近年來，北京、東北、福建、廣東等地不斷傳來了超級賣場競相倒閉的消息，在這些消息的背后，數百家、數百家的供貨商（在本文中，如未特別標明，供貨商主指分銷商環節）望著手中難以兌現的空頭支票欲哭無淚。與此同時，超級賣場吃人的“黑洞”也開始大白于天下，以前懵懂的人開始明白，原來超級賣場的發展和擴張更多的是建立在對廣大供貨商的非分要求上。
“買的沒有賣的精”不再適合于供貨商和超級賣場的關系，廣大的供貨商在與超級賣場的角力中，處在了倍受關注的弱勢地位。媒體、行業主管部門紛紛參與了進來，開始對超級賣場進行了史無前例的批判。但是，可以肯定的是，社會各界對超級賣場的申討，不足以使供貨商和超級賣場較好的回到公平、誠信、盟約的商業規則上。因為，已經遺棄計劃經濟的中國商業，既然已經駛到了市場經濟的快車道上，就要按市場經濟（或者說更具中國特色的市場經濟）的規律辦事。也就是說，供貨商要想改變自己在超級賣場面前的弱勢地位，要想使雙方的力量變得均衡起來，最關鍵的是要靠供貨商自己的努力。
在被誠信傷得太深的眾多供貨商中，已經有一些開始覺醒和先行。如與超級賣場形成對撼之勢的山西商業聯合會（供貨商組織）的成形，并已經開始發揮其影響力；如南昌手中握有樂百氏、娃哈哈、農夫山泉、完達山等近200個知名品牌供貨權的25家供貨商，面對南昌百貨的非分要求，拍案而起。
但這樣就能使雙方的力量變得盡量持久的均衡嗎？就足以改變目前往超級賣場方向一邊倒的商業規則嗎？就能促使供貨商和超級賣場走向平等、誠信的雙贏境地嗎？
答案顯然是充滿疑問的。為了方便廣大供貨商尋找一些盡量可行的出路，接下來就讓我們分析一些超級賣場猖獗、供貨商身處弱勢地位的主要原因，以從中發現一些可乘之機。
供貨商VS超級賣場
在供貨商的銷售鏈中，終端賣場環節可以說是最重要的一個環節。因為該環節直面消費者，意味著市場份額和顧客擁有量，是一個在產品轉化為商品之后，商品再轉化為貨幣的環節。而誰擁有了盡量多數的消費者資源，誰就擁有了更多的市場話語權及市場主導權，尤其是價格上的主導權。這就是進超級賣場要交進場費、上架費、堆頭費、折扣費等等各種費用的主要成立原因。
再加上，將超級賣場置于所有的終端賣場中，其相對數量的不多，其集約力量的夠大等等，就為超級賣場贏得了更多“驕橫”的資本。所以，它們有能力、有資格將自己的風險轉嫁給供貨商承擔；所以，它們能夠不斷提高進場門檻，能夠把合約當成廢紙，能夠在合同之外從供貨商處斂聚更多 “通路利潤”及其沉淀更多貨款資金。如南昌百貨之所以會驟然增收入場管理費，其在南昌商業中所占的四成市場份額，便是其所依仗的主要東西。
不過，超級賣場將手更多的伸向供貨商的腰包，也有其不得已之處。首先，由于超級賣場們薄利多銷的運做特征，及其互相之間以低價贏取消費者及銷量的競爭，使得它們越來越難靠銷售的本職賺到錢，越來越難從消費者身上賺到錢。在這種情況下，與其讓自己慘，還不如讓別人慘或將別人拖下水和自己一起慘，就在“情理”之中了。其次，超級賣場們的擴張和發展，消耗了自己本就不多的自造“血液”，不從供貨商身上沉淀貨款、斂聚更多的“通路利潤”，它們又該從何處找到來得更實際的鈔票呢？
或許正是這些原因的存在，才在2001年造成了超級賣場們規模大幅度擴張，微薄利潤不升反降的局面。有資料顯示，2001年，中國91家銷售收入超過1億元的超市，公司門店、營業面積、人員等指標大幅度上升了45%到58％，但利潤率卻僅為1.33％，比2000年下降了0.23個百分點。
