盡管并購現象十分普遍，然而關于并購項目有一個嚇人的記錄。追蹤調查發現，并購之后對于企業股東利益提升或損害的比率，就像是一個硬幣的兩面性那樣隨機，可能性各占50%.
一個穩定的 品牌 架構方案能夠大大提高并購后成功運營的概率， 品牌 架構戰略越明確，那么企業就能更好地保持并提升 品牌 價值，能夠有效地利用新的 品牌 資產。盡早、持續的全盤規劃將確保企業在并購其他 品牌 后能創造新價值，而不是損害原有的價值。
如何避免并購后對原有的 品牌 造成損害
為什么要聚焦于 品牌 架構？之所以出現并購后續問題，主要是受和 品牌 相關的三個因素影響，這三個因素不能忽略。
其一， 品牌 是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業而言， 品牌 對于企業的貢獻大小不同，但是就一些營銷重量級企業而言，譬如可口可樂、麥當勞或是迪士尼， 品牌 價值占到了企業總價值的50%.
其二， 品牌 難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如 品牌 就是非常難以進行衡量的。因此，如果沒有 品牌 結構的整體干涉、調整，企業很可能就會不太關注 品牌 ，而是更關注有形資產。
其三，影響 品牌 價值驅動增長的是 品牌 的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的 品牌 。一旦某個 品牌 被收購， 品牌 價值將會提升或者降低，這取決于該 品牌 的并購者如何管理 品牌 。該并購企業發展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機會推出更好的產品，提供更好的服務，提升客戶體驗。相反地， 品牌 擁有者也可能作出決定終止該 品牌 ，拋棄該 品牌 的所有資產。制定了 品牌 架構便能讓企業在并購過程中圍繞著 品牌 價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購 品牌 的潛在價值。這個新 品牌 如何和企業原有的 品牌 進行整合？它的作用在哪里？該 品牌 的定位和企業其他 品牌 的關聯性如何？如何利用它為企業增值？
品牌 架構
如何利用新 品牌 為企業增值？這是很有挑戰性的，因為企業可能已經有了一個 品牌 架構。
如果企業之前有多個 品牌 ，并且有一個全盤的產品 品牌 組合方案，那么安置一個新 品牌 就不是太難。但如果企業之前只有一個 品牌 ，那么并購新 品牌 之后將比較難以管理。
多 品牌 組合（House of brands）
多 品牌 組合是 品牌 架構中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產品 品牌 ，而且各個 品牌 相互獨立，它們鎖定不同的目標客戶群，跨越多個產品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些 品牌 還只是寶潔上億美元 品牌 資產中的五個 品牌 —寶潔總共擁有300多個 品牌 。
就 品牌 結構而言，多 品牌 組合結構最能夠適應 品牌 并購項目，能很容易在已有的 品牌 組合中為新產品 品牌 找到一個合適位置。寶潔公司已經成功地并購了一些 品牌 ，并且運作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯 品牌 （Iams）和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業務，通過收購吉列 品牌 （Gillette）開展個人護理業務。
多 品牌 組合企業面臨的挑戰在于，如何管理、掌控整個 品牌 組合。在某些時候，管理 品牌 組合的成本會大于所有單個 品牌 能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯合利華和其他消費品公司在過去的幾年里主動舍棄一些 品牌 、轉移 品牌 架構的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強大的 品牌 將更能為企業帶來效益。
就實踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該 品牌 提供新的機會，讓 品牌 能夠蓬勃發展。就寶潔公司的例子，該企業將收購的 品牌 納入其表現出色的消費品組合中，這就讓新 品牌 有了許多增值的機會。收購的 品牌 不僅僅會從寶潔公司的營銷專業知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道（無論是國內還是國外），同時還能共享企業的許多優勢資源，譬如先進的研發技術、銷售和營銷的效率（比如，參與寶潔公司的優惠項目，加大宣傳力度，提升銷量）。
并購新 品牌 之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該 品牌 的投入情況。當然有可能出現一種情況，即寶潔公司高估了某并購 品牌 的價值，但并購之后 品牌 處于良好的運作狀態，并最終讓該 品牌 取得了超出以往的成績，出現這種情況的概率較高。如果一個 品牌 能夠和寶潔公司的 品牌 組合整合在一起，那么在這樣良好的環境中，該 品牌 將能做出更大的成績。
但并不是只有像寶潔公司這么大規模的企業才能通過并購實現 品牌 價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業。這家企業最近連續幾次戰略性并購，將爆米花 品牌 Pop Secret和薯片 品牌 Kettle Foods收入旗下。該企業充分利用了自己原有的分銷系統和零售合作伙伴資源，很好地整合了新 品牌 ，從而擴展了原有 品牌 組合中的食品 品牌 Emerald Nuts及其他 品牌 業務。
