樂萬家公司是一家大型的糧油生產企業，其主要的產品是食用油。目前，樂萬家公司的食用油在國內市場位列三甲之列，但是由于市場原因近些年的市場增長緩慢，明顯不及前幾年銷售火爆。
8月，王強從一家休閑食品企業跳槽來到樂萬家公司ZZ市做KA（重點零售客戶）經理，負責與大賣場進行客戶銷售工作。王強在前一個企業做的就是重點客戶經理的角色，因此對于ZZ市的數十家大中小型零售企業都很熟悉。該市是一個北方的省會城市，城市的人口總數在600萬左右。在這個城市里有四個大型連鎖綜合超市的零售企業，分別是本土零售企業好生活、外來的國內零售企業眾樂和家福、外資零售企業愛家超市，其中本土零售企業好生活在ZZ市開設了9家大型綜合超市，眾樂和家福分別是5家和2家，外資零售企業愛家只有一家。
面對上述企業，王強深知外來的零售企業都比較好合作，畢竟他們的經營管理都比較正規，所有的銷售和合作都是按照固定的流程進行發展，只要按照規定提交了對方需要的各項資料，就可以安心等結果了。而本土零售企業好生活卻是一個非常難伺候的主兒。
好生活超市成立于2001年，是一家經銷機電設備的企業投資開設的。企業當時看到國內大型綜合超市是一個很好的投資項目，于是邀請了北京一個知名的管理咨詢公司全權管理該超市的發展。好生活超市開業一年后，銷售異常火爆，一下占領了ZZ市的城東市場。于是，投資方干脆來了個卸磨殺驢，辭掉了原來的管理咨詢公司，由自己近些年培養的人員進行管理。雖然看著超市和以前沒有什么太大變化，但是由于企業發展速度快，人員素質不高，存在很多經營商的問題，只是這些所有的問題如今都被飛速增長的銷售額所掩蓋。在這些年中，企業3年開了8家過萬平米的門店，年銷售額超過了12億元，一舉成為ZZ市最大的零售企業。
欲要取之，必先給之
王強此次上任樂萬家公司首先要解決的就是與好生活超市的合作問題。雖然樂萬家企業在當地的糧油市場占有率位列第二，但是由于以前的合作問題，好生活超市與樂萬家企業的競爭對手、位列市場第三的錦源糧油達成了伙伴關系。由于錦源糧油近期在終端投入了大量的資金支持，因此，在好生活總是會將錦源的食用油放在醒目的位置上。
如何攻下這一關成為衡量王強工作能力的“試金石”。
好生活超市負責糧油商品的采購是孫浩，他在好生活超市已經工作了3個年頭了。在與孫浩的首次接觸之前，王強先是對好生活超市糧油品類的商品銷售情況進行了分析，發現糧油類商品在好生活超市中銷售業績一直不佳。孫浩在采購部的所有15個采購中位列倒數第二，排名僅次于圖書。
眼看著中秋國慶將至，孫浩也正在發愁通過什么方式才能讓自己在采購部中的位置能有所改變。與合作伙伴錦源商量？好像不合適，這種事情不是要政策就是要費用，這不成了與虎謀皮了嗎？正在孫浩發愁之際，樂萬家公司的王強來了。孫浩心中暗樂，看來有人給我出招了。
王強的此次拜訪絕非匆忙之舉。他根據以往在方便面企業的工作經驗和對本地糧油行業的市場分析，制定了一個“阻斷錦源”的作戰計劃。一見到孫浩，王強與他客套了一番，畢竟以前做休閑食品銷售的時候也經常遇到孫浩。此次會談王強采取了“開門見山”的方式直接提到目前超市中糧油品類的銷售不暢的問題：
首先，超市的商品結構與市場需求脫節：好生活超市作為一家大型綜合超市，食用油品類的商品由4個供應商、7個品牌組成，包括菜籽油、大豆油、花生油、芝麻油共28個SKU市場，商品價格從9.9元到67元不等，其中2升以下的小包裝油品占有16個，占整個品類的57％，5升包裝的有12個單品，價格集中在40～67元的檔次上。而從目前的市場銷售統計來看，食用油市場上小包裝油品的銷售在該地區的銷售占比為28％，5升包裝的油品占到了一多半的市場份額。同時由于好生活超市面對的多是一次性購物的家庭主婦，他們更希望購買到便宜而實惠的商品，因此大包裝的商品明顯要比小包裝油品的銷售更好。
其次，好生活超市存在定位不準確的問題：超市的商品組合中大部分的商品都是菜籽油和大豆油，因此商品的價格定位主要集中在市場競爭最為激烈的中地端市場，雖然有時看著企業的銷售很好，但是普遍存在利潤較低的情況。以2005年上半年的銷售統計來看，好生活超市的糧油銷售在ZZ市KA渠道的市場份額不到10％，而該超市其他品類占據KA渠道的市場份額在16％左右，糧油已經明顯成為了好生活超市的一個短板。