面對得寸進尺的超級賣場，在多數情況下，絕大多數供貨商們還是得將自己的產品送給供貨商捏著，還是不得不眼睜睜的看著自己的貨款被超級賣場捂著。因為，市場上和自己所經營產品形成競爭的類似產品多的是，你不愿意和超級賣場合作，有的是你的對手想進入超級賣場；因為，在終端賣場中，超級賣場盡管為數不多，但它們往往控制著 大中 城市的大部分商業份額，也就是說，你做100家普通終端所占據的市場份額，可能還不上做1家超級賣場所為自己贏得的市場占有率。
在這場供貨商與超級賣場的角力中，供貨商似乎永遠不堪一擊。真的嗎？
供貨商需要的不僅是自強
許多的供貨商都會崇拜可口可樂這個品牌，它們看中的可能不是別的，而是因為可口可樂能夠相對自己，在大多數超級賣場那里享受到不同的“國民待遇”。能夠做到可口可樂這般具有超強消費號召力的品牌，在全世界都沒有幾個，況且，這還需要不算短的時間等等。在這種情況下，所經營產品多是勢單力弱品牌的供貨商，要想少挨些傷筋動骨甚至是血本無歸的“宰”，就只有自覺而乖巧的謀某其它出路了。
其一，現在，幾乎所有的供貨商都在研究如何與超級賣場打交道的辦法，如何提高自己的公關和談判能力。
這沒有錯，但再高明的辦法、再不錯的能力，也不足以改變自己在超級賣場面前的地位，都不足以使雙方的力量變得均衡起來。所以，這只能使自己盡量少受些超級賣場的非分要求，這只是不足以治標更不足以治本的非長久之技，或者說是權益之計。
其二，供貨商聯盟是一條路子，但絕非那么簡單。
許多的供貨商都已經認識到了，業態近似的超級賣場們盡管互相敵對沒有聯盟，但它們對自己所采取的行為，如合同內不斷高漲的合作門檻，如合同之外的利益豪奪和風險轉嫁，如低價“傾銷”等等，幾乎都已經是不約而同的約定俗成。從這個層面上來說，超級賣場在對供貨商的態度上，又具有不成文的聯盟性質。正是因為如此，一家供貨商要想繞道而行，它需要繞過的不僅是一家超級賣場，而是所有的超級賣場力量。在此環境中，既想借用超級賣場力量，而又不想“挨宰”的供貨商又豈是超級賣場們的對手？
許多的供貨商都已經意識到了：自己在集約貿易力量面前所遭遇逆境的原因。它們也要在超級賣場們的對面，形成另一股足以促成勢力均衡形成對撼的盟約力量。正如本文前述，山西的商業聯合會是這樣的聯盟組織；在南昌百貨事件中，那25家供貨商也是這樣的組織。其中的區別不過是，一個是有意識的、長久的商業組織；另一個則是為應付某起事件，而下意識走到一起形成集約力量、共同克服難題的短期性聯盟。當然，無法排除它們再走到一起的可能。
但是，縱觀這兩起典型的聯盟，我們會發現，它們都難以從根本上，改變自己與超級賣場的合作規則。如，對意圖長久的供貨商聯盟組織而言，由于各個具體供貨商生存和發展壓力的不同，而難以保持進退的一致性。如果，其中不斷的有成員發生“背叛”，這個組織亦難以發揮其平衡商業力量的作用。就在南昌百貨面前共進退的那25家供貨商聯盟來說，它們如果真的選擇了停止供貨和撤貨的作為，就意味著：將會失去一個在南昌商業占4成份額的大賣場進行拼搏的絕好機會。事實上，它們最后選擇了與南昌百貨達成協商，繼續與南昌百貨進行合作的“諒解備忘錄”。但可以想見的是，得以繼續合作下去的原因，僅僅是因為供貨商們爭取到了不支付突增的進場管理費，這一點點權益。它們與南昌百貨的合作仍然是雙贏天平傾斜的合作。
