三、如何實施低成本競爭戰略
1、低成本經營的誤區：為何追求低成本運營卻變成了地地道道的高成本運營？
幾乎我碰到從事零售業的每一個人，都會告訴我，他們是在低成本運作本企業，只是當我們就近去觀察這些企業時，我還是會發現一個很有趣的現象：在大多的外資企業中，他們所宣稱的低成本似乎并不存在，比如他們的人工成本、門店的設備成本和裝修成本都要比內資企業高，不過若是從一個經營周期（比如5年或者10年）來看的話，我們又發現這些企業的成本似乎并不高，單位銷售額的人工成本、租金成本、設備成本似乎都比別人的低，比如大潤發就是其中的典型。
而在很多內資企業，無論你去問起人工工資、商場的租金、設備的價格似乎都是成本很低的，在市場上已經很難找到再便宜的了，但是這些企業的門店若是從5年或10年的經營周期的比較中，由于門店的開關現象非常普遍，單位銷售額的人工成本、設備成本、租金成本常常是比較高，單位空間所創造的利潤常常并不理想、單位人工創造的利潤也在業內居于較低的水平，實際上，這些企業就真正地變成了高成本運作的企業了。
為什么明明是追求低成本運作的，最后卻演變成了高成本運作的企業呢？
關鍵是這些企業的眼中只有有形成本，沒有無形成本，也就是我們在管理學、經濟學中常常分析到的機會成本；這些企業常常只關注眼前的成本，對于全過程的成本卻忽略了，比如只看到眼前的員工工資，卻忽略了要達到一定績效所付出的培訓的代價和低素質員工的低效率所造成的損失的代價，只看到眼下的租金便宜，卻忽視了以后為了提升人流量在營銷方面的巨額投入，只看到眼下設備便宜，卻忽略了這些設備可能達不到應有的效果，而為了達到必須的效果所增加的維修費、改造費、或是其他方面需要彌補的費用則是非常的高，凡此種種，就推高了運營總費用，最后導致實際上的高成本運作。
在我小的時候，也就是七八十年代，那時候農村還時興養大肥豬，我們家每年總能宰殺一頭約300斤左右的大肥豬，而鄰居家大約都只有200多斤，父母養豬的成本并不見得比鄰居高多少，但是在買豬仔、成長期、育肥期等幾個關鍵階段舍得投入，才使得我們家能夠比別人以更低的相對成本獲得更大的收獲。這是我最早期接受的低成本經營的教育。
2、低成本運作的三種范式
Ø 絕對低成本 + 低效益 = 相對高成本
Ø 絕對高成本 + 高效益 = 相對中成本
Ø 絕對中成本 + 高效益 = 相對低成本
根據我們在日常生活中所見到的諸多投入產出曲線，我們大約都可以看到一個呈半鐘形的投入產出曲線，投入產出效率最高的區間既不是在前期的低投入階段，也不是在后期的高投入階段，中間的階段才是企業的投入產出最高的區間。
我們去想想，我們的人生其實走的也就是這種類型的曲線，如果我們站在一個使用自身人力資源的高度來分析自己的話，我們將會發現前期——也就是青年時期，盡管我支付給他的工資不高，屬于絕對低成本了，但是他的產出水平也低，相對成本可能挺高的，中期——即壯年和中年時期，盡管我支付的工資已經比較高了，但是由于產出高，所以單位成本還是最低的，而到了人生的后期——中老年時期，雖然支付的是高工資，但是產出水平并沒有高工資那么顯著和相互匹配，此時的相對成本或單位產出成本可能居于平均中等的水平。
3、實現低成本運作的基本思路
要實現真正的低成本運作，實際上就是尋求相對成本偏低的作業區間，按照我們上述的分析，就是那些能夠取得高效率，但是其絕對成本卻處于中等狀態的區間，這樣計算起它的單位銷售額的平均成本或者單位利潤的平均成本來，仍然只是處于較低或是最低的相對成本區間。
低成本作業區間不是一成不變的，因為影響事物發展的各種因素隨時隨地都在發生變化，比如我們就來看單位租金銷售額或是單位租金客流量這個指標，租金是在不斷地變化的，商圈周圍居住的人口數、到達本店的交通設施等便利性等都是隨時隨地都在變化的，因此我們追求相對成本的最低區間應該是一個持續優化、永久地逼近的過程。
