實踐證明，產品銷得較好的小型零售終端都是將產品擺放在位置比較顯眼的地方。要想提高產品的銷售量，必須保證其良好的貨架位置和陳列。
相對于大型零售終端，小型零售終端有著自己獨特的優勢。首先，小型零售終端的大面積覆蓋，和消費者的高密度接觸，可以滿足消費者就近購買的便利需求；其次，小型零售終端不需要交納進場費用、單品費、陳列費等；另外，小型零售終端是現金結算，無貨款積壓，而且，小型零售終端數量眾多，直接針對消費者傳播 廣告 信息，是供貨商做終端宣傳的好場所。
由于具有較多的優越性，使小型零售終端愈發受到眾廠商的青睞。但是，又因為店面陳列、店面包裝以及策略執行方面的不同造成各個零售終端銷量上的差別。因此，要想提升小型零售終端的銷量，還必須從各個細節方面入手，把握好操作中的每一個關鍵環節。
店面陳列
“小型零售終端就那么一小塊地方，還做什么陳列呀？”在操作的過程中，業務人員們往往會在店面陳列方面造成疏忽。但實踐證明，產品銷得較好的小型零售終端都是將產品擺放在位置比較顯眼的地方。要想提高產品的銷售量，必須保證其良好的貨架位置和陳列。并且，小型零售終端一般店面較小，貨品擺放容易造成雜亂，為促進產品銷售，盡可能將公司產品集中陳列于一處，并與店內各種宣傳品相呼應，營造生動氛圍。小型零售終端陳列要點：
1、陳列位要爭取最好的位置，要靠外側，靠消費者常走的路線，靠市場領導品牌，靠同類商品；
2、小型零售終端銷售的每一品種、每一種規格均要陳列，如有試用包或小包裝，也要用懸掛的方式陳列；
3、主要品種或規格至少2個排面，比競爭者要多，愈多愈好；
4、已經沒有陳列空間時，可用空箱子在店門口做一個產品的箱體陳列。
店面包裝
需要注意的是，小型零售終端的店面包裝對提升銷量，同樣能起到重要的作用。廠家應充分利用小型零售終端店面，用吊旗、柜臺展示卡、海報、貨架卡、宣傳畫、玻璃窗上的海報和窗貼等來包裝店面，為部分有條件的小型零售店提供噴繪 廣告 畫、店頭橫幅、設置小規格方盒式戶外燈箱，適量供應傳單、小冊子等宣傳品，并占領附近社區公用 廣告 欄、居民區內電線桿及部分允許張貼的墻體。
業務員在拜訪時，應隨時維護好宣傳品，如及時更換破損的海報、宣傳畫，對于配合度高的商店可給予小獎品獎勵。
案例：統一和康師傅抗戰在雜貨店
統一和康師傅這兩個“對頭”不放棄城市中任何一個雜貨店，兩家都在終端將冰柜貼滿宣傳海報，用海報將雜貨店裹得嚴嚴實實。如果雜貨店沒有冰柜，兩家都爭著借給雜貨店一臺，但要求雜貨店必須保證其終端宣傳由他來做，下如此苦功就為了在該售點貼海報打 廣告 ，不給“對頭”以可乘之機。
往往是統一業務人員前腳剛走，康師傅業務人員后腳就殺到。消費者不論走到哪個雜貨店，都能看到統一和康師傅的宣傳品。在飲料行業里，統一和康師傅可謂是“營銷功夫做到家”。
適銷品種
小型零售店與超市不同，在超市同一產品要選擇盡可能全的品種，為消費者提供足夠的選擇空間；而在小型零售店，則品種不能過多，只選擇幾個適銷的主力品種，確保產品暢銷。如果提供的產品品種不適合小型零售店，就會造成滯銷。
高檔產品在小型零售店銷量并不大，比如，一些中高價位的產品如果在便民店大量鋪貨，投資大，反而見效小，因為這里極少有中高價位產品的重度消費者，其消費過程幾乎不會在小型零售終端發生。
案例：因地制宜鋪貨