第三，當糧油品類銷售日益下滑的時候，廠家對于好生活超市的資金投入和費用支持也是越來越少，就連富錦糧油現在也明顯沒有以前那么出手闊綽了。
第四，由于好生活超市糧油銷售不佳，只能通過收取廠商費用來彌補經營上的不足，導致廠商對好生活超市普遍存在敵對情緒，供應商對待零售商提出的每一次促銷策劃都只是被動的應付，缺乏廠商與零售商的合作意識。
……
孫浩原本只是想和王強進行10分鐘左右的簡單會談，結果隨著王強對于超市糧油品類商品的深入分析，不知不覺兩個小時過去了。后來還是因為超市下午的緊急會議中斷了這次會談。最后，王強非常誠懇的將樂萬家公司購買的當地市場食用油調查報告和銷售趨勢預測的資料送給了孫浩，建議他可以好好了解一下目前的情況。
三天后，孫浩非常高興的告訴王強，那個資料是他從事至今看到的最專業、最翔實的市場報告，讓他對于終端的零售市場有了更多的理解。結合市場報告的分析，孫浩計劃采取引入、退出、重新組合的方式，對現有的商品結構進行調整，希望與王強所在的樂萬家公司建立戰略合作伙伴關系，一同完成好生活超市的食用油品類計劃的調整工作，由樂萬家公司擔任該品類的品類艦長，負責對該品類進行市場和門店的銷售分析和調整建議。
一周后，孫浩非常高興的告訴王強，自己根據王強的建議制定了好生活超市食用油品類的商品調整計劃，已經得到了公司的批準，下面他們準備用一周的時間集中調整商品庫存結構問題，同時還計劃引入一批新品來應對國慶的銷售高峰。
此時王強借助商品結構調整的機會將樂萬家公司的一系列新品介紹給了孫浩，其中包括定位高端的橄欖油、葵花子油、山茶油、玉米油等等。通過此次調整好生活超市的擴大了商品的品種和價格帶分布，從中低端的市場競爭中走了出來，當然其中收益較大的也有樂萬家公司，他們成功在將新品引入了終端。
王強的同事看著他近期來忙碌的工作終于見到了回報也非常高興，紛紛討教如何應對賣場的策略。王強對于自己近期的工作做出如下的總結：
與零售商合作不能總是被動的應對，應當積極主動的去引導零售商。雖然對于零售商來說可能認為自己比較了解終端需求，其實并不是這樣。在零售與供給需求上，廠商和供應商相對更加了解市場上的風吹草動，尤其是在整體市場的控制力上，廠商相對更加具有優勢。如今很多零售商過分關注上游市場供給的情況下，忽視了終端市場的需求。這是很危險的，好生活超市就是這樣，因為他們過分擠壓上游的市場，只是知道向廠家獲取費用，卻忘記了自己作為一個零售商應當更加關注終端的市場變化，此次，我給王強ZZ市食用油市場分析報告就是這個原因，希望他們意識到自己的問題。看來我這一步走對了。
“欲要取之，必先予之。”
我們公司的目的是要將商品如何通過零售商銷售給消費者。成功取道零售商的方式并非是支付費用，是要與零售商合作。雖然我們在這次合作中相對付出較多，例如：新品進場費（雖然因為戰略合作伙伴的原因減免了一半，但是還是一個不小的開支）、資料的收集費用以及人工費用，但是通過此次事件我們樹立了在好生活超市中的經營地位，而且打破了好生活超市與富錦的伙伴關系，一箭雙雕，既打擊了別人又發展自己的。
走在零售商的前面
王強與好生活超市的第一步合作算是圓滿結束，下面應當說市觸及了廠商最為關注的問題，就是應當如何提高銷售了。畢竟對于零售商而言，沒有盈利，所有的運作方式都是白搭。
那么，王強應該怎么辦呢？像其他的廠商一樣，等著孫浩提出營銷計劃，然后將所有的費用向下分攤？眼看馬上就要過節了，年底的銷售抓不住，那全年的銷售任務都可能受到影響。因此，年底的銷售商機不能坐等著失去。
此時，王強的同事說：“我記得有一個美國的廠商經理這樣評價零售商近年來的變化，十年前，零售商只是在制造商腳后，跟著一條汪汪叫的狗，雖然有妨礙，但是稍有刺激，你喂食給他，它就走開了；現在它是一頭公牛，并且它想撕裂你的手和腳。你很想它踉蹌而去，然而，你太忙于防御以至于無能為力。”
“對于我們廠商和供應商來說，春節是一個讓人歡喜讓人憂的節日，春節到來，所有的商品銷售都會呈現大幅度上升，同時，春節的到來也給商家帶來更多索要政策和條件的機會，這個時候的零售商可能比誰都牛，如果你不滿足他的條件，他可能馬上停止采購你的商品，撤下你的堆頭，畢竟這個時候大部分的零售商生意都會好的一塌糊涂，什么東西只要放在盒子里面，貼個喜慶標志，就能有不錯的銷售……”那名同事接著說道。