但這并不意味著對于 品牌 之家類型的企業而言，并購項目通常都能很順利地開展。這些企業也面臨許多挑戰，譬如，并購挑戰可能涉及專業知識轉移、喪失專業性或是出現產品重疊現象。如果是較小的企業從較大的企業并購一個新 品牌 ，那么該企業可能會因為缺乏足夠的銷售及營銷資源、研發資源，無法很好地支持該 品牌 發展，最終破壞了其 品牌 價值。
單一 品牌 （Branded House）
另一種 品牌 架構是單一 品牌 企業。這些企業使用了單一的一個主 品牌 涵括旗下一系列的產品組合和服務，這些產品和服務可能跨越多個行業，滿足不同的消費者需求。管理咨詢行業的埃森哲公司 （Accenture）和美國聯合包裹（United Parcel Service）就是這種 品牌 結構的典型。
單一 品牌 結構對于收購進來的新 品牌 具有一種固有的敵意，它會試圖改造新 品牌 并讓它們歸順于主 品牌 。對于這種 品牌 結構的企業而言，并購新 品牌 的成本有時甚至就是一種浪費而非投資，最終不能實現原有理想的預期規劃，不能創造更多的股東回報。但是如果有一個經過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購 品牌 的資產—至少是部分資產—轉化為并購企業的 品牌 價值。
資產轉移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業打交道的切身體驗衡量 品牌 的價值。如果企業 品牌 變化了，但是相應的銷售人員、銷售經驗和產品服務仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新 品牌 。企業必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產品名稱，這就意味著必須成功地轉移 品牌 資產。
為了實現成功轉移 品牌 資產，單一 品牌 企業必須有一個過渡戰略。企業的銷售和客戶服務團隊，所有的一線服務人員都必須作好充分的準備，能夠讓客戶確信產品和服務都能保持原有的良好質量（甚至有所改進）。同時，整個營銷團隊，必須處理好企業 品牌 傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現 品牌 困惑或是對 品牌 的轉變一無所知。
AECOM，這家世界領先的技術集團為大型基礎設施項目提供技術服務，它在全世界有21個不同的運營企業，其中大多數是根據企業特定的原則并購進來的—這些被并購的企業之前都在行業里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴展和需求的增加，該企業需要一個更統一的方案，以便充分利用全球化的市場機遇。因此，該企業確立了一個令人信服的新 品牌 定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個 品牌 ，同時確立了自己在行業中的領導地位。
尤其是對于B2B 品牌 企業而言，若是能夠很好地管理好客戶關系，那么將能很快結束 品牌 過渡期進入正軌。但是如果被并購 品牌 有很高的 品牌 資產，而并購企業在該市場領域沒有足夠高的市場聲譽，或者是還有一些確定的市場風險，那么就應該采取一個進程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業在 品牌 經營上至少能像之前的 品牌 擁有者那樣成功。
單一 品牌 企業在并購項目上的確有著一個優勢：比起多 品牌 組合企業，單一 品牌 企業更容易通過并購項目降低成本、提升效益。單一 品牌 企業需要對各個業務進行分開管理，而多 品牌 組合企業則是采取綜合加強策略。通常，單一 品牌 企業會利用并購的新產品、新服務提升現有業務的水平，這是一種能幫助 品牌 提升價值的有效做法。如果單一 品牌 企業能夠減輕內部 品牌 架構的負作用，識別新 品牌 帶來的縮減成本、提升價值的機遇，那么仍然能很好地為利益相關人增值。
模糊的中間地帶（The Fuzzier Middle）
也有不少企業的 品牌 架構處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產品沿用原來的企業 品牌 ，而美國酒店管理企業萬豪國際集團（Marriott）則在并購 品牌 名稱中加入“Marriott” 品牌 字樣，譬如萬怡酒店（Courtyard by Marriott ）。
這些做法事實上體現了并購的復雜性。對于之前的多 品牌 組合企業和單一 品牌 企業而言，它們在并購 品牌 的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購 品牌 的名稱。
快速增長的印度移動運營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續問題有多么復雜。該集團旗下擁有90家運營公司，分為7個業務部門，包括通信和信息技術、工程、材料、服務、能源、消費品和化學品。該集團必須讓每一種業務的產品和服務都和Tata 品牌 密切聯系—因此在該集團并購捷豹/路虎時，很多人不看好這項并購。該集團還有許多并購項目，譬如收購了茶包 品牌 Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料（Tata Global Beverages），然而為了保持該產品的 品牌 資產，仍然稱它為Tetley.