某乳品企業在武漢市場鋪貨時，針對不同的市場情況，在鋪貨品種上就做了區別。在以青年人為主的新社區，中老年奶粉一般銷量不大，鋪貨的主打品種主要是甜奶粉。而在中老年居住比較密集的區域和醫院附近的超市，則主要鋪中老年奶粉。在效益不太好的廠礦區的終端售點，就鋪價位比較低的品種，因為鋪高價產品基本上是無效鋪貨，往往很難銷售。這種因地制宜的鋪貨策略，大大減少了產品因不適銷而出現的滯銷現象，增強了小型零售商的信心。
對小型零售終端銷售一段時間后銷不動的品種，廠家要用暢銷的品種把該品種換走，防止長期滯銷品種打擊小型零售商的進貨意愿，影響其銷售積極性。
防止斷貨
如果小型零售終端斷貨，就會為競爭對手提供很好的市場切入機會，乘該企業產品缺貨之機，競爭品牌擺上本來屬于該企業產品的貨架，從而喪失了銷售機會，有時甚至會失去部分小型零售終端客戶。因此，企業要指定相應的防止斷貨的措施。
首先，先少量送貨，試驗出小型零售終端店的銷售量和銷售期限的數據。其次，根據推算的數據，調整送貨量和送貨時間，而不要采取小型零售終端要多少就送多少的方式。
盡管這樣做，無法完全確定每家零售店的銷量，但對于每天固定拜訪小型零售終端的總銷量是可以找到其規律的。為了掌握每個零售店的總銷量變化規律，還可以把每天每個規格產品的銷量做出明細表，相同路線的明細表放在一起進行比較，畫出銷量周期圖，再根據周期圖來確定不同產品的送貨量，這樣，產品斷貨率就會大大降低。
另外，貨架上經常要補滿貨。高回轉商品至少要有比購買周期多一周的安全庫存。
跑店系統
跑店系統又稱“定人定點定時巡回銷售”系統，即為每個業務員劃分一定的零售店數，規定不同類型終端的拜訪頻率，制定每天的拜訪路線，不折不扣、不斷循環地按照規定的拜訪路線進行終端拜訪。
如果能有一支受過嚴格培訓的業務員隊伍，負責小型零售終端的業務聯系、鋪貨、店面維護和終端促銷等事宜，可以使廠家在小型零售店的銷量得到明顯地提升。因為廠家通過建立跑店系統，能使每個小型零售終端都在自己的掌控范圍之內。
1、做好小型零售終端的定期拜訪
業務員定期對小型零售終端進行拜訪，一般每周至少對每個小型零售終端拜訪一次，和小型零售終端店主“搞好關系”，了解小型零售終端的銷售現狀、遇到的困難及所需要的幫助等等。有時拜訪是“聊天”式的，以增進彼此的感情及了解；有時拜訪是“生意”式的，以增進彼此的溝通，兩者相互彌補，共同促進。
做到拜訪每家零售終端的時間周期化和固定化，使小型零售終端記住拜訪時間。從而使他有機會做一些力所能及的合作前的準備工作，這對提高工作效率有很大的幫助。
2、填寫詳細的拜訪記錄
在現實銷售過程中，很多業務員注意到了經常性拜訪的重要性，但卻忽視了對拜訪內容的記錄與整理。當一段銷售工作結束時，所得的經驗或數據往往都是感覺上的，由于缺少第一手數據資料，在進行策略決策時顯得很被動。
為增強拜訪的科學性與系統性，業務員要針對自己所負責的終端零售店，填寫詳細的拜訪記錄，內容包括拜訪時間、地點、店主姓名和天氣情況、所遇到的問題等。
3、定期對拜訪記錄數據進行對比與分析
所有資料都以小型零售終端檔案的形式，進行詳細的歸類、整理并登記，這也是進行業務分析與市場分析甚至做出市場決策的寶貴資源及原始依據。
定期進行數據分析，得出第一手結論，有利于制定更為科學的營銷方案，大大提高了策略運作的準確性。比如如何提高配送效率，如何提高弱勢品牌的銷售機會，如何針對競爭品牌創新促銷方式等。
4、加強對終端拜訪的監督和管理