“所以啊，我覺得我們對于零售商的策略只能逆來順受，他們怎么說，我們怎么做就是了，終端為王一點也不假。”
聽著上面的話，王強心理其實早就有了打算：與其讓零售商主動的想你要費用，苛扣你的貨款，不如你主動出擊，尋找商家的真正目的。其實收費只是形式，商家希望盈利，希望能夠獲得市場空間，希望能夠得到消費者的認可才是最為關鍵的。因此供應商和廠商應當從終端消費者的角度出發，去影響零售商，爭取獲得促銷活動的主動權，之后從自身角度出發，根據商家的實際情況，提交自己的促銷合作方案，必要的時候費用是需要的支付的，沒有投入怎么會有產出呢？但是投入的目的當然是為了產出，每一筆市場費用的投入都應該有所計劃，并非所有的投入都會立刻兌現，但是投入和產出需要有所計劃，未必非要從“一城一池”的爭奪中獲得片刻的商機，更多的是需要廠商在與零售商的合作中有所計劃和戰略發展的眼光。
在與零售商合作中，盡量爭取主動，正所謂先下手為強，當你先于其他的競爭對手獲得了零售商認可的時候，你可能就最先占領商機。商業機會的提出和響應要迅速，有時供應商主動提出自己愿意支付什么樣的費用或者商品來支持零售商，這種情況有些時候也是必要的。供應商要讓商家在最關鍵的時候和制定戰略計劃的時候最先想到的是你，那你就比你的競爭對手獲得了更多的商業機會。廠商被動接受商家的要求，不如主動提出自己的計劃、與零售商共同制定戰略規劃和營銷計劃。
經過一系列周密的安排，王強將各方面的相關信息進行了收集，試圖從中找出適合制定今年營銷計劃的靈感和數據支持，其中包括：
1、 樂萬家的每一個單品過去三年的銷售分析報表；
2、 樂萬家過去三年中的商品營銷計劃、費用、人員等等信息；
3、 樂萬家商品在好生活超市的歷史銷售記錄；
4、 好生活超市目前的商品結構分析；
5、 好生活超市的顧客人群分析；
6、 樂萬家2005年度的全年營銷計劃和產品上市計劃等；
7、 參考了糧油類商品兩年來的促銷活動和快速消費品的一些經典營銷案例；
8、 查詢一些營銷網站以及相關期刊。
數日后，王強向公司總部提交了一份ZZ城市KA賣場年終促銷的計劃草案，其中包括活動的目標、活動的經費、活動的周期、執行活動的賣場、參加人員、考評方式等等。分公司對于王強的想法非常驚訝，原來與零售商的合作可以由被動到主動，只是不知道這個完善的報告是否能在零售終端通過。
而此時，孫浩卻又在按照往年的操作方式，計劃著怎么從下面的供應商手中獲取更多的促銷支持和特價商品，對于他來說，年年都是厚著臉皮要支持要費用，他也很為難，真不知道如果哪一天從好生活超市出來，我這個只會要費用的采購還能做些什么？
正在孫浩犯難之際，王強拿著年終促銷計劃書找到了孫浩。看到王強的計劃后，孫浩滿臉的烏云頓時散去。對于王強來說，他也希望有廠家能為他出謀劃策，為什么商家和廠商就必須是針尖對麥芒嗎？
孫浩根據王強提交的促銷計劃書后，開始商議在年底的活動中應當如何展開團購、如何保證過節期間的商品供給、如何制作樂萬家的商品廣告和商品堆頭、如何執行廠家的促銷計劃、如何進行贈品管理、如何進行價格支持、如何分攤此次營銷活動的相關費用等等。
在整個交談過程中，王強一直本著平等互利的心態和孫浩交流，在他看來，以前廠商和供應商對于采購的態度缺乏誠信和交流。廠商與終端的態度如果一直是對立的狀態，那么他們根本是沒有辦法提升對于顧客的營銷和服務水平的。
“往年糧油品類過節期間都是在促銷老品種，沒有什么新品概念。今年我們公司會有橄欖油、葵花子油的一系列推廣活動，這些中高檔油品定位綠色、健康的營養概念，相信不僅能夠給好生活超市帶來人氣，也會給你們帶來更多的利潤。”王強說。
“促銷老品種，能夠保證我們的銷售不會下滑啊，往年過節都是這么促銷，促銷新品種會有一定的風險吧？”
“老品種的促銷活動當然還會有，只要這些商品維持和周邊的幾個競爭對手同樣的價格水平就可以了，而今年通過新品營銷才是關鍵，這是拉高超市的經營定位，吸引更多的目標顧客群體的關鍵，在這個過程中我們樂萬家會有全面的市場支持力度，支持你們好生活超市的獨家銷售廣告、人員支持、贈品和促銷品支持，一個都不會少。”