總之，如果企業制定了一個系統而周全的 品牌 架構戰略，那么在如何對待并購 品牌 上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰略，那么往往無法作出顧全大局的決策。
成功并購技巧
是什么讓合并項目通常造成了“贏得爭執，輸了戰爭”的局面？原因是，對于 品牌 而言，它占據企業整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項目中，每個環節都應該以 品牌 為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重 品牌 核心。以下三個技巧可以幫助企業提高并購的成功率。
其一，制定一個健全、系統的 品牌 架構戰略。一個 品牌 架構戰略并不能包治百病，并不能確保增加企業股東的價值，但是它確實是有必要而且是有益的。一個明確的戰略，意味著每個人都知道應該如何對待并購項目，這樣并購過程中的資源浪費就能盡可能地減少。
其二，基于各 品牌 對企業的價值輕重對 品牌 估值。根據企業規劃的并購之后 品牌 資源利用方案報價，確保企業的收購報價能真正體現 品牌 的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升 品牌 價值的機會？企業如何降低成本，提高效益？
其三，規劃，規劃，還是規劃。準備好過渡執行方案，一旦完成并購項目就要盡快實施相關的方案。 品牌 整合的速度、效率和效益是關鍵—誰都不想讓并購的 品牌 懸置，浪費時間、金錢和精力。為了讓你的新 品牌 迅速為企業增值，你必須制定一個人人參與的按部就班的方案。
一個穩定的 品牌 架構方案能夠大大提高并購后成功運營的概率， 品牌 架構戰略越明確，那么企業就能更好地保持并提升 品牌 價值，能夠有效地利用新的 品牌 資產。盡早、持續的全盤規劃將確保企業在并購其他 品牌 后能創造新價值，而不是損害原有的價值。
如何避免并購后對原有的 品牌 造成損害
為什么要聚焦于 品牌 架構？之所以出現并購后續問題，主要是受和 品牌 相關的三個因素影響，這三個因素不能忽略。
其一， 品牌 是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業而言， 品牌 對于企業的貢獻大小不同，但是就一些營銷重量級企業而言，譬如可口可樂、麥當勞或是迪士尼， 品牌 價值占到了企業總價值的50%.
