首先需要弄清楚一個問題，什么可以成為百貨企業(yè)的核心競爭力？對百貨企業(yè)來講，做不到自營是否就意味著不能打造出一條高效的供應(yīng)鏈體系？如果你有了這些問題的正確答案，再看下此文的一些思路見解對你是否有些幫助。
零售業(yè)競爭，說到底是產(chǎn)品、服務(wù)、體驗和效率之爭，歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的比拼，誰能以更高的效率、更低的成本發(fā)現(xiàn)和滿足消費需求，誰就能贏得主動，占得先機(jī)。
百貨企業(yè)亦然。
新零售時代，百貨公司強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)，或有三條主要途徑：
首先，建立新型零供關(guān)系，深化聯(lián)營。
在可預(yù)見的未來，聯(lián)營仍將是主導(dǎo)百貨企業(yè)的經(jīng)營模式。
理由很簡單，百貨以經(jīng)營時尚、生活方式為主，而大品牌一般不會交由商家自營，餐飲、兒童、影院等體驗業(yè)態(tài)百貨企業(yè)也很難獨自經(jīng)營好，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”不失為一種好選擇。
聯(lián)營并非一種落后的經(jīng)營模式，它是一種開放共享、輕資產(chǎn)運營的模式，好處很多，今后仍將是百貨企業(yè)最主流的經(jīng)營模式。
但新零售時代的聯(lián)營，可能不會是過去的“懶漢式”聯(lián)營、“異化式”聯(lián)營。它要求百貨企業(yè)把品牌商置于更加平等的地位，切實尊重和照顧后者的利益，承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，而非把經(jīng)營的責(zé)任和風(fēng)險全盤推卸給品牌，自己只坐收租金、提點和“通道費”。
在新的市場環(huán)境下，品牌特別是優(yōu)秀品牌已經(jīng)是稀缺資源，而渠道革命帶來的多元化渠道也讓品牌商有了更多的選擇， 百貨店 早已不復(fù)當(dāng)年“甲方”的強(qiáng)勢地位。
在新型零供關(guān)系基礎(chǔ)之上，百貨公司改造聯(lián)營的主要方法有三種：
一是變傳統(tǒng)聯(lián)營為深度聯(lián)營。
何為深度聯(lián)營？就是百貨企業(yè)要介入品牌的進(jìn)銷存管理，掌握其經(jīng)營情況，承擔(dān)更多的責(zé)任與風(fēng)險，真正幫助品牌搞好經(jīng)營，這才是“聯(lián)合經(jīng)營”的題中之義。
百貨店 應(yīng)該虛心向品牌商學(xué)習(xí)經(jīng)營、管理、營銷、營運，逐步參與品牌的選品、定價、貨品管理、庫存管理、營銷管理等工作，及時向品牌商通報相關(guān)的經(jīng)營、市場信息，協(xié)助品牌商做好經(jīng)營決策、遠(yuǎn)程管理等。
深度聯(lián)營的好處很多，它甚至可以適度破解同質(zhì)化，避免價格戰(zhàn)。
很多品牌旗下子品牌眾多，系列化產(chǎn)品極其豐富，為 百貨店 的介入提供了可能。品牌專柜大小的設(shè)置、貨品的不同選擇，都能體現(xiàn)出差異化。如甲賣場開的是普通店，乙賣場開的是集合店、旗艦店；甲賣場主營大眾貨品，乙賣場走“高精尖路線”，就都是差異化。
深度聯(lián)營也是百貨公司學(xué)習(xí)自營的“練兵場”，是 百貨店 重拾經(jīng)營能力的有效途徑，也是回歸零售本質(zhì)的路徑之一。
當(dāng)然，深度聯(lián)營也是一個循序漸進(jìn)的過程，一開始品牌商可能并不樂見，但只要抱以真誠、真心協(xié)助品牌商，特別是達(dá)到一定的專業(yè)程度之后，能夠幫助品牌商提升業(yè)績，就一定能為后者所接受。
二是變租賃為聯(lián)營。
新零售時代，體驗業(yè)態(tài)、家庭消費是 百貨店 轉(zhuǎn)型變革的主要方向，業(yè)者甚至有“餐飲、兒童強(qiáng)則百貨商場強(qiáng)”之說。
過去，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體驗業(yè)態(tài)多為租賃經(jīng)營，是一種最簡單、最直接、最典型的“二房東”模式。