4、以精確營銷和精細化管理來確保低成本運作
如何實現相對成本較低的低成本運作呢？我們的結論是以精確營銷和精細化管理來確保低成本運作。
精確營銷是相對于目前的大眾化營銷和粗放式營銷而言的，就如同人類的戰爭在走過冷兵器作戰走向熱兵器作戰時代，在熱兵器的時代先是追求炮彈的威力越來越大，然后演進到對目標的精確打擊的精確制導時代，精確營銷就相當于在商戰中進化到了“精確制導的時代”。所謂精確營銷就是以數據挖掘和數據庫的深度應用為基礎的，通過客戶深度細分、精確定位客戶的需求、并予以快速及時響應的一種針對性強的高效營銷方式。
客戶導向的精確營銷體系能夠幫助企業實現如下轉型：從主要關注規模轉向關注效益；由銷售至上、銷售帶來效益轉向顧客至上、有價值客戶帶來效益 ；由供應商主導、零供合作、供應鏈驅動轉向零售商主導、零供合作、顧客需求驅動。
由于現代商戰競爭越來越激烈，而商戰的主要目的在于爭取顧客，爭取市場占有率，隨著顧客消費的升級，顧客消費的個性化和分散化的特征也越來越明顯，此時再延續那些集中的、高密度炮火的營銷方式顯然已經難以有較好的營銷效果，并取得較佳的營銷效益了，此時若是能夠實現分散化的集中，實現小區域的“定點清除”，達到營銷資源的最優化配置，無疑能夠取得非常好的營銷效果和經濟效益。
在管理方面，與精確營銷相協同的是精細化管理，精細化管理同樣也是相對于粗放式管理而言的，精細化管理是全過程的管理，是系統化的管理，也是流程持續優化、效果不斷逼近最優的一種管理方式。
一直以來，國內零售企業對于精細化的理解都僅僅是把細節做得更深入一點，以為只要凡事做得細，那就是精細化管理，這其實是對精細化管理的誤解，雖然把事情做得細一點是可以體現質量的，但是任何細節都是存在機會成本的，一個企業只有選擇有效的細節，將其充分做到位，這才是合適的精細化管理。
目前在國內市場的內外資零售企業中，精細化管理做得最到位的就數日式GMS的華堂和JUSCO、還有大賣場中的大潤發了，特別是大潤發的精細化管理頗有點傳奇色彩，一批對零售業不熟悉的門外漢高管，憑借其好學的精神，以及善于把工業企業的精細化管理的思維模式嫁接到零售企業的創造性思維，硬是在短短的12年時間內，超越了所有的內外資大賣場公司，成為大賣場中精細化管理的典范。
在工業化思維中，管理是非常嚴謹的，比如汽車上的螺絲差一絲一毫都不行，這與零售業的一貫做法——“差不多”“還可以”可以說是對比非常明顯的。以前我們在學習全面質量管理技術時，就對工業企業中的精細化管理印象非常深刻。工業思維中的最突出的特點就是強調源頭，強調一開始就做對的事情和把事情做到位，強調系統性、整體性，強調可量化的細節，這些都是可以在現代商業企業管理中得以很好地借鑒應用的。
零售業精細化管理中，最關鍵的有三個方面：網點選擇與門店布局的精細化、 商品管理的精細化、 人力資源管理的精細化等，因為零售業可以用一句最本質的話來概括：員工在店內（或網店上）將商品賣給消費者。只有對這三個方面予以最深入的關注，才有可能將零售業的精細化管理推進到一個比較高的水準。
就網點的選擇與門店布局的精細化而言，網點的評估和調研就非常重要，網點的商圈覆蓋、消費者的狀況、交通狀況、周邊商業業態的配套情況、直接和間接競爭對手的狀況、公共設施的狀況等都必須做出評估，包括目前的現狀以及按照規劃和目前建設速度所進行的推測，很多零售企業在擴張時交了很高的學費，其最關鍵的因素就是在網點調查和評估方面太馬虎，完全是長官意志，領導簡單地拍腦袋，然后由于門店一出生就成為“重病兒”或是“殘疾兒”，于是公司在開業后的后續階段投入大量的人力物力來搶救，還是始終無法扭轉因巨虧而關店的命運，這正是網點選擇不夠精細所致。至于門店的布局研究，也是非常講究的，能否吸引顧客繞賣場一周，如何消除門店中的死角，如何在布局中很好地體現關聯效應，這些都是非常重要的。