其二， 品牌 難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如 品牌 就是非常難以進行衡量的。因此，如果沒有 品牌 結構的整體干涉、調整，企業很可能就會不太關注 品牌 ，而是更關注有形資產。
其三，影響 品牌 價值驅動增長的是 品牌 的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的 品牌 。一旦某個 品牌 被收購， 品牌 價值將會提升或者降低，這取決于該 品牌 的并購者如何管理 品牌 。該并購企業發展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機會推出更好的產品，提供更好的服務，提升客戶體驗。相反地， 品牌 擁有者也可能作出決定終止該 品牌 ，拋棄該 品牌 的所有資產。制定了 品牌 架構便能讓企業在并購過程中圍繞著 品牌 價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購 品牌 的潛在價值。這個新 品牌 如何和企業原有的 品牌 進行整合？它的作用在哪里？該 品牌 的定位和企業其他 品牌 的關聯性如何？如何利用它為企業增值？
品牌 架構
如何利用新 品牌 為企業增值？這是很有挑戰性的，因為企業可能已經有了一個 品牌 架構。
如果企業之前有多個 品牌 ，并且有一個全盤的產品 品牌 組合方案，那么安置一個新 品牌 就不是太難。但如果企業之前只有一個 品牌 ，那么并購新 品牌 之后將比較難以管理。
多 品牌 組合（House of brands）
多 品牌 組合是 品牌 架構中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產品 品牌 ，而且各個 品牌 相互獨立，它們鎖定不同的目標客戶群，跨越多個產品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些 品牌 還只是寶潔上億美元 品牌 資產中的五個 品牌 —寶潔總共擁有300多個 品牌 。
就 品牌 結構而言，多 品牌 組合結構最能夠適應 品牌 并購項目，能很容易在已有的 品牌 組合中為新產品 品牌 找到一個合適位置。寶潔公司已經成功地并購了一些 品牌 ，并且運作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯 品牌 （Iams）和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業務，通過收購吉列 品牌 （Gillette）開展個人護理業務。
多 品牌 組合企業面臨的挑戰在于，如何管理、掌控整個 品牌 組合。在某些時候，管理 品牌 組合的成本會大于所有單個 品牌 能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯合利華和其他消費品公司在過去的幾年里主動舍棄一些 品牌 、轉移 品牌 架構的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強大的 品牌 將更能為企業帶來效益。
就實踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該 品牌 提供新的機會，讓 品牌 能夠蓬勃發展。就寶潔公司的例子，該企業將收購的 品牌 納入其表現出色的消費品組合中，這就讓新 品牌 有了許多增值的機會。收購的 品牌 不僅僅會從寶潔公司的營銷專業知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道（無論是國內還是國外），同時還能共享企業的許多優勢資源，譬如先進的研發技術、銷售和營銷的效率（比如，參與寶潔公司的優惠項目，加大宣傳力度，提升銷量）。
并購新 品牌 之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該 品牌 的投入情況。當然有可能出現一種情況，即寶潔公司高估了某并購 品牌 的價值，但并購之后 品牌 處于良好的運作狀態，并最終讓該 品牌 取得了超出以往的成績，出現這種情況的概率較高。如果一個 品牌 能夠和寶潔公司的 品牌 組合整合在一起，那么在這樣良好的環境中，該 品牌 將能做出更大的成績。
但并不是只有像寶潔公司這么大規模的企業才能通過并購實現 品牌 價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業。這家企業最近連續幾次戰略性并購，將爆米花 品牌 Pop Secret和薯片 品牌 Kettle Foods收入旗下。該企業充分利用了自己原有的分銷系統和零售合作伙伴資源，很好地整合了新 品牌 ，從而擴展了原有 品牌 組合中的食品 品牌 Emerald Nuts及其他 品牌 業務。
但這并不意味著對于 品牌 之家類型的企業而言，并購項目通常都能很順利地開展。這些企業也面臨許多挑戰，譬如，并購挑戰可能涉及專業知識轉移、喪失專業性或是出現產品重疊現象。如果是較小的企業從較大的企業并購一個新 品牌 ，那么該企業可能會因為缺乏足夠的銷售及營銷資源、研發資源，無法很好地支持該 品牌 發展，最終破壞了其 品牌 價值。
單一 品牌 （Branded House）
另一種 品牌 架構是單一 品牌 企業。這些企業使用了單一的一個主 品牌 涵括旗下一系列的產品組合和服務，這些產品和服務可能跨越多個行業，滿足不同的消費者需求。管理咨詢行業的埃森哲公司 （Accenture）和美國聯合包裹（United Parcel Service）就是這種 品牌 結構的典型。
單一 品牌 結構對于收購進來的新 品牌 具有一種固有的敵意，它會試圖改造新 品牌 并讓它們歸順于主 品牌 。對于這種 品牌 結構的企業而言，并購新 品牌 的成本有時甚至就是一種浪費而非投資，最終不能實現原有理想的預期規劃，不能創造更多的股東回報。但是如果有一個經過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購 品牌 的資產—至少是部分資產—轉化為并購企業的 品牌 價值。