單純的租賃模式之下， 百貨店 既不能掌握這些商家的客流、銷售等經(jīng)營數(shù)據(jù)，也不能分享門店營銷、大促帶來的成果，特別是對于食品安全、商品質(zhì)量、經(jīng)營品質(zhì)的管理也喪失了話語權(quán)。
如果改租賃為聯(lián)營，將其納入 百貨店 的收銀系統(tǒng)、服務(wù)體系，則 百貨店 不僅可以對食品安全、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行有效監(jiān)管，獲取更豐富完整的數(shù)據(jù)，而且能夠更好地整合門店的業(yè)態(tài)、品類、品類等資源，組織開展有效的營銷、促銷活動。
百貨店 的坪效之所以遠(yuǎn)高于一般購物中心，關(guān)鍵就在于后者多為簡單的租賃，而 百貨店 多為聯(lián)營，有了精細(xì)化營運、精準(zhǔn)化營銷之基礎(chǔ)。
三是提升供應(yīng)商層級。
聯(lián)營模式之下，供應(yīng)商層次的提升無疑是供應(yīng)鏈最直接的優(yōu)化。
品牌供應(yīng)商的層級越高，意味著合作伙伴的實力越強(qiáng)、資源更多、更業(yè)水平更高。
所以，把代理商換成廠商直營，變個體供應(yīng)商為一般納稅人，用全國總代替換區(qū)域代理，對改善和提升 百貨店 經(jīng)營都大有裨益。
當(dāng)然這一點是對強(qiáng)勢的百貨公司而言，需要零售商與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系；對那些市場占有率不高、競爭力不強(qiáng)的 百貨店 來說，并沒有太多的選擇余地，“打鐵還需自身硬”于 百貨店 招商合作亦然。
其次，循序漸進(jìn)，推進(jìn)自營。
自營是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”，也是供應(yīng)鏈變革的“主戰(zhàn)場”。
我國百貨企業(yè)的自營占比大都在10%以下，能達(dá)到了30%左右的屈指可數(shù)，而歐美百貨的自營往往在50%上下。
所以，我國 百貨店 “千店一面”的現(xiàn)象非常突出，個性鮮明、特色斐然的 百貨店 鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。
歐美同行的今天有可能是我國百貨業(yè)的明天，差距也往往就意味著潛力，率先在自營上取得重大突破的百貨公司，也必將率先走出同質(zhì)化的泥潭，率先從價格戰(zhàn)的“紅海”中抽身，率先迎來高毛利、高回報的經(jīng)營“藍(lán)海”。
不久前，宋則教授的深度長文《中國零售業(yè)不做自營沒有希望》在業(yè)界引起巨大反響，“走出片面聯(lián)營的歧路死路，回歸自營+深度聯(lián)營的正路”的呼吁振聾發(fā)聵，引起眾多百貨企業(yè)高管的共鳴。
消費者主權(quán)時代，聯(lián)營主導(dǎo)的局面不可能在我國零售業(yè)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，品牌的分級分區(qū)域代理制度也終將土崩瓦解，百貨業(yè)終將迎來自營唱主角、能滿足個性化、定制化消費需求的新時代。
盡管面臨經(jīng)營風(fēng)險高、資金占用大等諸多難題，但自營仍然是百貨業(yè)無法回避的發(fā)展方向，只要大膽試水、穩(wěn)健推進(jìn)、及時總結(jié)提升，假以時日，也一定能逐步見到成效。
對百貨公司來說，自營的方向要堅持，推進(jìn)節(jié)奏要穩(wěn)健，一些優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)已經(jīng)走出了自己的路，值得參考借鑒：
一是源頭收購。
如大商集團(tuán)就在國外收購了不少酒莊、牧場，獲得了一系列紅酒、牛奶、牛肉等自有品牌，為旗下數(shù)百家實體店以及天狗網(wǎng)注入了大量的獨有資源，形成了獨特的經(jīng)營特色、經(jīng)營優(yōu)勢。
二是以超市為突破口發(fā)展自營。