把填寫拜訪記錄作為考核員工的評估項目之一，促使員工認真對待拜訪記錄。為了保證記錄內容的真實性，業務主管要定期拜訪店主，對情況進行詳細了解；同時，業務員之間要相互監督，保證記錄的準確性。
做好小型零售終端的配送工作
在渠道與零售終端的爭奪戰中，沒有什么比物流配送更能體現廠家實力的了。良好的配送能使產品在出廠后迅速到達零售終端，把商品銷到市場的每一個角落，使消費者能“隨時隨地購買”。眾多的小型零售終端分散在不同的區域，分布廣泛而且位置復雜，小型零售終端資金薄弱，不愿壓貨，進貨量小但頻率高，配送能否及時到位影響著小型零售終端的銷量。但是，由于人員配置和運輸等物流成本也比較高，對廠家的物流配送也提出了較高的要求。因此，要想不因為配送工作而影響終端的銷量，就必須充分做好以下幾個方面：
1、對傳統經銷商進行改造
有些傳統的一批商和二批商，仍習慣以“等客上門”為主要的經營方式，或者對小型零售終端的配送能力不足。廠家要有針對性地對一批商和二批商進行改造，提高經銷商的配送能力，提高其終端運作能力。
如果是經銷商配送能力不足，比如缺少配送的車輛，廠家可以考慮在年終返利政策中，制定專門的配送車輛的獎勵政策，鼓勵經銷商增購車輛用于廠家產品的專項配送。
2、推出配送補貼的銷售政策
為了鼓勵經銷商向小型零售終端傾注更大的精力，廠家可以推出小型零售終端配送獎勵制度，這樣就解決了經銷商運作小型零售終端配送費用高的問題。如百事可樂2002年調整了銷售政策，經銷商銷售百事產品，有0.5元/件的利潤，還有1元/件的送貨補貼。
3、二批的配送能力不可小覬
由于一批商直接面對分布分散、數量龐大的小型零售終端很困難，所以廠家可以通過設立二批商來解決這一配送難題，每個二批商可覆蓋附近一定數量的小型零售終端，對小型零售終端的服務能力大大提高了。
案例：依靠二批，密集分銷
對于啤酒分銷來講，零售終端多以食雜店、小型餐飲店等小型零售終端為主，分布廣，進貨量小，進貨頻率高。那么，啤酒企業是如何提高這些小型零售終端的銷量呢？某啤酒在分銷渠道上，采取了依靠二批、密集分銷的渠道模式。
a）廣泛設立二批，如在某市區市場共設立二批商約100家，每個二批負責100－200個小型零售終端；
b）與二批簽訂合同，為二批提供區域保護措施，嚴禁跨區銷售，否則扣發年終返利；
c）對二批的供貨價格建立垂直的價格體系管理，嚴格價格級差，杜絕價格隱患；
d）充分利用二批的分銷網絡，同時派業務員幫助二批管理小型零售終端，及時了解和掌握終端信息，搞好售后服務，穩定價格。
4、組建物流配送中心
要降低小型零售終端物流配送成本，廠家也可以與不構成直接競爭、而通路又近似的經銷商或廠家結成供貨商聯盟，組建物流配送中心，將物流配送任務按片區劃分到各成員，互相協助配送，這樣可以用低成本的物流來運作小型零售終端。
5、尋找專業的配送商
現在對小型零售終端的配送越來越專業化，很多大型城市出現了專門的配送商隊伍，他們不屬于經銷商，也不屬于廠家，他們聯合把市場上的暢銷商品大批量買進，爭取廠家的扣點，力爭把商品單位進價降到最低，再通過各自的渠道把商品送到各零售點。
廠家可以考慮與專門的配送商合作，把小型零售終端的配送工作交給專業的配送商，通過他們對小型零售終端進行配送，降低配送成本。應該注意的是，小型零售終端的宣傳、拜訪工作還是應該由廠家或經銷商來做。（作者：陳軍）