資產轉移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業打交道的切身體驗衡量 品牌 的價值。如果企業 品牌 變化了，但是相應的銷售人員、銷售經驗和產品服務仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新 品牌 。企業必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產品名稱，這就意味著必須成功地轉移 品牌 資產。
為了實現成功轉移 品牌 資產，單一 品牌 企業必須有一個過渡戰略。企業的銷售和客戶服務團隊，所有的一線服務人員都必須作好充分的準備，能夠讓客戶確信產品和服務都能保持原有的良好質量（甚至有所改進）。同時，整個營銷團隊，必須處理好企業 品牌 傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現 品牌 困惑或是對 品牌 的轉變一無所知。
AECOM，這家世界領先的技術集團為大型基礎設施項目提供技術服務，它在全世界有21個不同的運營企業，其中大多數是根據企業特定的原則并購進來的—這些被并購的企業之前都在行業里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴展和需求的增加，該企業需要一個更統一的方案，以便充分利用全球化的市場機遇。因此，該企業確立了一個令人信服的新 品牌 定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個 品牌 ，同時確立了自己在行業中的領導地位。
尤其是對于B2B 品牌 企業而言，若是能夠很好地管理好客戶關系，那么將能很快結束 品牌 過渡期進入正軌。但是如果被并購 品牌 有很高的 品牌 資產，而并購企業在該市場領域沒有足夠高的市場聲譽，或者是還有一些確定的市場風險，那么就應該采取一個進程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業在 品牌 經營上至少能像之前的 品牌 擁有者那樣成功。
單一 品牌 企業在并購項目上的確有著一個優勢：比起多 品牌 組合企業，單一 品牌 企業更容易通過并購項目降低成本、提升效益。單一 品牌 企業需要對各個業務進行分開管理，而多 品牌 組合企業則是采取綜合加強策略。通常，單一 品牌 企業會利用并購的新產品、新服務提升現有業務的水平，這是一種能幫助 品牌 提升價值的有效做法。如果單一 品牌 企業能夠減輕內部 品牌 架構的負作用，識別新 品牌 帶來的縮減成本、提升價值的機遇，那么仍然能很好地為利益相關人增值。
模糊的中間地帶（The Fuzzier Middle）
也有不少企業的 品牌 架構處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產品沿用原來的企業 品牌 ，而美國酒店管理企業萬豪國際集團（Marriott）則在并購 品牌 名稱中加入“Marriott” 品牌 字樣，譬如萬怡酒店（Courtyard by Marriott ）。
這些做法事實上體現了并購的復雜性。對于之前的多 品牌 組合企業和單一 品牌 企業而言，它們在并購 品牌 的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購 品牌 的名稱。
快速增長的印度移動運營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續問題有多么復雜。該集團旗下擁有90家運營公司，分為7個業務部門，包括通信和信息技術、工程、材料、服務、能源、消費品和化學品。該集團必須讓每一種業務的產品和服務都和Tata 品牌 密切聯系—因此在該集團并購捷豹/路虎時，很多人不看好這項并購。該集團還有許多并購項目，譬如收購了茶包 品牌 Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料（Tata Global Beverages），然而為了保持該產品的 品牌 資產，仍然稱它為Tetley.
總之，如果企業制定了一個系統而周全的 品牌 架構戰略，那么在如何對待并購 品牌 上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰略，那么往往無法作出顧全大局的決策。
成功并購技巧
是什么讓合并項目通常造成了“贏得爭執，輸了戰爭”的局面？原因是，對于 品牌 而言，它占據企業整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項目中，每個環節都應該以 品牌 為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重 品牌 核心。以下三個技巧可以幫助企業提高并購的成功率。
其一，制定一個健全、系統的 品牌 架構戰略。一個 品牌 架構戰略并不能包治百病，并不能確保增加企業股東的價值，但是它確實是有必要而且是有益的。一個明確的戰略，意味著每個人都知道應該如何對待并購項目，這樣并購過程中的資源浪費就能盡可能地減少。
其二，基于各 品牌 對企業的價值輕重對 品牌 估值。根據企業規劃的并購之后 品牌 資源利用方案報價，確保企業的收購報價能真正體現 品牌 的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升 品牌 價值的機會？企業如何降低成本，提高效益？
其三，規劃，規劃，還是規劃。準備好過渡執行方案，一旦完成并購項目就要盡快實施相關的方案。 品牌 整合的速度、效率和效益是關鍵—誰都不想讓并購的 品牌 懸置，浪費時間、金錢和精力。為了讓你的新 品牌 迅速為企業增值，你必須制定一個人人參與的按部就班的方案。
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本文來源： 并購：品牌架構戰略的價值