有代表性的是天虹商場。超市品類的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對較高，而時尚度相比較低，非常適合自營。很多 百貨店 都配有超市業(yè)態(tài)，可以由此試水，積累經(jīng)驗。
三是從跨境電商入手自營。
這一點很多企業(yè)都在做，有的效果還不錯。對很多百貨公司來說，跨境電商是一個全新的領(lǐng)域，“一張白紙”適合自由揮灑，這是一個全新的增量，試錯的成本也不高。
四是試行工廠店。
代表有銀泰下沙店。拿出一定的區(qū)域，直接從工廠拿貨，以店中店的形式開出工廠店、折扣店，也是一種思路。
五是通過品牌代理、買斷經(jīng)營、自采商品、貼牌定制等手段，發(fā)展中低端商品自營。
這也是國內(nèi)自營比例較高的百貨企業(yè)的常用手段。從襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商品著手，快速試錯、及時發(fā)現(xiàn)問題、不斷總結(jié)提高，逐步擴(kuò)充品類，加大自營比例，不失為一種有效手段。
總之，只要堅持先易后難、循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)，注重在實踐中總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，持續(xù)完善管理制度、管控流程，優(yōu)化績效考核、激勵機(jī)制，持續(xù)完善自營團(tuán)隊建設(shè)，形成一整套完整的自營體系，就一定能取得持續(xù)的進(jìn)步。
最后，強(qiáng)化數(shù)據(jù)、技術(shù)意識，發(fā)展雙線融合新零售。
有些人對新零售不怎么感冒，以為是馬云對實體零售業(yè)者的忽悠。其實你歡迎也好，反對也罷，新零售都不可抗拒地來了，它已落地生根，正在遍地開花。
在當(dāng)今的信息時代，移動互聯(lián)網(wǎng)已成為水電氣一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，幾乎所有的人都變成了“兩棲動物”，“兩棲消費”已成主流消費模式的時下，死守線下沒有出路，必將為時代所淘汰。
百貨業(yè)尤其如此，你經(jīng)營的是時尚和生活方式，互聯(lián)網(wǎng)已成人們生活方式的一部分，人們的注意力盡在手機(jī)屏幕的方寸之間， 百貨店 如果拒絕雙線融合，缺失線上渠道，不支持到家服務(wù)，就滯后于時尚，滿后生活方式變化，就無法滿足時下任性式、碎片化的消費變化，顧客迅速老化、快速流失恐難避免。
因此， 百貨店 與電商平臺合作也好，入駐各種“到家”也罷，自行開發(fā)APP、微商城也行，總之要逐步補(bǔ)齊線上短板，提供雙線一體的營銷、服務(wù)已勢在必行。
跨境電商的興起，自營業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及體驗業(yè)態(tài)的豐富等等，都為 百貨店 上線帶來了新的機(jī)會。事實上，電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，已成為包括銀泰商業(yè)、天虹商場、大商集團(tuán)等百貨企業(yè)新的增長點，現(xiàn)在的情況越來越明朗，僅僅依靠線下很難增長，特別是難以可持續(xù)增長，尤其是對實物商品的銷售而言，電商的沖擊、分流遠(yuǎn)未觸底，一旦電商解決了假貨的問題，這種沖擊有可能是災(zāi)難式的。
新零售不止是全渠道，與發(fā)展線上業(yè)務(wù)同等重要的是數(shù)據(jù)和技術(shù)。未來的零售業(yè)不一定還是勞動密集型行業(yè)，但一定是技術(shù)密集型行業(yè)，數(shù)據(jù)和技術(shù)是新零售企業(yè)的標(biāo)配。
過去，百貨公司之所以難以走出高成本、低效率、低回報困境，很大程度就是數(shù)據(jù)的缺失、技術(shù)的落后，致使粗放式管理、粗放式經(jīng)營長期難以扭轉(zhuǎn)，精準(zhǔn)營銷、精細(xì)管理、發(fā)展自營難以落地。