就商品管理的精細化而言，很多零售企業也是做得非常欠缺的，商品引進前沒有商品定位以及品類發展規劃，導致不大的門店中商品品項臃腫與大量品項遺漏并存，嚴重浪費了門店寶貴的貨架資源，采購人員僅僅憑借供應商是否愿意出通道費來確定是否引進，商品引進入場以后也很少有針對性的跟蹤與評估，商品陳列設計也很少，商品促銷方案的設計以及促銷效果的評估都極為毛糙，滯銷品的淘汰也非常遲緩，導致門店的“利潤殺手”——滯銷品遍地都是，如此等等，都是商品管理方面的精細化所需要解決的關鍵問題。
就人力資源管理的精細化而言，人力資源管理中，一味地招聘低素質的員工（原因是他們索求的工資待遇低），但是花費在這些低素質員工身上的培訓費用和機會成本卻高得驚人，“優秀的員工都是免費的，而平庸的員工都是代價昂貴的”，這是在人力資源管理中的一個很重要的理念，因為如果一個優秀的 店長 一年可以給一家門店帶來100萬的利潤的話，同樣的門店換做一個平庸的 店長 有可能一年只是盈利20萬元，這80萬元的利潤差額，減去優秀 店長 與平庸 店長 之間的薪酬差異（可能只是10萬元不到的差異），那么剩下的70多萬元其實就是我們付給平庸 店長 的“隱形薪水”——也就是機會成本，這種代價是非常昂貴的，同樣的情形也可能發生在店助、處長、課長們的身上，所以，企業如何去招聘挑選優秀的員工，付給他們在市場中有競爭力的薪水，然后通過有效的培訓縮短他們的成長期，使其迅速成為成熟的高產型的經營管理人才，這是人力資源管理中非常重要的理念。
（未完，待續）
1、低成本經營的誤區：為何追求低成本運營卻變成了地地道道的高成本運營？
幾乎我碰到從事零售業的每一個人，都會告訴我，他們是在低成本運作本企業，只是當我們就近去觀察這些企業時，我還是會發現一個很有趣的現象：在大多的外資企業中，他們所宣稱的低成本似乎并不存在，比如他們的人工成本、門店的設備成本和裝修成本都要比內資企業高，不過若是從一個經營周期（比如5年或者10年）來看的話，我們又發現這些企業的成本似乎并不高，單位銷售額的人工成本、租金成本、設備成本似乎都比別人的低，比如大潤發就是其中的典型。
而在很多內資企業，無論你去問起人工工資、商場的租金、設備的價格似乎都是成本很低的，在市場上已經很難找到再便宜的了，但是這些企業的門店若是從5年或10年的經營周期的比較中，由于門店的開關現象非常普遍，單位銷售額的人工成本、設備成本、租金成本常常是比較高，單位空間所創造的利潤常常并不理想、單位人工創造的利潤也在業內居于較低的水平，實際上，這些企業就真正地變成了高成本運作的企業了。
為什么明明是追求低成本運作的，最后卻演變成了高成本運作的企業呢？
關鍵是這些企業的眼中只有有形成本，沒有無形成本，也就是我們在管理學、經濟學中常常分析到的機會成本；這些企業常常只關注眼前的成本，對于全過程的成本卻忽略了，比如只看到眼前的員工工資，卻忽略了要達到一定績效所付出的培訓的代價和低素質員工的低效率所造成的損失的代價，只看到眼下的租金便宜，卻忽視了以后為了提升人流量在營銷方面的巨額投入，只看到眼下設備便宜，卻忽略了這些設備可能達不到應有的效果，而為了達到必須的效果所增加的維修費、改造費、或是其他方面需要彌補的費用則是非常的高，凡此種種，就推高了運營總費用，最后導致實際上的高成本運作。