“可是這些新品能被消費者接收嗎？你們有什么廣告支持呢？”
“我的新品已經在和ZZ城市消費水平相當的城市打開了市場，我們樂萬家在央視《全國電視烹飪擂臺賽》、《健康之路》、《超市大贏家》等欄目已經投入了廣告，并且在《貝太廚房》、《快樂廚房》雜志、同時我們還會在本地的報紙上連續一個月刊載軟文和廚藝比拼活動。”
“那我們你對針對我們賣場有支持什么活動呢？”
“首先，我們會在報紙上刊登廣告，活動的地址就在你們賣場門前的廣場上舉行廚藝比賽；其次我們需要一個端架和三個堆頭來展示新品，當然我們會支付費用；第三，我們會安排最好的促銷人員協助你們進行商品陳列和銷售工作；”
“往年你們都會直接支持部分促銷商品和費用支持，今年呢？”
“你希望要廠家給你錢呢？還是資源的支持呢？我們今年在企業的營銷資源上會重點服務你們好生活超市。”
“往年不也是這樣嗎？”
“往年我們發現糧油品類的商品在年節期間缺貨情況嚴重，一有團購可是沒有貨，好多團購都泡湯是嗎？我們公司今年對于我們的物流系統進行了重新改造，現在已經簽訂了兩家運輸企業作為過節期間的物流支持。今年樂萬家公司制定的計劃就是“服務客戶，拒絕缺貨。”
“這一點倒是很正確，往年我們超市過節缺貨非常嚴重，尤其是今年五一節我和富錦公司雖然是戰略合作伙伴，可是那個家伙還是惟利是圖，我下的訂單，可是他卻說公司沒有貨。可是我眼睜睜看著外資超市從他們那邊拉出不少貨。如果你們能保證重點商品的供應，我這邊就可以讓團購部門盡量推薦你們的商品。”
“好的，這樣年底的銷售我們絕對不會虧待你的。最近公司因為新品上市的原因給了我們一些促銷商品，同時還制定了很優惠返利政策。你老兄今年可能要打翻身仗了。”
……
歷時一個小時的商談，王強和孫浩終于完成了年終的營銷計劃。今年年底，王強所在的樂萬家不僅僅獲得了最希望得到了黃金堆頭，費用支持方面也一改以前直接扣款的被動模式。樂萬家公司分別采取了以下的方式花費方面也采取了多種方式：（1）三個新品優先獨家上市：樂萬家決定將三個新品優先在好生活超市上市一個月，享有獨家促銷活動；（2）聯合促銷廣告：利用廠商在媒體上的廣告以及商家的DM展開全面宣傳，雙方采取交換的方式獲得了更多的宣傳效應；（3）贈品和促銷品支持；（4）促銷人員配備等幾個方面可以說是全面開花，雖然整體上看好像樂萬家花費了更多的費用，其實總費用并沒有什么變化，今年只是將原本的投入進行了重新的整合，以前和終端合作不好，在贈品管理和人員管理上比較混亂，市場投入的費用總是沒有很好的在終端得到應有的效果。此次，雙方在很多上述環節中的細節上進行很好的完善，相信年后就可以看到應有的效果。
零供合作的基礎不是費用，還有需要很多……
事后，王強在總結與好生活超市的合作經歷認為：
（1）與商家對立，不如與零售商合作，如果說零售商是一頭公牛，廠商應當有信心也有能力成為斗牛士，共同演繹一場精彩的斗牛表演，畢竟觀看斗牛的觀眾才是真正的顧客。
（2）正所謂條條大路通羅馬，與零售商合作的方式很多，既然有這么方法能夠獲得零售商的青睞，為什么非要自己出費用呢？
零售商看重供應商或者廠商的什么資源呢？雙方合作的基礎只有商品的供貨和銷售嗎？雙方沒有在其他領域有所合作嗎？為什么不試驗一下聯合促銷呢？零售商為什么不可能將很好的利用廠商手中的資源和吸取廠商的長處呢？
有時候，費用未必是零售商最希望得到的。其實很多事情并不是原來想象的那樣，原來零供關系也可以更美的……
（3）很多時候，廠商在面臨零供危機的時候，是否注意過下面的問題呢？
·成為一個受歡迎的供應商不僅僅是提供最低的價格。
·有時候廠商不花太多的錢就完成商品的銷售過程。
·與客戶市場合作比單純為客戶的廣告買單更有價值。
·在建立客戶合作關系的時候，要讓零售商在第一時間想到要和你合作。
·注意從你過往的經驗和創意中獲得收益。
有人說零售商與供應商的合作在很多時候是一種博弈，只是如今零售終端的勢力太強大了，所以廠商往往是在疲于奔命，這種生活有點顛沛流離的味道。但是這種不平穩的狀況并非只有妥協或者放棄才能達到平衡，有些時候溝通可能會給雙方帶來更多的收益。