因此， 百貨店 應(yīng)該全面升級自己的信息系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上建立自己的數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)“線下留跡、線上留痕”，并與第三方開放公司對接，廣泛搜集顧客消費數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、社交數(shù)據(jù)，持續(xù)推進(jìn)商品、顧客、營運、營銷、服務(wù)的數(shù)字化，加快邁向雙線融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售。
只有建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，才能更精準(zhǔn)地洞察消費需求變化、差異經(jīng)營、特色服務(wù)、個性體驗才能有所支撐，高成本、低效率的難題也才能最終破題。
有人說，時尚的東西很難量化，對以時尚為經(jīng)營特色的百貨而言，數(shù)據(jù)未必那么有用。其實不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪個不時尚？哪個不競相實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、數(shù)字化？說百貨數(shù)據(jù)化很難是真，無用是假！
百貨公司走向數(shù)據(jù)公司，實現(xiàn)顧客的可識別、可觸達(dá)、可洞察、可服務(wù)，最大的障礙不是技術(shù)的制約，而是觀念的滯后，觀念的問題解決了，技術(shù)的難題總有解決之路。事實上，現(xiàn)場市場上已有大量的第三方技術(shù)服務(wù)商，足以解決百貨企業(yè)面臨的數(shù)據(jù)化難題。
百貨公司要打造低成本、高效率的供應(yīng)鏈，數(shù)據(jù)化、技術(shù)化才是終極的解決之道，因為深化聯(lián)營、發(fā)展自營也離不開數(shù)據(jù)和技術(shù)的支撐，而供應(yīng)鏈本身，鏈接就是數(shù)據(jù)和技術(shù)。
零售業(yè)競爭，說到底是產(chǎn)品、服務(wù)、體驗和效率之爭，歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的比拼，誰能以更高的效率、更低的成本發(fā)現(xiàn)和滿足消費需求，誰就能贏得主動，占得先機(jī)。
百貨企業(yè)亦然。
新零售時代，百貨公司強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)，或有三條主要途徑：
首先，建立新型零供關(guān)系，深化聯(lián)營。
在可預(yù)見的未來，聯(lián)營仍將是主導(dǎo)百貨企業(yè)的經(jīng)營模式。
理由很簡單，百貨以經(jīng)營時尚、生活方式為主，而大品牌一般不會交由商家自營，餐飲、兒童、影院等體驗業(yè)態(tài)百貨企業(yè)也很難獨自經(jīng)營好，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”不失為一種好選擇。
聯(lián)營并非一種落后的經(jīng)營模式，它是一種開放共享、輕資產(chǎn)運營的模式，好處很多，今后仍將是百貨企業(yè)最主流的經(jīng)營模式。
但新零售時代的聯(lián)營，可能不會是過去的“懶漢式”聯(lián)營、“異化式”聯(lián)營。它要求百貨企業(yè)把品牌商置于更加平等的地位，切實尊重和照顧后者的利益，承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，而非把經(jīng)營的責(zé)任和風(fēng)險全盤推卸給品牌，自己只坐收租金、提點和“通道費”。
在新的市場環(huán)境下，品牌特別是優(yōu)秀品牌已經(jīng)是稀缺資源，而渠道革命帶來的多元化渠道也讓品牌商有了更多的選擇， 百貨店 早已不復(fù)當(dāng)年“甲方”的強(qiáng)勢地位。
在新型零供關(guān)系基礎(chǔ)之上，百貨公司改造聯(lián)營的主要方法有三種：