供貨商要想使自己與超級賣場的合作，回到自己夢想已久的“伊甸園”，還得為自己增加與超級賣場進行對話的砝碼，還得想想其它更有力、更可行的辦法。
平衡商業力量的出路
通過前述分析，我們可以發現，超級賣場之所以能夠壓倒供貨商，其一個非常核心的原因那就是：由于供貨商所面對的超級賣場資源的有限性，所面對的真正講究雙贏商業規則的超級賣場的希缺性，而致使其機會成本大于了機會收入。對超級賣場來講，卻因為所面對的供貨商及類似產品基數的龐大性，其機會收入通常都遠遠的大于機會成本。
但是，假如供貨商能夠從渠道終端資源著手，在中小賣場中精耕細作，扶持出能夠削減超級賣場的銷售給自己所帶來的影響，在市場業績的產生上能夠抗衡幾個超級賣場的力量，那供貨商們的機會收入就會大大增加，就不必過度依賴超級賣場力量。
從渠道資源著手，培育超級終端的抗衡力量，弱化超級賣場影響力，便是供貨商的出路之一。
假如供貨商們能集體抽掉超級賣場賴以掌握消費者資源的核心――豐富的貨品，那超級賣場就失去了號召力，就再也無法驕傲起來。這就是供貨商的出路之二，即本文前述的供貨商聯盟這條路子。
但是，供貨商們擺著好好的超級賣場不進，又拿什么來保證自己的銷售任務呢？首先，當雙方的力量均衡后，變得勢弱的超級賣場勢必會主動站出來要求妥協，因此，因“冷戰”帶來的銷售影響是不會長久的。其次，并不是所有的超級賣場都需要供貨商這么做，因為，一旦有幾個超級賣場的教訓擺在了面前，后面的超級賣場就會因為其前車之鑒，而變得好處理多了。其三，對中小賣場的精耕細作，能夠弱化暫時性舍棄一部分超級賣場所帶來的銷售影響。
供貨商憑一條腿走路，是很難走穩的。它們要能真正的平衡商業力量，使自己與超級賣場的合作回到健康的商業軌道上來，就最好能在掌控渠道資源和進行聯盟，這兩個方面齊手共抓。（作者：李政權）
“買的沒有賣的精”不再適合于供貨商和超級賣場的關系，廣大的供貨商在與超級賣場的角力中，處在了倍受關注的弱勢地位。媒體、行業主管部門紛紛參與了進來，開始對超級賣場進行了史無前例的批判。但是，可以肯定的是，社會各界對超級賣場的申討，不足以使供貨商和超級賣場較好的回到公平、誠信、盟約的商業規則上。因為，已經遺棄計劃經濟的中國商業，既然已經駛到了市場經濟的快車道上，就要按市場經濟（或者說更具中國特色的市場經濟）的規律辦事。也就是說，供貨商要想改變自己在超級賣場面前的弱勢地位，要想使雙方的力量變得均衡起來，最關鍵的是要靠供貨商自己的努力。
在被誠信傷得太深的眾多供貨商中，已經有一些開始覺醒和先行。如與超級賣場形成對撼之勢的山西商業聯合會（供貨商組織）的成形，并已經開始發揮其影響力；如南昌手中握有樂百氏、娃哈哈、農夫山泉、完達山等近200個知名品牌供貨權的25家供貨商，面對南昌百貨的非分要求，拍案而起。
但這樣就能使雙方的力量變得盡量持久的均衡嗎？就足以改變目前往超級賣場方向一邊倒的商業規則嗎？就能促使供貨商和超級賣場走向平等、誠信的雙贏境地嗎？
答案顯然是充滿疑問的。為了方便廣大供貨商尋找一些盡量可行的出路，接下來就讓我們分析一些超級賣場猖獗、供貨商身處弱勢地位的主要原因，以從中發現一些可乘之機。
供貨商VS超級賣場
在供貨商的銷售鏈中，終端賣場環節可以說是最重要的一個環節。因為該環節直面消費者，意味著市場份額和顧客擁有量，是一個在產品轉化為商品之后，商品再轉化為貨幣的環節。而誰擁有了盡量多數的消費者資源，誰就擁有了更多的市場話語權及市場主導權，尤其是價格上的主導權。這就是進超級賣場要交進場費、上架費、堆頭費、折扣費等等各種費用的主要成立原因。