8月，王強從一家休閑食品企業跳槽來到樂萬家公司ZZ市做KA（重點零售客戶）經理，負責與大賣場進行客戶銷售工作。王強在前一個企業做的就是重點客戶經理的角色，因此對于ZZ市的數十家大中小型零售企業都很熟悉。該市是一個北方的省會城市，城市的人口總數在600萬左右。在這個城市里有四個大型連鎖綜合超市的零售企業，分別是本土零售企業好生活、外來的國內零售企業眾樂和家福、外資零售企業愛家超市，其中本土零售企業好生活在ZZ市開設了9家大型綜合超市，眾樂和家福分別是5家和2家，外資零售企業愛家只有一家。
面對上述企業，王強深知外來的零售企業都比較好合作，畢竟他們的經營管理都比較正規，所有的銷售和合作都是按照固定的流程進行發展，只要按照規定提交了對方需要的各項資料，就可以安心等結果了。而本土零售企業好生活卻是一個非常難伺候的主兒。
好生活超市成立于2001年，是一家經銷機電設備的企業投資開設的。企業當時看到國內大型綜合超市是一個很好的投資項目，于是邀請了北京一個知名的管理咨詢公司全權管理該超市的發展。好生活超市開業一年后，銷售異常火爆，一下占領了ZZ市的城東市場。于是，投資方干脆來了個卸磨殺驢，辭掉了原來的管理咨詢公司，由自己近些年培養的人員進行管理。雖然看著超市和以前沒有什么太大變化，但是由于企業發展速度快，人員素質不高，存在很多經營商的問題，只是這些所有的問題如今都被飛速增長的銷售額所掩蓋。在這些年中，企業3年開了8家過萬平米的門店，年銷售額超過了12億元，一舉成為ZZ市最大的零售企業。
欲要取之，必先給之
王強此次上任樂萬家公司首先要解決的就是與好生活超市的合作問題。雖然樂萬家企業在當地的糧油市場占有率位列第二，但是由于以前的合作問題，好生活超市與樂萬家企業的競爭對手、位列市場第三的錦源糧油達成了伙伴關系。由于錦源糧油近期在終端投入了大量的資金支持，因此，在好生活總是會將錦源的食用油放在醒目的位置上。
如何攻下這一關成為衡量王強工作能力的“試金石”。
好生活超市負責糧油商品的采購是孫浩，他在好生活超市已經工作了3個年頭了。在與孫浩的首次接觸之前，王強先是對好生活超市糧油品類的商品銷售情況進行了分析，發現糧油類商品在好生活超市中銷售業績一直不佳。孫浩在采購部的所有15個采購中位列倒數第二，排名僅次于圖書。
眼看著中秋國慶將至，孫浩也正在發愁通過什么方式才能讓自己在采購部中的位置能有所改變。與合作伙伴錦源商量？好像不合適，這種事情不是要政策就是要費用，這不成了與虎謀皮了嗎？正在孫浩發愁之際，樂萬家公司的王強來了。孫浩心中暗樂，看來有人給我出招了。
王強的此次拜訪絕非匆忙之舉。他根據以往在方便面企業的工作經驗和對本地糧油行業的市場分析，制定了一個“阻斷錦源”的作戰計劃。一見到孫浩，王強與他客套了一番，畢竟以前做休閑食品銷售的時候也經常遇到孫浩。此次會談王強采取了“開門見山”的方式直接提到目前超市中糧油品類的銷售不暢的問題：
首先，超市的商品結構與市場需求脫節：好生活超市作為一家大型綜合超市，食用油品類的商品由4個供應商、7個品牌組成，包括菜籽油、大豆油、花生油、芝麻油共28個SKU市場，商品價格從9.9元到67元不等，其中2升以下的小包裝油品占有16個，占整個品類的57％，5升包裝的有12個單品，價格集中在40～67元的檔次上。而從目前的市場銷售統計來看，食用油市場上小包裝油品的銷售在該地區的銷售占比為28％，5升包裝的油品占到了一多半的市場份額。同時由于好生活超市面對的多是一次性購物的家庭主婦，他們更希望購買到便宜而實惠的商品，因此大包裝的商品明顯要比小包裝油品的銷售更好。
其次，好生活超市存在定位不準確的問題：超市的商品組合中大部分的商品都是菜籽油和大豆油，因此商品的價格定位主要集中在市場競爭最為激烈的中地端市場，雖然有時看著企業的銷售很好，但是普遍存在利潤較低的情況。以2005年上半年的銷售統計來看，好生活超市的糧油銷售在ZZ市KA渠道的市場份額不到10％，而該超市其他品類占據KA渠道的市場份額在16％左右，糧油已經明顯成為了好生活超市的一個短板。
第三，當糧油品類銷售日益下滑的時候，廠家對于好生活超市的資金投入和費用支持也是越來越少，就連富錦糧油現在也明顯沒有以前那么出手闊綽了。