一是變傳統(tǒng)聯(lián)營為深度聯(lián)營。
何為深度聯(lián)營？就是百貨企業(yè)要介入品牌的進(jìn)銷存管理，掌握其經(jīng)營情況，承擔(dān)更多的責(zé)任與風(fēng)險，真正幫助品牌搞好經(jīng)營，這才是“聯(lián)合經(jīng)營”的題中之義。
百貨店 應(yīng)該虛心向品牌商學(xué)習(xí)經(jīng)營、管理、營銷、營運，逐步參與品牌的選品、定價、貨品管理、庫存管理、營銷管理等工作，及時向品牌商通報相關(guān)的經(jīng)營、市場信息，協(xié)助品牌商做好經(jīng)營決策、遠(yuǎn)程管理等。
深度聯(lián)營的好處很多，它甚至可以適度破解同質(zhì)化，避免價格戰(zhàn)。
很多品牌旗下子品牌眾多，系列化產(chǎn)品極其豐富，為 百貨店 的介入提供了可能。品牌專柜大小的設(shè)置、貨品的不同選擇，都能體現(xiàn)出差異化。如甲賣場開的是普通店，乙賣場開的是集合店、旗艦店；甲賣場主營大眾貨品，乙賣場走“高精尖路線”，就都是差異化。
深度聯(lián)營也是百貨公司學(xué)習(xí)自營的“練兵場”，是 百貨店 重拾經(jīng)營能力的有效途徑，也是回歸零售本質(zhì)的路徑之一。
當(dāng)然，深度聯(lián)營也是一個循序漸進(jìn)的過程，一開始品牌商可能并不樂見，但只要抱以真誠、真心協(xié)助品牌商，特別是達(dá)到一定的專業(yè)程度之后，能夠幫助品牌商提升業(yè)績，就一定能為后者所接受。
二是變租賃為聯(lián)營。
新零售時代，體驗業(yè)態(tài)、家庭消費是 百貨店 轉(zhuǎn)型變革的主要方向，業(yè)者甚至有“餐飲、兒童強(qiáng)則百貨商場強(qiáng)”之說。
過去，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體驗業(yè)態(tài)多為租賃經(jīng)營，是一種最簡單、最直接、最典型的“二房東”模式。
單純的租賃模式之下， 百貨店 既不能掌握這些商家的客流、銷售等經(jīng)營數(shù)據(jù)，也不能分享門店營銷、大促帶來的成果，特別是對于食品安全、商品質(zhì)量、經(jīng)營品質(zhì)的管理也喪失了話語權(quán)。
如果改租賃為聯(lián)營，將其納入 百貨店 的收銀系統(tǒng)、服務(wù)體系，則 百貨店 不僅可以對食品安全、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行有效監(jiān)管，獲取更豐富完整的數(shù)據(jù)，而且能夠更好地整合門店的業(yè)態(tài)、品類、品類等資源，組織開展有效的營銷、促銷活動。
百貨店 的坪效之所以遠(yuǎn)高于一般購物中心，關(guān)鍵就在于后者多為簡單的租賃，而 百貨店 多為聯(lián)營，有了精細(xì)化營運、精準(zhǔn)化營銷之基礎(chǔ)。
三是提升供應(yīng)商層級。
聯(lián)營模式之下，供應(yīng)商層次的提升無疑是供應(yīng)鏈最直接的優(yōu)化。
品牌供應(yīng)商的層級越高，意味著合作伙伴的實力越強(qiáng)、資源更多、更業(yè)水平更高。
所以，把代理商換成廠商直營，變個體供應(yīng)商為一般納稅人，用全國總代替換區(qū)域代理，對改善和提升 百貨店 經(jīng)營都大有裨益。
當(dāng)然這一點是對強(qiáng)勢的百貨公司而言，需要零售商與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系；對那些市場占有率不高、競爭力不強(qiáng)的 百貨店 來說，并沒有太多的選擇余地，“打鐵還需自身硬”于 百貨店 招商合作亦然。
其次，循序漸進(jìn)，推進(jìn)自營。
自營是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”，也是供應(yīng)鏈變革的“主戰(zhàn)場”。
我國百貨企業(yè)的自營占比大都在10%以下，能達(dá)到了30%左右的屈指可數(shù)，而歐美百貨的自營往往在50%上下。