再加上，將超級賣場置于所有的終端賣場中，其相對數量的不多，其集約力量的夠大等等，就為超級賣場贏得了更多“驕橫”的資本。所以，它們有能力、有資格將自己的風險轉嫁給供貨商承擔；所以，它們能夠不斷提高進場門檻，能夠把合約當成廢紙，能夠在合同之外從供貨商處斂聚更多 “通路利潤”及其沉淀更多貨款資金。如南昌百貨之所以會驟然增收入場管理費，其在南昌商業中所占的四成市場份額，便是其所依仗的主要東西。
不過，超級賣場將手更多的伸向供貨商的腰包，也有其不得已之處。首先，由于超級賣場們薄利多銷的運做特征，及其互相之間以低價贏取消費者及銷量的競爭，使得它們越來越難靠銷售的本職賺到錢，越來越難從消費者身上賺到錢。在這種情況下，與其讓自己慘，還不如讓別人慘或將別人拖下水和自己一起慘，就在“情理”之中了。其次，超級賣場們的擴張和發展，消耗了自己本就不多的自造“血液”，不從供貨商身上沉淀貨款、斂聚更多的“通路利潤”，它們又該從何處找到來得更實際的鈔票呢？
或許正是這些原因的存在，才在2001年造成了超級賣場們規模大幅度擴張，微薄利潤不升反降的局面。有資料顯示，2001年，中國91家銷售收入超過1億元的超市，公司門店、營業面積、人員等指標大幅度上升了45%到58％，但利潤率卻僅為1.33％，比2000年下降了0.23個百分點。
面對得寸進尺的超級賣場，在多數情況下，絕大多數供貨商們還是得將自己的產品送給供貨商捏著，還是不得不眼睜睜的看著自己的貨款被超級賣場捂著。因為，市場上和自己所經營產品形成競爭的類似產品多的是，你不愿意和超級賣場合作，有的是你的對手想進入超級賣場；因為，在終端賣場中，超級賣場盡管為數不多，但它們往往控制著 大中 城市的大部分商業份額，也就是說，你做100家普通終端所占據的市場份額，可能還不上做1家超級賣場所為自己贏得的市場占有率。
在這場供貨商與超級賣場的角力中，供貨商似乎永遠不堪一擊。真的嗎？
供貨商需要的不僅是自強
許多的供貨商都會崇拜可口可樂這個品牌，它們看中的可能不是別的，而是因為可口可樂能夠相對自己，在大多數超級賣場那里享受到不同的“國民待遇”。能夠做到可口可樂這般具有超強消費號召力的品牌，在全世界都沒有幾個，況且，這還需要不算短的時間等等。在這種情況下，所經營產品多是勢單力弱品牌的供貨商，要想少挨些傷筋動骨甚至是血本無歸的“宰”，就只有自覺而乖巧的謀某其它出路了。
其一，現在，幾乎所有的供貨商都在研究如何與超級賣場打交道的辦法，如何提高自己的公關和談判能力。
這沒有錯，但再高明的辦法、再不錯的能力，也不足以改變自己在超級賣場面前的地位，都不足以使雙方的力量變得均衡起來。所以，這只能使自己盡量少受些超級賣場的非分要求，這只是不足以治標更不足以治本的非長久之技，或者說是權益之計。
其二，供貨商聯盟是一條路子，但絕非那么簡單。
許多的供貨商都已經認識到了，業態近似的超級賣場們盡管互相敵對沒有聯盟，但它們對自己所采取的行為，如合同內不斷高漲的合作門檻，如合同之外的利益豪奪和風險轉嫁，如低價“傾銷”等等，幾乎都已經是不約而同的約定俗成。從這個層面上來說，超級賣場在對供貨商的態度上，又具有不成文的聯盟性質。正是因為如此，一家供貨商要想繞道而行，它需要繞過的不僅是一家超級賣場，而是所有的超級賣場力量。在此環境中，既想借用超級賣場力量，而又不想“挨宰”的供貨商又豈是超級賣場們的對手？