相對于大型零售終端，小型零售終端有著自己獨特的優勢。首先，小型零售終端的大面積覆蓋，和消費者的高密度接觸，可以滿足消費者就近購買的便利需求；其次，小型零售終端不需要交納進場費用、單品費、陳列費等；另外，小型零售終端是現金結算，無貨款積壓，而且，小型零售終端數量眾多，直接針對消費者傳播 廣告 信息，是供貨商做終端宣傳的好場所。
由于具有較多的優越性，使小型零售終端愈發受到眾廠商的青睞。但是，又因為店面陳列、店面包裝以及策略執行方面的不同造成各個零售終端銷量上的差別。因此，要想提升小型零售終端的銷量，還必須從各個細節方面入手，把握好操作中的每一個關鍵環節。
店面陳列
“小型零售終端就那么一小塊地方，還做什么陳列呀？”在操作的過程中，業務人員們往往會在店面陳列方面造成疏忽。但實踐證明，產品銷得較好的小型零售終端都是將產品擺放在位置比較顯眼的地方。要想提高產品的銷售量，必須保證其良好的貨架位置和陳列。并且，小型零售終端一般店面較小，貨品擺放容易造成雜亂，為促進產品銷售，盡可能將公司產品集中陳列于一處，并與店內各種宣傳品相呼應，營造生動氛圍。小型零售終端陳列要點：
1、陳列位要爭取最好的位置，要靠外側，靠消費者常走的路線，靠市場領導品牌，靠同類商品；
2、小型零售終端銷售的每一品種、每一種規格均要陳列，如有試用包或小包裝，也要用懸掛的方式陳列；
3、主要品種或規格至少2個排面，比競爭者要多，愈多愈好；
4、已經沒有陳列空間時，可用空箱子在店門口做一個產品的箱體陳列。
店面包裝
需要注意的是，小型零售終端的店面包裝對提升銷量，同樣能起到重要的作用。廠家應充分利用小型零售終端店面，用吊旗、柜臺展示卡、海報、貨架卡、宣傳畫、玻璃窗上的海報和窗貼等來包裝店面，為部分有條件的小型零售店提供噴繪 廣告 畫、店頭橫幅、設置小規格方盒式戶外燈箱，適量供應傳單、小冊子等宣傳品，并占領附近社區公用 廣告 欄、居民區內電線桿及部分允許張貼的墻體。
業務員在拜訪時，應隨時維護好宣傳品，如及時更換破損的海報、宣傳畫，對于配合度高的商店可給予小獎品獎勵。
案例：統一和康師傅抗戰在雜貨店
統一和康師傅這兩個“對頭”不放棄城市中任何一個雜貨店，兩家都在終端將冰柜貼滿宣傳海報，用海報將雜貨店裹得嚴嚴實實。如果雜貨店沒有冰柜，兩家都爭著借給雜貨店一臺，但要求雜貨店必須保證其終端宣傳由他來做，下如此苦功就為了在該售點貼海報打 廣告 ，不給“對頭”以可乘之機。
往往是統一業務人員前腳剛走，康師傅業務人員后腳就殺到。消費者不論走到哪個雜貨店，都能看到統一和康師傅的宣傳品。在飲料行業里，統一和康師傅可謂是“營銷功夫做到家”。
適銷品種
小型零售店與超市不同，在超市同一產品要選擇盡可能全的品種，為消費者提供足夠的選擇空間；而在小型零售店，則品種不能過多，只選擇幾個適銷的主力品種，確保產品暢銷。如果提供的產品品種不適合小型零售店，就會造成滯銷。
高檔產品在小型零售店銷量并不大，比如，一些中高價位的產品如果在便民店大量鋪貨，投資大，反而見效小，因為這里極少有中高價位產品的重度消費者，其消費過程幾乎不會在小型零售終端發生。
案例：因地制宜鋪貨
某乳品企業在武漢市場鋪貨時，針對不同的市場情況，在鋪貨品種上就做了區別。在以青年人為主的新社區，中老年奶粉一般銷量不大，鋪貨的主打品種主要是甜奶粉。而在中老年居住比較密集的區域和醫院附近的超市，則主要鋪中老年奶粉。在效益不太好的廠礦區的終端售點，就鋪價位比較低的品種，因為鋪高價產品基本上是無效鋪貨，往往很難銷售。這種因地制宜的鋪貨策略，大大減少了產品因不適銷而出現的滯銷現象，增強了小型零售商的信心。