所以，我國 百貨店 “千店一面”的現(xiàn)象非常突出，個性鮮明、特色斐然的 百貨店 鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。
歐美同行的今天有可能是我國百貨業(yè)的明天，差距也往往就意味著潛力，率先在自營上取得重大突破的百貨公司，也必將率先走出同質(zhì)化的泥潭，率先從價格戰(zhàn)的“紅海”中抽身，率先迎來高毛利、高回報的經(jīng)營“藍(lán)海”。
不久前，宋則教授的深度長文《中國零售業(yè)不做自營沒有希望》在業(yè)界引起巨大反響，“走出片面聯(lián)營的歧路死路，回歸自營+深度聯(lián)營的正路”的呼吁振聾發(fā)聵，引起眾多百貨企業(yè)高管的共鳴。
消費者主權(quán)時代，聯(lián)營主導(dǎo)的局面不可能在我國零售業(yè)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，品牌的分級分區(qū)域代理制度也終將土崩瓦解，百貨業(yè)終將迎來自營唱主角、能滿足個性化、定制化消費需求的新時代。
盡管面臨經(jīng)營風(fēng)險高、資金占用大等諸多難題，但自營仍然是百貨業(yè)無法回避的發(fā)展方向，只要大膽試水、穩(wěn)健推進(jìn)、及時總結(jié)提升，假以時日，也一定能逐步見到成效。
對百貨公司來說，自營的方向要堅持，推進(jìn)節(jié)奏要穩(wěn)健，一些優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)已經(jīng)走出了自己的路，值得參考借鑒：
一是源頭收購。
如大商集團(tuán)就在國外收購了不少酒莊、牧場，獲得了一系列紅酒、牛奶、牛肉等自有品牌，為旗下數(shù)百家實體店以及天狗網(wǎng)注入了大量的獨有資源，形成了獨特的經(jīng)營特色、經(jīng)營優(yōu)勢。
二是以超市為突破口發(fā)展自營。
有代表性的是天虹商場。超市品類的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對較高，而時尚度相比較低，非常適合自營。很多 百貨店 都配有超市業(yè)態(tài)，可以由此試水，積累經(jīng)驗。
三是從跨境電商入手自營。
這一點很多企業(yè)都在做，有的效果還不錯。對很多百貨公司來說，跨境電商是一個全新的領(lǐng)域，“一張白紙”適合自由揮灑，這是一個全新的增量，試錯的成本也不高。
四是試行工廠店。
代表有銀泰下沙店。拿出一定的區(qū)域，直接從工廠拿貨，以店中店的形式開出工廠店、折扣店，也是一種思路。
五是通過品牌代理、買斷經(jīng)營、自采商品、貼牌定制等手段，發(fā)展中低端商品自營。
這也是國內(nèi)自營比例較高的百貨企業(yè)的常用手段。從襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商品著手，快速試錯、及時發(fā)現(xiàn)問題、不斷總結(jié)提高，逐步擴(kuò)充品類，加大自營比例，不失為一種有效手段。
總之，只要堅持先易后難、循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)，注重在實踐中總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，持續(xù)完善管理制度、管控流程，優(yōu)化績效考核、激勵機(jī)制，持續(xù)完善自營團(tuán)隊建設(shè)，形成一整套完整的自營體系，就一定能取得持續(xù)的進(jìn)步。
最后，強(qiáng)化數(shù)據(jù)、技術(shù)意識，發(fā)展雙線融合新零售。
有些人對新零售不怎么感冒，以為是馬云對實體零售業(yè)者的忽悠。其實你歡迎也好，反對也罷，新零售都不可抗拒地來了，它已落地生根，正在遍地開花。
在當(dāng)今的信息時代，移動互聯(lián)網(wǎng)已成為水電氣一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，幾乎所有的人都變成了“兩棲動物”，“兩棲消費”已成主流消費模式的時下，死守線下沒有出路，必將為時代所淘汰。