許多的供貨商都已經意識到了：自己在集約貿易力量面前所遭遇逆境的原因。它們也要在超級賣場們的對面，形成另一股足以促成勢力均衡形成對撼的盟約力量。正如本文前述，山西的商業聯合會是這樣的聯盟組織；在南昌百貨事件中，那25家供貨商也是這樣的組織。其中的區別不過是，一個是有意識的、長久的商業組織；另一個則是為應付某起事件，而下意識走到一起形成集約力量、共同克服難題的短期性聯盟。當然，無法排除它們再走到一起的可能。
但是，縱觀這兩起典型的聯盟，我們會發現，它們都難以從根本上，改變自己與超級賣場的合作規則。如，對意圖長久的供貨商聯盟組織而言，由于各個具體供貨商生存和發展壓力的不同，而難以保持進退的一致性。如果，其中不斷的有成員發生“背叛”，這個組織亦難以發揮其平衡商業力量的作用。就在南昌百貨面前共進退的那25家供貨商聯盟來說，它們如果真的選擇了停止供貨和撤貨的作為，就意味著：將會失去一個在南昌商業占4成份額的大賣場進行拼搏的絕好機會。事實上，它們最后選擇了與南昌百貨達成協商，繼續與南昌百貨進行合作的“諒解備忘錄”。但可以想見的是，得以繼續合作下去的原因，僅僅是因為供貨商們爭取到了不支付突增的進場管理費，這一點點權益。它們與南昌百貨的合作仍然是雙贏天平傾斜的合作。
供貨商要想使自己與超級賣場的合作，回到自己夢想已久的“伊甸園”，還得為自己增加與超級賣場進行對話的砝碼，還得想想其它更有力、更可行的辦法。
平衡商業力量的出路
通過前述分析，我們可以發現，超級賣場之所以能夠壓倒供貨商，其一個非常核心的原因那就是：由于供貨商所面對的超級賣場資源的有限性，所面對的真正講究雙贏商業規則的超級賣場的希缺性，而致使其機會成本大于了機會收入。對超級賣場來講，卻因為所面對的供貨商及類似產品基數的龐大性，其機會收入通常都遠遠的大于機會成本。
但是，假如供貨商能夠從渠道終端資源著手，在中小賣場中精耕細作，扶持出能夠削減超級賣場的銷售給自己所帶來的影響，在市場業績的產生上能夠抗衡幾個超級賣場的力量，那供貨商們的機會收入就會大大增加，就不必過度依賴超級賣場力量。
從渠道資源著手，培育超級終端的抗衡力量，弱化超級賣場影響力，便是供貨商的出路之一。
假如供貨商們能集體抽掉超級賣場賴以掌握消費者資源的核心――豐富的貨品，那超級賣場就失去了號召力，就再也無法驕傲起來。這就是供貨商的出路之二，即本文前述的供貨商聯盟這條路子。
但是，供貨商們擺著好好的超級賣場不進，又拿什么來保證自己的銷售任務呢？首先，當雙方的力量均衡后，變得勢弱的超級賣場勢必會主動站出來要求妥協，因此，因“冷戰”帶來的銷售影響是不會長久的。其次，并不是所有的超級賣場都需要供貨商這么做，因為，一旦有幾個超級賣場的教訓擺在了面前，后面的超級賣場就會因為其前車之鑒，而變得好處理多了。其三，對中小賣場的精耕細作，能夠弱化暫時性舍棄一部分超級賣場所帶來的銷售影響。
供貨商憑一條腿走路，是很難走穩的。它們要能真正的平衡商業力量，使自己與超級賣場的合作回到健康的商業軌道上來，就最好能在掌控渠道資源和進行聯盟，這兩個方面齊手共抓。（作者：李政權）
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本文來源： 供貨商的出路