對小型零售終端銷售一段時間后銷不動的品種，廠家要用暢銷的品種把該品種換走，防止長期滯銷品種打擊小型零售商的進貨意愿，影響其銷售積極性。
防止斷貨
如果小型零售終端斷貨，就會為競爭對手提供很好的市場切入機會，乘該企業產品缺貨之機，競爭品牌擺上本來屬于該企業產品的貨架，從而喪失了銷售機會，有時甚至會失去部分小型零售終端客戶。因此，企業要指定相應的防止斷貨的措施。
首先，先少量送貨，試驗出小型零售終端店的銷售量和銷售期限的數據。其次，根據推算的數據，調整送貨量和送貨時間，而不要采取小型零售終端要多少就送多少的方式。
盡管這樣做，無法完全確定每家零售店的銷量，但對于每天固定拜訪小型零售終端的總銷量是可以找到其規律的。為了掌握每個零售店的總銷量變化規律，還可以把每天每個規格產品的銷量做出明細表，相同路線的明細表放在一起進行比較，畫出銷量周期圖，再根據周期圖來確定不同產品的送貨量，這樣，產品斷貨率就會大大降低。
另外，貨架上經常要補滿貨。高回轉商品至少要有比購買周期多一周的安全庫存。
跑店系統
跑店系統又稱“定人定點定時巡回銷售”系統，即為每個業務員劃分一定的零售店數，規定不同類型終端的拜訪頻率，制定每天的拜訪路線，不折不扣、不斷循環地按照規定的拜訪路線進行終端拜訪。
如果能有一支受過嚴格培訓的業務員隊伍，負責小型零售終端的業務聯系、鋪貨、店面維護和終端促銷等事宜，可以使廠家在小型零售店的銷量得到明顯地提升。因為廠家通過建立跑店系統，能使每個小型零售終端都在自己的掌控范圍之內。
1、做好小型零售終端的定期拜訪
業務員定期對小型零售終端進行拜訪，一般每周至少對每個小型零售終端拜訪一次，和小型零售終端店主“搞好關系”，了解小型零售終端的銷售現狀、遇到的困難及所需要的幫助等等。有時拜訪是“聊天”式的，以增進彼此的感情及了解；有時拜訪是“生意”式的，以增進彼此的溝通，兩者相互彌補，共同促進。
做到拜訪每家零售終端的時間周期化和固定化，使小型零售終端記住拜訪時間。從而使他有機會做一些力所能及的合作前的準備工作，這對提高工作效率有很大的幫助。
2、填寫詳細的拜訪記錄
在現實銷售過程中，很多業務員注意到了經常性拜訪的重要性，但卻忽視了對拜訪內容的記錄與整理。當一段銷售工作結束時，所得的經驗或數據往往都是感覺上的，由于缺少第一手數據資料，在進行策略決策時顯得很被動。
為增強拜訪的科學性與系統性，業務員要針對自己所負責的終端零售店，填寫詳細的拜訪記錄，內容包括拜訪時間、地點、店主姓名和天氣情況、所遇到的問題等。
3、定期對拜訪記錄數據進行對比與分析
所有資料都以小型零售終端檔案的形式，進行詳細的歸類、整理并登記，這也是進行業務分析與市場分析甚至做出市場決策的寶貴資源及原始依據。
定期進行數據分析，得出第一手結論，有利于制定更為科學的營銷方案，大大提高了策略運作的準確性。比如如何提高配送效率，如何提高弱勢品牌的銷售機會，如何針對競爭品牌創新促銷方式等。
4、加強對終端拜訪的監督和管理
把填寫拜訪記錄作為考核員工的評估項目之一，促使員工認真對待拜訪記錄。為了保證記錄內容的真實性，業務主管要定期拜訪店主，對情況進行詳細了解；同時，業務員之間要相互監督，保證記錄的準確性。