第四，由于好生活超市糧油銷售不佳，只能通過收取廠商費用來彌補經營上的不足，導致廠商對好生活超市普遍存在敵對情緒，供應商對待零售商提出的每一次促銷策劃都只是被動的應付，缺乏廠商與零售商的合作意識。
……
孫浩原本只是想和王強進行10分鐘左右的簡單會談，結果隨著王強對于超市糧油品類商品的深入分析，不知不覺兩個小時過去了。后來還是因為超市下午的緊急會議中斷了這次會談。最后，王強非常誠懇的將樂萬家公司購買的當地市場食用油調查報告和銷售趨勢預測的資料送給了孫浩，建議他可以好好了解一下目前的情況。
三天后，孫浩非常高興的告訴王強，那個資料是他從事至今看到的最專業、最翔實的市場報告，讓他對于終端的零售市場有了更多的理解。結合市場報告的分析，孫浩計劃采取引入、退出、重新組合的方式，對現有的商品結構進行調整，希望與王強所在的樂萬家公司建立戰略合作伙伴關系，一同完成好生活超市的食用油品類計劃的調整工作，由樂萬家公司擔任該品類的品類艦長，負責對該品類進行市場和門店的銷售分析和調整建議。
一周后，孫浩非常高興的告訴王強，自己根據王強的建議制定了好生活超市食用油品類的商品調整計劃，已經得到了公司的批準，下面他們準備用一周的時間集中調整商品庫存結構問題，同時還計劃引入一批新品來應對國慶的銷售高峰。
此時王強借助商品結構調整的機會將樂萬家公司的一系列新品介紹給了孫浩，其中包括定位高端的橄欖油、葵花子油、山茶油、玉米油等等。通過此次調整好生活超市的擴大了商品的品種和價格帶分布，從中低端的市場競爭中走了出來，當然其中收益較大的也有樂萬家公司，他們成功在將新品引入了終端。
王強的同事看著他近期來忙碌的工作終于見到了回報也非常高興，紛紛討教如何應對賣場的策略。王強對于自己近期的工作做出如下的總結：
與零售商合作不能總是被動的應對，應當積極主動的去引導零售商。雖然對于零售商來說可能認為自己比較了解終端需求，其實并不是這樣。在零售與供給需求上，廠商和供應商相對更加了解市場上的風吹草動，尤其是在整體市場的控制力上，廠商相對更加具有優勢。如今很多零售商過分關注上游市場供給的情況下，忽視了終端市場的需求。這是很危險的，好生活超市就是這樣，因為他們過分擠壓上游的市場，只是知道向廠家獲取費用，卻忘記了自己作為一個零售商應當更加關注終端的市場變化，此次，我給王強ZZ市食用油市場分析報告就是這個原因，希望他們意識到自己的問題。看來我這一步走對了。
“欲要取之，必先予之。”
我們公司的目的是要將商品如何通過零售商銷售給消費者。成功取道零售商的方式并非是支付費用，是要與零售商合作。雖然我們在這次合作中相對付出較多，例如：新品進場費（雖然因為戰略合作伙伴的原因減免了一半，但是還是一個不小的開支）、資料的收集費用以及人工費用，但是通過此次事件我們樹立了在好生活超市中的經營地位，而且打破了好生活超市與富錦的伙伴關系，一箭雙雕，既打擊了別人又發展自己的。
走在零售商的前面
王強與好生活超市的第一步合作算是圓滿結束，下面應當說市觸及了廠商最為關注的問題，就是應當如何提高銷售了。畢竟對于零售商而言，沒有盈利，所有的運作方式都是白搭。
那么，王強應該怎么辦呢？像其他的廠商一樣，等著孫浩提出營銷計劃，然后將所有的費用向下分攤？眼看馬上就要過節了，年底的銷售抓不住，那全年的銷售任務都可能受到影響。因此，年底的銷售商機不能坐等著失去。
此時，王強的同事說：“我記得有一個美國的廠商經理這樣評價零售商近年來的變化，十年前，零售商只是在制造商腳后，跟著一條汪汪叫的狗，雖然有妨礙，但是稍有刺激，你喂食給他，它就走開了；現在它是一頭公牛，并且它想撕裂你的手和腳。你很想它踉蹌而去，然而，你太忙于防御以至于無能為力。”
“對于我們廠商和供應商來說，春節是一個讓人歡喜讓人憂的節日，春節到來，所有的商品銷售都會呈現大幅度上升，同時，春節的到來也給商家帶來更多索要政策和條件的機會，這個時候的零售商可能比誰都牛，如果你不滿足他的條件，他可能馬上停止采購你的商品，撤下你的堆頭，畢竟這個時候大部分的零售商生意都會好的一塌糊涂，什么東西只要放在盒子里面，貼個喜慶標志，就能有不錯的銷售……”那名同事接著說道。