百貨業(yè)尤其如此，你經(jīng)營的是時尚和生活方式，互聯(lián)網(wǎng)已成人們生活方式的一部分，人們的注意力盡在手機(jī)屏幕的方寸之間， 百貨店 如果拒絕雙線融合，缺失線上渠道，不支持到家服務(wù)，就滯后于時尚，滿后生活方式變化，就無法滿足時下任性式、碎片化的消費變化，顧客迅速老化、快速流失恐難避免。
因此， 百貨店 與電商平臺合作也好，入駐各種“到家”也罷，自行開發(fā)APP、微商城也行，總之要逐步補(bǔ)齊線上短板，提供雙線一體的營銷、服務(wù)已勢在必行。
跨境電商的興起，自營業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及體驗業(yè)態(tài)的豐富等等，都為 百貨店 上線帶來了新的機(jī)會。事實上，電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，已成為包括銀泰商業(yè)、天虹商場、大商集團(tuán)等百貨企業(yè)新的增長點，現(xiàn)在的情況越來越明朗，僅僅依靠線下很難增長，特別是難以可持續(xù)增長，尤其是對實物商品的銷售而言，電商的沖擊、分流遠(yuǎn)未觸底，一旦電商解決了假貨的問題，這種沖擊有可能是災(zāi)難式的。
新零售不止是全渠道，與發(fā)展線上業(yè)務(wù)同等重要的是數(shù)據(jù)和技術(shù)。未來的零售業(yè)不一定還是勞動密集型行業(yè)，但一定是技術(shù)密集型行業(yè)，數(shù)據(jù)和技術(shù)是新零售企業(yè)的標(biāo)配。
過去，百貨公司之所以難以走出高成本、低效率、低回報困境，很大程度就是數(shù)據(jù)的缺失、技術(shù)的落后，致使粗放式管理、粗放式經(jīng)營長期難以扭轉(zhuǎn)，精準(zhǔn)營銷、精細(xì)管理、發(fā)展自營難以落地。
因此， 百貨店 應(yīng)該全面升級自己的信息系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上建立自己的數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)“線下留跡、線上留痕”，并與第三方開放公司對接，廣泛搜集顧客消費數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、社交數(shù)據(jù)，持續(xù)推進(jìn)商品、顧客、營運、營銷、服務(wù)的數(shù)字化，加快邁向雙線融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售。
只有建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，才能更精準(zhǔn)地洞察消費需求變化、差異經(jīng)營、特色服務(wù)、個性體驗才能有所支撐，高成本、低效率的難題也才能最終破題。
有人說，時尚的東西很難量化，對以時尚為經(jīng)營特色的百貨而言，數(shù)據(jù)未必那么有用。其實不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪個不時尚？哪個不競相實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、數(shù)字化？說百貨數(shù)據(jù)化很難是真，無用是假！
百貨公司走向數(shù)據(jù)公司，實現(xiàn)顧客的可識別、可觸達(dá)、可洞察、可服務(wù)，最大的障礙不是技術(shù)的制約，而是觀念的滯后，觀念的問題解決了，技術(shù)的難題總有解決之路。事實上，現(xiàn)場市場上已有大量的第三方技術(shù)服務(wù)商，足以解決百貨企業(yè)面臨的數(shù)據(jù)化難題。
百貨公司要打造低成本、高效率的供應(yīng)鏈，數(shù)據(jù)化、技術(shù)化才是終極的解決之道，因為深化聯(lián)營、發(fā)展自營也離不開數(shù)據(jù)和技術(shù)的支撐，而供應(yīng)鏈本身，鏈接就是數(shù)據(jù)和技術(shù)。
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