做好小型零售終端的配送工作
在渠道與零售終端的爭奪戰中，沒有什么比物流配送更能體現廠家實力的了。良好的配送能使產品在出廠后迅速到達零售終端，把商品銷到市場的每一個角落，使消費者能“隨時隨地購買”。眾多的小型零售終端分散在不同的區域，分布廣泛而且位置復雜，小型零售終端資金薄弱，不愿壓貨，進貨量小但頻率高，配送能否及時到位影響著小型零售終端的銷量。但是，由于人員配置和運輸等物流成本也比較高，對廠家的物流配送也提出了較高的要求。因此，要想不因為配送工作而影響終端的銷量，就必須充分做好以下幾個方面：
1、對傳統經銷商進行改造
有些傳統的一批商和二批商，仍習慣以“等客上門”為主要的經營方式，或者對小型零售終端的配送能力不足。廠家要有針對性地對一批商和二批商進行改造，提高經銷商的配送能力，提高其終端運作能力。
如果是經銷商配送能力不足，比如缺少配送的車輛，廠家可以考慮在年終返利政策中，制定專門的配送車輛的獎勵政策，鼓勵經銷商增購車輛用于廠家產品的專項配送。
2、推出配送補貼的銷售政策
為了鼓勵經銷商向小型零售終端傾注更大的精力，廠家可以推出小型零售終端配送獎勵制度，這樣就解決了經銷商運作小型零售終端配送費用高的問題。如百事可樂2002年調整了銷售政策，經銷商銷售百事產品，有0.5元/件的利潤，還有1元/件的送貨補貼。
3、二批的配送能力不可小覬
由于一批商直接面對分布分散、數量龐大的小型零售終端很困難，所以廠家可以通過設立二批商來解決這一配送難題，每個二批商可覆蓋附近一定數量的小型零售終端，對小型零售終端的服務能力大大提高了。
案例：依靠二批，密集分銷
對于啤酒分銷來講，零售終端多以食雜店、小型餐飲店等小型零售終端為主，分布廣，進貨量小，進貨頻率高。那么，啤酒企業是如何提高這些小型零售終端的銷量呢？某啤酒在分銷渠道上，采取了依靠二批、密集分銷的渠道模式。
a）廣泛設立二批，如在某市區市場共設立二批商約100家，每個二批負責100－200個小型零售終端；
b）與二批簽訂合同，為二批提供區域保護措施，嚴禁跨區銷售，否則扣發年終返利；
c）對二批的供貨價格建立垂直的價格體系管理，嚴格價格級差，杜絕價格隱患；
d）充分利用二批的分銷網絡，同時派業務員幫助二批管理小型零售終端，及時了解和掌握終端信息，搞好售后服務，穩定價格。
4、組建物流配送中心
要降低小型零售終端物流配送成本，廠家也可以與不構成直接競爭、而通路又近似的經銷商或廠家結成供貨商聯盟，組建物流配送中心，將物流配送任務按片區劃分到各成員，互相協助配送，這樣可以用低成本的物流來運作小型零售終端。
5、尋找專業的配送商
現在對小型零售終端的配送越來越專業化，很多大型城市出現了專門的配送商隊伍，他們不屬于經銷商，也不屬于廠家，他們聯合把市場上的暢銷商品大批量買進，爭取廠家的扣點，力爭把商品單位進價降到最低，再通過各自的渠道把商品送到各零售點。
廠家可以考慮與專門的配送商合作，把小型零售終端的配送工作交給專業的配送商，通過他們對小型零售終端進行配送，降低配送成本。應該注意的是，小型零售終端的宣傳、拜訪工作還是應該由廠家或經銷商來做。（作者：陳軍）
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本文來源： 提升零售終端的銷量，從何入手？
