牽頭，組織相關部門和門店，通過幾場正反方的辯論會，來讓雙方溝通和協商解決方案，并統一思想。
…
反方： 負庫存 商品無法在收銀機上銷售，影響了顧客的購物，會造成銷售的下降。
正方：門店主管在開業前或者開業后的一段時間內要完成 負庫存 商品的檢查和盤點調整，若開業后由于 負庫存 的原因造成銷售影響，責任在于門店沒有很好的執行此項工作，只有門店自己承擔。
反方： 負庫存 商品出現太多，無法在門店開業前或者開業后的短時間內完成庫存調整。
正方：在實施 負庫存 調整前我們會給門店提前一個星期的緩沖期來調整庫存，在緩沖期內的 負庫存 檢查和調整完全按照每日的工作流程進行，并且門店主管要組織員工一起進行檢查和調整，形成每日局部盤點制度，完全可以保證每日的 負庫存 商品越來越少。
反方：在銷售過程中不可能不出現 負庫存 ，如何解決銷售過程中出現的 負庫存 。
正方：系統在凌晨進行 負庫存 商品的檢查和限制，對于銷售中途出現的 負庫存 商品不進行限制銷售處理，換句話說系統僅僅對昨天的 負庫存 商品進行限制銷售，門店每日要解決昨天的 負庫存 商品，今天出現的 負庫存 商品放在明天檢查，但是有一種情況可能會影響到當天的 負庫存 商品，就是門店在銷售過程中調整昨天 負庫存 的商品而沒有將調整時出現的 負庫存 商品進行調整，當手工觸發控制程序時，系統將當天調整時刻前出現的 負庫存 商品也進行了限制，但是只要門店知道這種情況就知道如何避免。
反方：上有政策，下有對策，門店如果不盤點，虛假調整庫存數，為了應付不出現 負庫存 商品，如何處理？
正方：信息部有專人通過系統檢查每家門店的調整單據，在連續一段時間內發現某個商品短時間內頻繁調整庫存數，那么可以認定該商品存在虛假調整庫存，若門店對于這個商品沒有提供可信的解釋，那么對于虛假調整庫存的行為按照每個商品每日5元進行經濟處罰。……
通過這樣的多次類似培訓活動，門店店長從不接受到接受，從不理解到理解，最終層層布置落實，效果還是比較理想的。門店店長也提出許多比較實際的建議，例如在傳統的節假日取消對 負庫存 限制銷售的控制，我們認為這些建議都是可以接受的。
公司在所有門店推行 負庫存 管理制度的時候，考慮到門店有個改善管理習慣的過程，決定采用逐步遞進的方式，制定時間表，一批門店一批門店的推行。在每批門店實行前，通過郵件指導、電話指導和現場指導的方式進行幫助，給予門店適當的緩沖期來習慣每日檢查和盤點 負庫存 商品的習慣，保證了門店經營活動不受影響。
當商品銷售終端受到控制后，一些日常隱藏的管理問題開始暴露了，例如條碼不規范問題；倉庫發貨錯誤問題；商品包裝規格錯誤問題；商品人為管理造成損耗問題；內盜問題，等等，都引起了門店和總部相關部門的重視。我們通過分析加盟店商品庫存調整情況，發現了一些加盟店可疑商品，通過對這些商品進銷存的分析和追蹤，查處過幾起私自進貨銷售的加盟店，在加盟店中起到了一定的震懾作用。
總結 負庫存 管理帶來的利與弊，我們認識到，當企業下定決心加強 負庫存 管理時，只要方法恰當、實施前對細節過程考慮周全，成功地管理 負庫存 是完全可行的。
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本文來源： 超市負庫存管理經驗談