“所以啊，我覺得我們對于零售商的策略只能逆來順受，他們怎么說，我們怎么做就是了，終端為王一點也不假。”
聽著上面的話，王強心理其實早就有了打算：與其讓零售商主動的想你要費用，苛扣你的貨款，不如你主動出擊，尋找商家的真正目的。其實收費只是形式，商家希望盈利，希望能夠獲得市場空間，希望能夠得到消費者的認可才是最為關鍵的。因此供應商和廠商應當從終端消費者的角度出發，去影響零售商，爭取獲得促銷活動的主動權，之后從自身角度出發，根據商家的實際情況，提交自己的促銷合作方案，必要的時候費用是需要的支付的，沒有投入怎么會有產出呢？但是投入的目的當然是為了產出，每一筆市場費用的投入都應該有所計劃，并非所有的投入都會立刻兌現，但是投入和產出需要有所計劃，未必非要從“一城一池”的爭奪中獲得片刻的商機，更多的是需要廠商在與零售商的合作中有所計劃和戰略發展的眼光。
在與零售商合作中，盡量爭取主動，正所謂先下手為強，當你先于其他的競爭對手獲得了零售商認可的時候，你可能就最先占領商機。商業機會的提出和響應要迅速，有時供應商主動提出自己愿意支付什么樣的費用或者商品來支持零售商，這種情況有些時候也是必要的。供應商要讓商家在最關鍵的時候和制定戰略計劃的時候最先想到的是你，那你就比你的競爭對手獲得了更多的商業機會。廠商被動接受商家的要求，不如主動提出自己的計劃、與零售商共同制定戰略規劃和營銷計劃。
經過一系列周密的安排，王強將各方面的相關信息進行了收集，試圖從中找出適合制定今年營銷計劃的靈感和數據支持，其中包括：
1、 樂萬家的每一個單品過去三年的銷售分析報表；
2、 樂萬家過去三年中的商品營銷計劃、費用、人員等等信息；
3、 樂萬家商品在好生活超市的歷史銷售記錄；
4、 好生活超市目前的商品結構分析；
5、 好生活超市的顧客人群分析；
6、 樂萬家2005年度的全年營銷計劃和產品上市計劃等；
7、 參考了糧油類商品兩年來的促銷活動和快速消費品的一些經典營銷案例；
8、 查詢一些營銷網站以及相關期刊。
數日后，王強向公司總部提交了一份ZZ城市KA賣場年終促銷的計劃草案，其中包括活動的目標、活動的經費、活動的周期、執行活動的賣場、參加人員、考評方式等等。分公司對于王強的想法非常驚訝，原來與零售商的合作可以由被動到主動，只是不知道這個完善的報告是否能在零售終端通過。
而此時，孫浩卻又在按照往年的操作方式，計劃著怎么從下面的供應商手中獲取更多的促銷支持和特價商品，對于他來說，年年都是厚著臉皮要支持要費用，他也很為難，真不知道如果哪一天從好生活超市出來，我這個只會要費用的采購還能做些什么？
正在孫浩犯難之際，王強拿著年終促銷計劃書找到了孫浩。看到王強的計劃后，孫浩滿臉的烏云頓時散去。對于王強來說，他也希望有廠家能為他出謀劃策，為什么商家和廠商就必須是針尖對麥芒嗎？
孫浩根據王強提交的促銷計劃書后，開始商議在年底的活動中應當如何展開團購、如何保證過節期間的商品供給、如何制作樂萬家的商品廣告和商品堆頭、如何執行廠家的促銷計劃、如何進行贈品管理、如何進行價格支持、如何分攤此次營銷活動的相關費用等等。
在整個交談過程中，王強一直本著平等互利的心態和孫浩交流，在他看來，以前廠商和供應商對于采購的態度缺乏誠信和交流。廠商與終端的態度如果一直是對立的狀態，那么他們根本是沒有辦法提升對于顧客的營銷和服務水平的。
“往年糧油品類過節期間都是在促銷老品種，沒有什么新品概念。今年我們公司會有橄欖油、葵花子油的一系列推廣活動，這些中高檔油品定位綠色、健康的營養概念，相信不僅能夠給好生活超市帶來人氣，也會給你們帶來更多的利潤。”王強說。
“促銷老品種，能夠保證我們的銷售不會下滑啊，往年過節都是這么促銷，促銷新品種會有一定的風險吧？”
“老品種的促銷活動當然還會有，只要這些商品維持和周邊的幾個競爭對手同樣的價格水平就可以了，而今年通過新品營銷才是關鍵，這是拉高超市的經營定位，吸引更多的目標顧客群體的關鍵，在這個過程中我們樂萬家會有全面的市場支持力度，支持你們好生活超市的獨家銷售廣告、人員支持、贈品和促銷品支持，一個都不會少。”
“可是這些新品能被消費者接收嗎？你們有什么廣告支持呢？”