在我小的時候，也就是七八十年代，那時候農村還時興養大肥豬，我們家每年總能宰殺一頭約300斤左右的大肥豬，而鄰居家大約都只有200多斤，父母養豬的成本并不見得比鄰居高多少，但是在買豬仔、成長期、育肥期等幾個關鍵階段舍得投入，才使得我們家能夠比別人以更低的相對成本獲得更大的收獲。這是我最早期接受的低成本經營的教育。
2、低成本運作的三種范式
Ø 絕對低成本 + 低效益 = 相對高成本
Ø 絕對高成本 + 高效益 = 相對中成本
Ø 絕對中成本 + 高效益 = 相對低成本
根據我們在日常生活中所見到的諸多投入產出曲線，我們大約都可以看到一個呈半鐘形的投入產出曲線，投入產出效率最高的區間既不是在前期的低投入階段，也不是在后期的高投入階段，中間的階段才是企業的投入產出最高的區間。
我們去想想，我們的人生其實走的也就是這種類型的曲線，如果我們站在一個使用自身人力資源的高度來分析自己的話，我們將會發現前期——也就是青年時期，盡管我支付給他的工資不高，屬于絕對低成本了，但是他的產出水平也低，相對成本可能挺高的，中期——即壯年和中年時期，盡管我支付的工資已經比較高了，但是由于產出高，所以單位成本還是最低的，而到了人生的后期——中老年時期，雖然支付的是高工資，但是產出水平并沒有高工資那么顯著和相互匹配，此時的相對成本或單位產出成本可能居于平均中等的水平。
3、實現低成本運作的基本思路
要實現真正的低成本運作，實際上就是尋求相對成本偏低的作業區間，按照我們上述的分析，就是那些能夠取得高效率，但是其絕對成本卻處于中等狀態的區間，這樣計算起它的單位銷售額的平均成本或者單位利潤的平均成本來，仍然只是處于較低或是最低的相對成本區間。
低成本作業區間不是一成不變的，因為影響事物發展的各種因素隨時隨地都在發生變化，比如我們就來看單位租金銷售額或是單位租金客流量這個指標，租金是在不斷地變化的，商圈周圍居住的人口數、到達本店的交通設施等便利性等都是隨時隨地都在變化的，因此我們追求相對成本的最低區間應該是一個持續優化、永久地逼近的過程。
4、以精確營銷和精細化管理來確保低成本運作
如何實現相對成本較低的低成本運作呢？我們的結論是以精確營銷和精細化管理來確保低成本運作。
精確營銷是相對于目前的大眾化營銷和粗放式營銷而言的，就如同人類的戰爭在走過冷兵器作戰走向熱兵器作戰時代，在熱兵器的時代先是追求炮彈的威力越來越大，然后演進到對目標的精確打擊的精確制導時代，精確營銷就相當于在商戰中進化到了“精確制導的時代”。所謂精確營銷就是以數據挖掘和數據庫的深度應用為基礎的，通過客戶深度細分、精確定位客戶的需求、并予以快速及時響應的一種針對性強的高效營銷方式。
客戶導向的精確營銷體系能夠幫助企業實現如下轉型：從主要關注規模轉向關注效益；由銷售至上、銷售帶來效益轉向顧客至上、有價值客戶帶來效益 ；由供應商主導、零供合作、供應鏈驅動轉向零售商主導、零供合作、顧客需求驅動。
由于現代商戰競爭越來越激烈，而商戰的主要目的在于爭取顧客，爭取市場占有率，隨著顧客消費的升級，顧客消費的個性化和分散化的特征也越來越明顯，此時再延續那些集中的、高密度炮火的營銷方式顯然已經難以有較好的營銷效果，并取得較佳的營銷效益了，此時若是能夠實現分散化的集中，實現小區域的“定點清除”，達到營銷資源的最優化配置，無疑能夠取得非常好的營銷效果和經濟效益。
在管理方面，與精確營銷相協同的是精細化管理，精細化管理同樣也是相對于粗放式管理而言的，精細化管理是全過程的管理，是系統化的管理，也是流程持續優化、效果不斷逼近最優的一種管理方式。
一直以來，國內零售企業對于精細化的理解都僅僅是把細節做得更深入一點，以為只要凡事做得細，那就是精細化管理，這其實是對精細化管理的誤解，雖然把事情做得細一點是可以體現質量的，但是任何細節都是存在機會成本的，一個企業只有選擇有效的細節，將其充分做到位，這才是合適的精細化管理。