“我的新品已經在和ZZ城市消費水平相當的城市打開了市場，我們樂萬家在央視《全國電視烹飪擂臺賽》、《健康之路》、《超市大贏家》等欄目已經投入了廣告，并且在《貝太廚房》、《快樂廚房》雜志、同時我們還會在本地的報紙上連續一個月刊載軟文和廚藝比拼活動。”
“那我們你對針對我們賣場有支持什么活動呢？”
“首先，我們會在報紙上刊登廣告，活動的地址就在你們賣場門前的廣場上舉行廚藝比賽；其次我們需要一個端架和三個堆頭來展示新品，當然我們會支付費用；第三，我們會安排最好的促銷人員協助你們進行商品陳列和銷售工作；”
“往年你們都會直接支持部分促銷商品和費用支持，今年呢？”
“你希望要廠家給你錢呢？還是資源的支持呢？我們今年在企業的營銷資源上會重點服務你們好生活超市。”
“往年不也是這樣嗎？”
“往年我們發現糧油品類的商品在年節期間缺貨情況嚴重，一有團購可是沒有貨，好多團購都泡湯是嗎？我們公司今年對于我們的物流系統進行了重新改造，現在已經簽訂了兩家運輸企業作為過節期間的物流支持。今年樂萬家公司制定的計劃就是“服務客戶，拒絕缺貨。”
“這一點倒是很正確，往年我們超市過節缺貨非常嚴重，尤其是今年五一節我和富錦公司雖然是戰略合作伙伴，可是那個家伙還是惟利是圖，我下的訂單，可是他卻說公司沒有貨。可是我眼睜睜看著外資超市從他們那邊拉出不少貨。如果你們能保證重點商品的供應，我這邊就可以讓團購部門盡量推薦你們的商品。”
“好的，這樣年底的銷售我們絕對不會虧待你的。最近公司因為新品上市的原因給了我們一些促銷商品，同時還制定了很優惠返利政策。你老兄今年可能要打翻身仗了。”
……
歷時一個小時的商談，王強和孫浩終于完成了年終的營銷計劃。今年年底，王強所在的樂萬家不僅僅獲得了最希望得到了黃金堆頭，費用支持方面也一改以前直接扣款的被動模式。樂萬家公司分別采取了以下的方式花費方面也采取了多種方式：（1）三個新品優先獨家上市：樂萬家決定將三個新品優先在好生活超市上市一個月，享有獨家促銷活動；（2）聯合促銷廣告：利用廠商在媒體上的廣告以及商家的DM展開全面宣傳，雙方采取交換的方式獲得了更多的宣傳效應；（3）贈品和促銷品支持；（4）促銷人員配備等幾個方面可以說是全面開花，雖然整體上看好像樂萬家花費了更多的費用，其實總費用并沒有什么變化，今年只是將原本的投入進行了重新的整合，以前和終端合作不好，在贈品管理和人員管理上比較混亂，市場投入的費用總是沒有很好的在終端得到應有的效果。此次，雙方在很多上述環節中的細節上進行很好的完善，相信年后就可以看到應有的效果。
零供合作的基礎不是費用，還有需要很多……
事后，王強在總結與好生活超市的合作經歷認為：
（1）與商家對立，不如與零售商合作，如果說零售商是一頭公牛，廠商應當有信心也有能力成為斗牛士，共同演繹一場精彩的斗牛表演，畢竟觀看斗牛的觀眾才是真正的顧客。
（2）正所謂條條大路通羅馬，與零售商合作的方式很多，既然有這么方法能夠獲得零售商的青睞，為什么非要自己出費用呢？
零售商看重供應商或者廠商的什么資源呢？雙方合作的基礎只有商品的供貨和銷售嗎？雙方沒有在其他領域有所合作嗎？為什么不試驗一下聯合促銷呢？零售商為什么不可能將很好的利用廠商手中的資源和吸取廠商的長處呢？
有時候，費用未必是零售商最希望得到的。其實很多事情并不是原來想象的那樣，原來零供關系也可以更美的……
（3）很多時候，廠商在面臨零供危機的時候，是否注意過下面的問題呢？
·成為一個受歡迎的供應商不僅僅是提供最低的價格。
·有時候廠商不花太多的錢就完成商品的銷售過程。
·與客戶市場合作比單純為客戶的廣告買單更有價值。
·在建立客戶合作關系的時候，要讓零售商在第一時間想到要和你合作。
·注意從你過往的經驗和創意中獲得收益。
有人說零售商與供應商的合作在很多時候是一種博弈，只是如今零售終端的勢力太強大了，所以廠商往往是在疲于奔命，這種生活有點顛沛流離的味道。但是這種不平穩的狀況并非只有妥協或者放棄才能達到平衡，有些時候溝通可能會給雙方帶來更多的收益。
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本文來源： 零售商與供應商的合作案例