目前在國內市場的內外資零售企業中，精細化管理做得最到位的就數日式GMS的華堂和JUSCO、還有大賣場中的大潤發了，特別是大潤發的精細化管理頗有點傳奇色彩，一批對零售業不熟悉的門外漢高管，憑借其好學的精神，以及善于把工業企業的精細化管理的思維模式嫁接到零售企業的創造性思維，硬是在短短的12年時間內，超越了所有的內外資大賣場公司，成為大賣場中精細化管理的典范。
在工業化思維中，管理是非常嚴謹的，比如汽車上的螺絲差一絲一毫都不行，這與零售業的一貫做法——“差不多”“還可以”可以說是對比非常明顯的。以前我們在學習全面質量管理技術時，就對工業企業中的精細化管理印象非常深刻。工業思維中的最突出的特點就是強調源頭，強調一開始就做對的事情和把事情做到位，強調系統性、整體性，強調可量化的細節，這些都是可以在現代商業企業管理中得以很好地借鑒應用的。
零售業精細化管理中，最關鍵的有三個方面：網點選擇與門店布局的精細化、 商品管理的精細化、 人力資源管理的精細化等，因為零售業可以用一句最本質的話來概括：員工在店內（或網店上）將商品賣給消費者。只有對這三個方面予以最深入的關注，才有可能將零售業的精細化管理推進到一個比較高的水準。
就網點的選擇與門店布局的精細化而言，網點的評估和調研就非常重要，網點的商圈覆蓋、消費者的狀況、交通狀況、周邊商業業態的配套情況、直接和間接競爭對手的狀況、公共設施的狀況等都必須做出評估，包括目前的現狀以及按照規劃和目前建設速度所進行的推測，很多零售企業在擴張時交了很高的學費，其最關鍵的因素就是在網點調查和評估方面太馬虎，完全是長官意志，領導簡單地拍腦袋，然后由于門店一出生就成為“重病兒”或是“殘疾兒”，于是公司在開業后的后續階段投入大量的人力物力來搶救，還是始終無法扭轉因巨虧而關店的命運，這正是網點選擇不夠精細所致。至于門店的布局研究，也是非常講究的，能否吸引顧客繞賣場一周，如何消除門店中的死角，如何在布局中很好地體現關聯效應，這些都是非常重要的。
就商品管理的精細化而言，很多零售企業也是做得非常欠缺的，商品引進前沒有商品定位以及品類發展規劃，導致不大的門店中商品品項臃腫與大量品項遺漏并存，嚴重浪費了門店寶貴的貨架資源，采購人員僅僅憑借供應商是否愿意出通道費來確定是否引進，商品引進入場以后也很少有針對性的跟蹤與評估，商品陳列設計也很少，商品促銷方案的設計以及促銷效果的評估都極為毛糙，滯銷品的淘汰也非常遲緩，導致門店的“利潤殺手”——滯銷品遍地都是，如此等等，都是商品管理方面的精細化所需要解決的關鍵問題。
就人力資源管理的精細化而言，人力資源管理中，一味地招聘低素質的員工（原因是他們索求的工資待遇低），但是花費在這些低素質員工身上的培訓費用和機會成本卻高得驚人，“優秀的員工都是免費的，而平庸的員工都是代價昂貴的”，這是在人力資源管理中的一個很重要的理念，因為如果一個優秀的 店長 一年可以給一家門店帶來100萬的利潤的話，同樣的門店換做一個平庸的 店長 有可能一年只是盈利20萬元，這80萬元的利潤差額，減去優秀 店長 與平庸 店長 之間的薪酬差異（可能只是10萬元不到的差異），那么剩下的70多萬元其實就是我們付給平庸 店長 的“隱形薪水”——也就是機會成本，這種代價是非常昂貴的，同樣的情形也可能發生在店助、處長、課長們的身上，所以，企業如何去招聘挑選優秀的員工，付給他們在市場中有競爭力的薪水，然后通過有效的培訓縮短他們的成長期，使其迅速成為成熟的高產型的經營管理人才，這是人力資源管理中非常重要的理念。
（未完，待續）
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本文來源： 零售業發展需要特種兵店長之二
